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Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Interpretationsleitfaden MaRisk Version 4.0 Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRisk LA Version.

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1 Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Interpretationsleitfaden MaRisk Version 4.0 Mustervortrag zum Interpretationsleitfaden MaRisk LA Version

2 Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Im Rahmen des Projektes Umsetzungsunterstützung Basel III des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) stellt der DSGV der Sparkassen-Finanzgruppe den Interpretationsleitfaden MaRisk zur Verfügung. Alle Rechte an diesem Dokument liegen beim DSGV. Die Inhalte sind vertraulich zu behandeln und nur für den internen Dienstgebrauch bestimmt. Eine Weitergabe an Dritte ist ohne die vorherige schriftliche Zustimmung des DSGV nicht gestattet. Bei Verwendung der Schaubilder wird um entsprechende Quellenangabe gebeten. Vertraulichkeitshinweis

3 1. Einleitung

4 Module der MaRisk und Kapitel des Leitfadens MaRisk-Interpretationsleitfaden Inhaltsverzeichnis 1.Einleitung 2.Anforderungen an eine ordnungs- gemäße Geschäftsorganisation 3.Übergreifende Anforderungen 4.Anforderungen an die Prozesse 5.Risikosteuerung und -controlling 6.Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision 7.Verzeichnisse und Anlagen MaRisk-Interpretationsleitfaden Inhaltsverzeichnis 1.Einleitung 2.Anforderungen an eine ordnungs- gemäße Geschäftsorganisation 3.Übergreifende Anforderungen 4.Anforderungen an die Prozesse 5.Risikosteuerung und -controlling 6.Anforderung an die Ausgestaltung der Internen Revision 7.Verzeichnisse und Anlagen AT 4.4 BT 2 AT 1 AT 2.1 AT 2.2 AT AT AT 4.1 BTR 1 BTR 2 BTR 3 BTR 4 AT 2.3 AT 8 BTO 1.2 BTO 1.3 BTO 1.4 BTO 2.2 AT AT 6 AT 7 AT 9 BTO 1.1 BTO 2.1 AT 3 AT 4.5 AT 4.2 AT 5 AT 4.3

5 Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) SolvV/GroMiKV KWG technische Anhänge Mittels CRD-Umsetzungsgesetz finden Regelungen Eingang in das KWG technische Details gehen in Rechtsverordnungen ein qualitative Anforderungen RL 2006/49/EG RL 2006/48/EG EU-Richtlinien Artikel 22, 123

6 Quelle: BaFin (mit Ergänzungen)

7 Rolle des Aufsichtsorgans unter den MaRisk Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt. [oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat] Basel II Tz. 730: Das oberste Verwaltungsorgan trägt die Verantwortung für die Festlegung der Risikotoleranz der Bank. Es sollte außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsleitung ein Regelwerk für die Beurteilung der verschiedenen Risiken einführt, ein System entwickelt, mittels dessen das Risiko zur Kapitalausstattung der Bank in Beziehung gebracht werden kann, und eine Methode einführt, um die Einhaltung der internen Vorschriften zu überwachen. Es ist gleichermaßen von Bedeutung, dass das oberste Verwaltungsorgan strikte interne Kontrollen und schriftliche Vorschriften und Verfahrensweisen einführt und unterstützt; das oberste Verwaltungsorgan sollte sicherstellen, dass die Geschäftsleitung diese Regelungen in der gesamten Bankorganisation wirksam vermittelt. [oberstes Verwaltungsorgan, engl. board of directors, entspricht bei Sparkassen eher dem Gesamtvorstand in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat, als dem Verwaltungsrat] Zur sachgerechten Wahrnehmung der Überwachungsfunktion muss das Aufsichtsorgan in die institutsinternen Leitungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse eingebunden werden (vgl. AT 1 Tz. 1). Strategien Kontrolle Bericht- erstattung Bericht- erstattung Leitungs-, Steuerungs- und Kontroll- prozesse AT 4.2 Tz. 5 Erläuterung Erörterung der Strategien des Instituts (ggf. in einem Aus- schuss des Aufsichtsorgans) BT 2.4 Tz. 5 und Tz. 6 -schwerwiegende Feststel- lungen gegen Geschäftsleiter -schwerwiegende o. nicht be- hobene wesentliche Mängel AT Tz. 6 Erläuterung Angemessene Information über die Risikosituation des Instituts durch die Geschäftsleitung Auskunfts- recht Auskunfts- recht AT 4.4 Tz. 2 Auskunftsrecht des Aufsichtsorgans bei der Internen Revision; unter Einbeziehung der Geschäftsleitung

8 MaRisk setzen die qualitativen Anforderungen des SRP an die Institute in nationales Recht um Säule 2 (ICAAP) Mindestanforderungen an das Risikomanagement Solvabilitätsverordnung Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision Anforderungen an Risikosteuerungs- und Controllingprozesse Allgemeine Anforderungen Anforderungen an die Strategien, Risikotragfähigkeit, Zinsänderungs-, Liquiditäts- und operationelle Risiken Anforderungen an Stresstests, Verbriefungs- und Kreditrisikominderungstechniken Anforderungen an Aufbau- und Ablauforganisation

9 Der Grundsatz der doppelten Proportionalität Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur –Identifizierung, –Messung, –Steuerung und zum –Reporting von Risiken im Kreditinstitut Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) Verfahren zur –Identifizierung, –Messung, –Steuerung und zum –Reporting von Risiken im Kreditinstitut 1. Der bankinterne Prozess (ICAAP) muss zur Größe, Risikostruktur und zum Geschäfts-volumen des Instituts proportional sein. 2. Die Häufigkeit und Intensität der Prüfung des ICAAP durch den Aufseher (SREP) muss zu dessen Ausgestaltung proportional sein. Super- visory Review and Eva- luation Process (SREP) InstitutgetriebenAufsichtgetrieben

10 Dimensionen der MaRisk Kreditgeschäft (BTO 1) Handelsgeschäft (BTO 2) Adressenausfallrisiken (BTR 1) Marktpreisrisiken inkl. ZÄR (BTR 2) Liquiditätsrisiken (BTR 3) Operationelle Risiken (BTR 4) Wesentliche Risikoarten Geschäftsarten Allgemeine Anforderungen des AT Interne Revision BT 2 Risikokonzentrationen

11 Modul AT (Allgemeiner Teil) Modul BT (Besonderer Teil) BT 1 Besondere Anforderungen an das interne Kontrollsystem AT 1 Vorbemerkung AT 2 Anwendungsbereich AT 2.1 Anwenderkreis AT 2.2 Risiken AT 2.3 Geschäfte AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung AT 4 Allgemeine Anforderungen an das Risikomanagement AT 4.1 Risikotragfähigkeit AT 4.2 Strategien AT 4.3 Internes Kontrollsystem AT Aufbau- und Ablauforganisation AT Risikosteuerungs- und -controllingprozesse AT Stresstests AT 4.4 Interne Revision BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und -controllingprozesse BTR 1 Adressenausfallrisiken BTR 2 Marktpreisrisiken BTR 2.1 Allgemeine Anforderungen BTR 2.2 Marktpreisrisiken des Handelsbuches BTR 2.3 Marktpreisrisiken des Anlagebuches (einschl. ZÄR) BTR 3 Liquiditätsrisiken BTR 3.1 Allgemeine Anforderungen BTR 3.2 Zusätzliche Anforderungen an kapitalmarktorientierte Institute BTR 4 Operationelle Risiken AT 4.5 Risikomanagement auf Gruppenebene AT 5 Organisationsrichtlinien AT 6 Dokumentation AT 7 Ressourcen AT 7.1 Personal und Anreizsysteme AT 7.2 Technisch-organisatorische Ausstattung AT 7.3 Notfallkonzept AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten AT 9 Outsourcing BT 2 Besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision BT 2.1 Aufgaben der Internen RevisionBT 2.3 Prüfungsplanung und -durchführung BT 2.5 Reaktion auf fest- BT 2.2 Grundsätze für die Interne RevisionBT 2.4 Auslagerung der Internen Revision gestellte Mängel BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation BTO 1 Kreditgeschäft BTO 1.1 Funktionstrennung und Votierung BTO 1.2 Anforderungen an die Prozesse im Kreditgeschäft BTO Kreditgewährung BTO Kreditweiterbearbeitung BTO Kreditbearbeitungskontrolle BTO Intensivbetreuung BTO Behandlung von Problemkrediten BTO Risikovorsorge BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von Risiken BTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren BTO 2 Handelsgeschäft BTO 2.1 Funktionstrennung BTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im Handelsgeschäft BTO Handel BTO Abwicklung und Kontrolle BTO Abbildung im Risikocontrolling

12 Öffnungsklausel: Größe des Instituts / Betriebsgröße AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3 Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...] AT 1 – Textziffer 4 – Sätze 1 bis 3 Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Institute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. Insoweit kann es vor allem auch von kleineren Instituten flexibel umgesetzt werden. [...] AT 2.1 Tz. 2 AT 4.4 Tz. 1 BTO Tz. 1 BTO 1.1 Tz. 1 Erl. BTO 2.1 Tz. 2 Erl. Geltung der MaRisk für Wertpapierhandelsbanken und Finanzdienstleistungsinstitute Kreditinstitut kann von der Einrichtung einer Revisionseinheit absehen Vereinfachte Umsetzung der Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation im Kredit- und Handelsgeschäft Bei kleineren Kreditinstituten sind unter bestimmten Voraussetzungen Ausnahmen hinsichtlich der Funktionstrennung möglich. Erleichterungen hinsichtlich der Funktionstrennung bei kleinen Instituten Beispiele:

13 Öffnungsklausel:... nach Art, Umfang, Komplexität... AT 2.1 Tz. 2: Beachtung der Anforderungen für Finanzdienstleistungsinstitute u. Wertpapierhandelsbanken AT 2.3 Tz. 3 Erl.: Umsetzung der Anforderungen für das traditionelle Warengeschäft AT 4.2 Tz. 3: Detaillierungsgrad der Strategien AT 4.3 Tz. 1: Einrichtung von Regelungen zur Aufbau- u. Ablauforganisation und von Risikosteuerungs- und -controlling- prozessen AT Tz. 1 und 3: Ausgestaltung von Stresstests AT 4.5 Tz. 1 Erl.: Ausgestaltung des Risikomanagements auf Gruppenebene AT 5 Tz. 1: Detaillierungsgrad der Organisationsrichtlinien AT 9 Tz. 2 Erl.: Durchführung Outsourcing Risikoanalyse AT 9 Tz. 8 Erl.: Ernennung des Revisionsbeauftragten BTO 1.1 Tz. 2: Notwendigkeit von zwei Voten BTO 1.2 Tz. 10: Ausgestaltung von standardisierten Kreditvorlagen BTO Tz. 1 Erl.: Abwicklungssysteme BTR 2.3 Tz. 4: Bewertung, Ergebnisermittlung und Kommunikation der Risiken BTR 3 Tz. 5: Identifikation von Liquiditätskosten und -risiken AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1 Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...] AT 1 – Textziffer 4 – Satz 1 Das Rundschreiben trägt der heterogenen Institutsstruktur und der Vielfalt der Geschäftsaktivitäten Rechnung. [...]

14 Öffnungsklausel:... Risikogehalt... AT 8 Tz. 1: Grundlage des Konzepts für Aktivitäten in neuen Produkten / auf neuen Märkten BTO 1.2 Tz. 3: Intensität der Beurteilung der für das Adressenausfallrisiko eines Kreditengagements bedeutsamen Aspekte BTO 1.2 Tz. 6: Bewertung der Risiken eines Engagements BTO 1.2 Tz. 6 Erl.: Pflicht zur jährlichen Beurteilung der Risiken BTO Tz. 1: Intensität der Analyse der für die Beurteilung des Risikos wichtigen Faktoren im Rahmen der Kreditgewährung BTO Tz. 2: Intensität der Beurteilung der Adressenausfallrisiken BTO 2.1 Tz. 2 Erl.: Merkmale nicht- risikorelevanter Handelsaktivitäten AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2 [...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...] AT 1 – Textziffer 4 – Satz 2 [...] Es enthält zahlreiche Öffnungsklauseln, die abhängig von der Größe der Kreditinstitute, den Geschäftsschwerpunkten und der Risikosituation eine vereinfachte Umsetzung ermöglichen. [...]

15 Unbestimmte Begriffe:... unverzüglich... AT Tz. 5: Weiterleitung von unter Risikogesichts- punkten wesentlichen Informationen an Geschäfts- leitung AT 4.4 Tz. 4: Informationen, Unterlagen und Einblicke an Interne Revision BTO Tz. 4: Außerordentliche Überprüfungen von Engagements; Weiterleitung der Informationen BTO Tz. 2: Mitteilung eines erheblichen Risiko- vorsorgebedarfs BTO Tz. 3: Bestätigung für Geschäftsabschlüsse außerhalb der Geschäftsräume; Anzeige gegenüber dem eigenen Kreditinstitut BTO Tz. 5: Erfassung der Handelsgeschäfte BTO Tz. 7: Weiterleitung von Abschlussdaten und Unterlagen über Spätgeschäfte BTO Tz. 2: Bestätigung von Handelsgeschäften; Überwachung des Eingangs der Gegenbestätigung; Reklamation von fehlenden Gegenbestätigungen BTO Tz. 5: Unterrichtung des für die Markt- gerechtigkeitskontrolle zuständigen Geschäfts- leiters BTO Tz. 6: Klärung von Unstimmigkeiten und Auffälligkeiten von Handelsgeschäften BTO Tz. 7: Klärung von Auffälligkeiten bei der Abstimmung von Zwischen- und Auffangkonten BTO Tz. 1: Abbildung von Handelsgeschäften im Risikocontrolling BTR 1 Tz. 5: Anrechnung von Geschäften auf kredit- nehmerbezogene Limite BTR 2.2. Tz. 1: Anrechnung der mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäfte des Handelsbuches auf Limite BTR 4 Tz. 3: Analyse von bedeutenden Schadensfällen BT 2.4 Tz. 1: Vorlegen des Berichts bei schwerwiegenden Mängeln BT 2.4 Tz. 5: Berichterstattung bei schwerwiegenden Feststellungen gegen Geschäftsleitung; Information des Aufsichtsorgans BT 2.4 Tz. 6: Informieren des Aufsichtsorgans über schwerwiegende Mängel

16 Unbestimmte Begriffe:... zeitnah... AT Tz. 7: Anpassung der Risikosteuerungs- und -controllingprozesse AT 5 Tz. 2: Anpassung der Organisations- richtlinien AT 7.3 Tz. 2: Ersatzlösungen im Notfall AT 8 Tz. 5: Informieren der Geschäftsleitung über Konzept und Aufnahme der laufenden Geschäftstätigkeit BTO 1.2 Tz. 9: Einreichung und Auswertung der erforderlichen Kreditunterlagen BTO Tz. 2: Ermittlung der erforderlichen Risikovorsorge BTO 1.3 Tz. 3 Erl.: Durchführung von Maßnahmen nach Früherkennung von Risiken BTO Tz. 4: Vorliegen von Geschäftsunter- lagen für Handelsgeschäfte BTR 1 Tz. 3: Informieren der Positions- verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei Handelsgeschäften BTR 2.2 Tz. 1: Informieren des Positions- verantwortlichen über Limite und Ausnutzung bei mit Marktpreisrisiken behafteten Geschäften des Handelsbuches BTR 2.2 Tz. 3: Bericht über Gesamtrisiko- positionen, Ergebnisse u. Limitaus- lastungen an zuständigen Geschäftsleiter BT 2.4 Tz. 1: Schriftlicher Bericht über Prüfung von Interner Revision an Geschäftsleitung BT 2.4 Tz. 4: Verfassen eines Gesamtberichts durch die Interne Revision und Vorlage an Geschäftsleitung Der Begriff zeitnah ist weniger streng als der Begriff unverzüglich.

17 2. Anforderungen an eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation

18 Anforderungen an die Strategien Geschäftsstrategie -Festlegung durch die Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1) -Beinhaltet Ziele für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 1) -Sowohl externe als auch interne Einflussfaktoren sind zu berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 1) -Der Inhalt liegt allein in der Verantwortung der Geschäftsleitung (AT 4.2 Tz. 1 Erl.) -Ist nicht Gegenstand von Prüfungshandlungen durch externe Prüfer oder Interne Revision (AT 4.2 Tz. 1 Erl.) -Ist bei der Überprüfung der Risikostrategie heranzuziehen (AT 4.2 Tz. 1 Erl.) Risikostrategie -Konsistenz zur Geschäftsstrategie (AT 4.2 Tz. 2) -Beinhaltet die Ziele der Risikosteuerung wesentlicher Geschäftsaktivitäten sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele (AT 4.2 Tz. 2) -Kann in die Geschäftsstrategie integriert werden (AT 4.2 Tz. 3) -Risikokonzentrationen sind zu berücksichtigen sowie Risikotoleranzen festzulegen – auch Ertragssituation berücksichtigen (AT 4.2 Tz. 2) -Kann in unterschiedlich detaillierte Teilstrategien unterteilt werden (AT 4.2 Tz. 2) Strategien -Teil des Risikomanagements (AT 1 Tz. 1) -Teil der Internal Governance (AT 1 Tz. 2) -Verantwortung für Festlegung liegt bei der Geschäftsleitung (AT 3 Tz. 1) -Risikotragfähigkeit ist im Rahmen der Festlegung der Strategien zu berücksichtigen (AT 4.1 Tz. 2) -Verantwortung der Geschäftsleitung für die Festlegung ist nicht delegierbar (AT 4.2 Tz. 3) -Geschäftsleitung muss für die Umsetzung Sorge tragen (AT 4.2 Tz. 3) -Detaillierungsgrad ist abhängig von Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten (AT 4.2 Tz. 3) -Nachhaltigkeit (AT 4.2 Tz. 1) -Geeignete Kommunikation im Institut (AT 4.2 Tz. 6) -Geschäftsleitung hat einen Strategieprozess einzurichten (AT 4.2 Tz. 4) -Adressaten sind alle Mitglieder (oder Ausschuss) des Aufsichtsorgans (AT 4.2 Tz. 5 Erl.) -Vorgaben für Emittentenlimite müssen mit Zielen der Strategie im Einklang stehen (BTR 1 Tz. 4) -Strategien und ggf. Anpassung sind dem Aufsichtsorgan zur Kenntnis zu geben und mit diesem zu erörtern (AT 4.2 Tz. 5) -Bericht über Kreditentscheidungen, die von den Strategien abweichen (BTR 1 Tz. 7) -Strategische Ziele sowie die Maßnahmen zu deren Erreichung als Eckpunkte für die strategische Planung; für plausible Überführung in operative Unternehmensplanung ist hinreichend konkrete Formulierung erforderlich (AT 4.2 Tz. 1 Erl.) Allgemeine Anforderungen: Spezielle Anforderungen an Geschäfts- und Risikostrategie:

19 Vielzahl von Umsetzungsmöglichkeiten Geschäftsstrategie Rahmenanweisungen Risikostrategie ggf. weitere Strategien KreditHandel... Vorgabe von Leit- linien durch die Geschäftsleitung Herunterbrechen für einzelne OE Organisationsrichtlinien detailliertkompakt (Gesamt-) Strategie Organisations- richtlinien Festlegung von: - Grundsätzen, Verfahren und Maßnahmen - für einzelne Organisationseinheiten, - Stellen und - Funktionen von einer zentralen Stelle oder von Stellen (jedoch nicht durch die Geschäftsleitung). Festlegung von: - grundsätzlichen Zielen, - geschäftspolitischen Absichten sowie - grundsätzlichen Maßnahmen zur Zielerreichung durch die Geschäftsleitung. Dokumentation eines gemeinsamen Grund- verständnisses für die weitere Entwicklung des Instituts. diverse Zwischenlösungen Operationa- lisierung der strat. Ziele

20 Operationalisierung der strategischen Zielsetzung Geschäftsstrategie Rahmenanweisungen Risikostrategie ggf. weitere Strategien KreditHandel... Vorgabe von Leit- linien durch die Geschäftsleitung Herunterbrechen für einzelne OE Organisationsrichtlinien detailliertes Modellkompaktes Modell (Gesamt-) Strategie Organisations- richtlinien Operationa- lisierung der strat. Ziele weniger Ziele, mehr Maßnahmen weniger all- gemeine Struktur stärkere Differenzierung weniger Rahmen, dafür konkretere Vorgaben Zuschnitt auf Organisations- einheiten, Stellen und Funktionen Horizont: kurzfristiger

21 Strategieprozess gemäß MaRisk Anpassung Kommuni- kation* Planung Umsetzung Abweichungs- analyse* Beurteilung Anpassungen der Strategien mit Aufsichtsorgan erörtern Gegenüber Mitarbeitern kommunizieren Externe Faktoren (u. a. Wettbewerb) Interne Faktoren (u. a. Risikotragfähigkeit, Ertragslage) Annahmen zu relevanten Einflussfaktoren Input für Risikostrategie (Konsistenz) Eckpunkte für operative Planungen Regelmäßige bzw. anlassbezogene Prüfung der Annahmen Überprüfung der Zielerreichung Einschätzung der Abweichung auf Basis der vorgenommenen Ursachenanalyse Formulierung einer angepassten Geschäftsstrategie * keine expliziten Prozessschritte nach AT 4.2 Tz. 4 MaRisk

22 3. Übergreifende Anforderungen

23 Vorstand 1... Handel Aufbauorganisation: Unterscheidung Bereich, Stelle und Funktion... Da dem Vorstand 1 die Funktion / StelleHandel zugeordnet ist: ist der Vorstand Handelsvorstand ist sein Dezernat der Handelsbereich Stelle Rechtsabteilung ist unabhängig von der Stelle Handel Rechtsabteilung Vorstand 2 Controlling Marktfolge... Da dem Vorstand 2 die Funktion / StelleMarktfolge zugeordnet ist: ist der Vorstand Marktfolge-Vorstand ist sein Dezernat der Marktfolgebereich Abwicklung Stelle Abwicklung ist unabhängig vom Handelsbereich Die Funktion (Aufgabe) des Marktpreisrisikocontrollings wird (u. a.) in der Stelle Controlling wahrgenommen. aufbauorganisatorische Trennung der Bereiche

24 Vorstand 1Vorstand 2 Marktunabhängige Bereiche Festlegung von Kontrahenten- und Emittentenlimiten Abwicklung + Kontrolle Überwachung Vertretung Markt / Handel § 34 KWG (Verhinderungs- vertreter) FDLs / stand. Mengeng. Vertrieb / Teilmärkte Vertretung Marktfolge § 34 KWG Vertretung in der Linie nach MaRisk problemlos möglich Vertretungsregeln Handel MarktMarktfolge

25 Vertretung für Vorstand 2 auf Vorstandsebene im Zweier- vorstand Vertretung für markt- unabhängige Bereiche z. B. durch den AL Marktfolge Vorstand 2Vorstand 1 Abwicklung + Kontrolle Überwachung Marktunabhängige Bereiche Vertrieb / Teilmärkte Markt / HandelsvorstandÜberwachungsvorstand FDLs / stand. Mengeng. Handel MarktMarktfolge Wichtig: Funktionstrennungen sind auch im Vertretungsfall zu beachten! Organisation

26 Vorstand 1Vorstand 2... Verhinderungsvertreter Markt / Handel Marktunabhängige Bereiche FDLs / stand. Mengeng.Vertrieb / Teilmärkte Beschlussfassung über Großkredite § 13 KWG nur einstimmig durch alle Geschäftsleiter Im Vertretungsfall: Unabhängiges Votum im Marktfolgebereich er- forderlich. Analoge Geltung für Organkredite, § 15 KWG Aussage HV Deutsche Bundesbank in Abstimmung mit BaFin: Vertretung möglich! Vertretungsregeln: § 13 Abs. 2 Satz 1 KWG Handel Markt Marktfolge

27 Vorstand nach MaRisk (Markt, Marktfolge) Vorstand nach MaRisk (Handel) Stellen / Funktionen nach BTO 1 (Kreditgeschäft) Stellen / Funktionen nach BTO 2 (Handelsgeschäft) neutrale Stellen / Funktionen stand. Mengeng.= standardisiertes Mengengeschäft FDL= Finanzdienstleistungsfiliale Legende – Symbolik nach Farben und Abkürzungen Vertriebsstellen freie Zuordnung möglich

28 Marktvorstand Marktfolge Rechnungswesen Abwicklung + Kontrolle Risikocontrolling Handel Marktunabhängige Bereiche FDLs / stand. Mengeng. 2 Vertrieb / Teilmärkte 1 Handelsvorstand 1)z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden Handel / Markt – Aufbauorganisation Vorstand 1Vorstand 2 Markt Marktfolge-Vorstand Interne Revision Treasury 3 freie Zuordnung 2)z. B. Privatkundengeschäft 3)bei Kurs- / Abschluss- bzw. Dispositionsverantwortung

29 Handel / Markt – Aufbauorganisation Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng. 2 Marktvorstand Handel Handelsvorstand Markt Interne Revision Treasury 3 Vorstand 1 Marktfolge-Vorstand Marktfolge Vorstand 3 Marktvorstand Markt Vorstand 2 Abwicklung + Kontrolle Risikocontrolling Marktunabhängige Bereiche Rechnungswesen Rechtsabteilung 1)z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2)z. B. Privatkundengeschäft 3)bei Kurs- / Abschluss- bzw. Dispositionsverantwortung

30 Handel / Markt – Aufbauorganisation Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng. 2 Marktvorstand Handel Handelsvorstand Markt Interne Revision Vorstand 1 Marktfolge-Vorstand Marktfolge Vorstand 3 Vorstand 2 Abwicklung + Kontrolle Risikocontrolling Marktunabhängige Bereiche RechnungswesenRechtsabteilung 1)z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden 2) z. B. Privatkundengeschäft

31 Handel / Markt – Aufbauorganisation Vorstand 1 Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng. 2 Vertrieb / Teilmärkte 1 FDLs / stand. Mengeng. 2 1)z. B. Individualkunden, Firmen- und Gewerbekunden Vorstand 3Vorstand 2Vorstand 4 Marktvorstand Handel Handelsvorstand Markt Interne Revision Marktfolge-Vorstand Marktfolge Abwicklung / Kontrolle Risikocontrolling Marktunabhängige Rechnungswesen Markt Treasury 3 Marktvorstand Rechtsabteilung 2)z. B. Privatkundengeschäft 3)bei Kurs- / Abschluss- bzw. Dispositionsverantwortung

32 Funktionszyklus des betrieblichen Weiterbildungssystems 1. Bedarfsanalyse 2. Qualifikations- ziele 2. Qualifikations- ziele 3. Programm- planung 3. Programm- planung 4. Durchführung 5. Transfer- sicherung 5. Transfer- sicherung 6. Erfolgs- kontrolle 6. Erfolgs- kontrolle

33 Berücksichtigung § 25a Abs. 1 KWG (ordnungsgemäße Geschäftsorganisation) + Implikationen der Risikoanalyse Risikoanalyse Outsourcing im Sinne der MaRisk? Aktivitäten und Prozesse wesentlich? Aktivitäten und Prozesse von erheblicher Tragweite? Einbindung in das Risiko- management unmöglich? Ja Durchführung einer Risikoanalyse nach MaRisk + Berücksichtigung im allgemeinen Risikomanagement operationeller Risiken und Überwachung der Risikosituation + Berücksichtigung aller Outsourcing-relevanten Anforderungen der MaRisk + Explizite Einbindung in das Risikomanagement (spezifische Prozesse und Verfahren zur Steuerung und Überwachung) Keine Auslagerung möglich! Nein Ja

34 4. Anforderungen an die Prozesse

35 Durchführung ist abhängig von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt des Engagements BTO 1.1 Tz. 2 Vereinfachtes Verfahren (ein Votum) MaRisk-Verfahren (zwei Voten) Kreditentscheidung MaRisk-konforme Kreditentscheidung Nicht-risikorelevantes Geschäft, i. d. R.: -standardisiertes Mengengeschäft -Retailgeschäft -... Risikorelevantes Geschäft, i. d. R.: -Gewerbeimmobilienfinanzierung -...

36 Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation Betreuer / Sachbearbeiter Abteilungsleiter Bereichsleiter Vorstand Markt Marktfolge Eskalation 1 im Bereich Marktfolge Bereich Markt entscheidet im Rahmen der Kompetenzordnung 1. Votum Zustimmung 2. Eskalationsvotum: Zustimmung 2. Eskalationsvotum: Zustimmung 1. Eskalationsvotum: Ablehnung 1. Eskalationsvotum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG 1) Es ist festzulegen, über wie viel Kompetenzstufen eskaliert werden soll. Die Eskalation ist z. B. entweder über alle Stufen bis zum Vorstand oder nur bis zur nächst höheren Kompetenzebene möglich.

37 Eskalationsverfahren – Beispiel: Einzel-Eskalation Abteilungsleiter Bereichsleiter Vorstand MarktMarktfolge Report über endgültige Ablehnung MF Marktvorstand kann direkt entscheiden, Folge: Aufnahme in Risikobericht Marktvorstand kann direkt entscheiden, Folge: Aufnahme in Risikobericht 1. Votum: Zustimmung 1. Votum: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Ablehnung 2. Eskalationsstufe: Ablehnung 1. Eskalationsvotum: Ablehnung 1. Eskalationsvotum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung Höchste Eskalations- stufe Betreuer / Sachbearbeiter GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

38 Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation Abteilungsleiter Bereichsleiter Vorstand MarktMarktfolge 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Votum: Zustimmung 1. Votum: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Eskalationsstufe: Ablehnung 1. Eskalationsstufe: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung Eskalation der Hierarchiestufe Soweit nicht Vorstandskom- petenz, kann der Kredit mit der Zustimmung des Bereichsleiters Marktfolge ge- nehmigt werden. Betreuer / Sachbearbeiter GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

39 Eskalationsverfahren – Beispiel: Parallel-Eskalation Abteilungsleiter Bereichsleiter Vorstand Markt Marktfolge Marktvorstand kann allein entscheiden Folge: Berichtspflicht Marktvorstand kann allein entscheiden Folge: Berichtspflicht 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Eskalationsstufe: Zustimmung 1. Votum: Zustimmung 1. Votum: Zustimmung 2. Eskalationsstufe: Ablehnung 2. Eskalationsstufe: Ablehnung 1. Eskalationsstufe: Ablehnung 1. Eskalationsstufe: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung 2. Votum: Ablehnung Denkbar: Definition dieser Fälle als Gemeinschafts- kompetenz der Geschäftsleiter Eskalation der Hierarchiestufe Betreuer / Sachbearbeiter GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

40 Kompetenzordnung Limitüberschreitungen Limitüberschreitung Vereinfachtes Verfahren unter Risikogesichtspunkten vertretbar? nein ja MaRisk-Verfahren Kreditentscheidung (zwei Voten usw.) Vereinfachtes Verfahren (z. B. ein Votum) Umfang der Dokumentation festlegen Einstufung z. B. nach: Risikoklasse Kredithöhe ÜZ-Höhe Dauer der ÜZ

41 Votum Zwingend Markt Zwingend Marktfolge Zwingend außerhalb Markt Kunden- ansprache (Initiierung ) Bedürfnis- analyse Produktauswahl Bonität Finan- zie- rungs- paket Kapital- dienst- fähigkeit Abschluss Votum Ver- träge Valu- tierung Ein Votum kann bei vereinfachtem Verfahren entfallen. Inhaltliche Anforde- rungen* Ent- schei- dung Kreditkontrolle ( 4-Augen Prinzip) Kredit- weiter- bearbeitung Für definierte Sicherheiten erfolgt Überprüfung außerhalb Markt Sicher- heiten- bewer- tung Reihenfolge logisch, aber nicht vorgeschrieben 2 7 *Bei Objekt- / Projektfinanzierungen besondere inhaltliche Anforderungen 1 2 Empfehlung: bonitätsabhängige Konditionen 7 Ermittlung der Kapitaldienst- fähigkeit 1 Textziffern gem. MaRisk X X X 2 Stand. Kreditvorlage 10 MaRisk-Musterprozess Kredit – Gesamtübersicht Normalbetreuung / lfd. Überwachung MaRisk-konforme Kreditprozesse BTO 1.1. BTO 1.2 BTO BTO 1.2 BTO 1.2.3

42 Markt Außerhalb Markt MaRisk-konforme Kreditprozesse Inhaltliche Anforderungen ( ): Textziffern gem. MaRisk Normalbetreuung Laufende Überwachung Sanierung / Abwicklung Intensivbetreuung Intensivbetreuung erfordert gemäß MaRisk keine weitergehenden Prozesse oder besondere Funktionstrennung. Daher sind lediglich verschärfte Betreuungskriterien zu benennen. Es muss kein Betreuerwechsel stattfinden. Prozess Intensivbetreuung (BTO 1.2.4)

43 Sanierungs- / Abwicklungs- konzept erarbeiten Sanierung / Abwicklung durchführen Sanierungs- kriterien beachten Sanierungs- fähigkeit und -würdigkeit prüfen Markt Außerhalb Markt Federführung im marktunabhängigen Bereich – wenn Sanierung im Markt, dann Überwachung der Prozesse Inhaltliche Anforderungen Votierung: Votum des marktunabhängigen Bereiches ist aus- reichend, wenn Federführung dort (nur 1 Votum) (X) ( )Textziffern gem. MaRisk Einbindung spezialisierter Mitarbeiter oder Bereiche (X) alternativ möglich Problemkredite: Prozess Sanierung und Abwicklung MaRisk-konforme Kreditprozesse ( BTO 1.2.5)

44 Risikovorsorge (I) (BTO 1.2.6) Die Kriterien, nach welchen Risikovorsorge (EWB, PWB, Abschreibungen, Rückstellungen etc.) zu bilden ist, sind z. B. in den Organisationsrichtlinien festzuhalten. Erhebliche Risikovorsorgebeträge müssen der Geschäftsleitung unverzüglich mitgeteilt werden. BTO Tz. 2 fordert die laufende und zeitnahe Ermittlung der Risikovorsorge. Die Verantwortung muss (zumindest bei bedeutenden Engagements) außerhalb des Bereichs Markt liegen. Die Risikoklassifizierung muss in den Prozess eingebunden werden. Beispieldefinitionen für erhebliche Risikovorsorge: einzelgeschäftsbezogen: a)Vorsorgebedarf > x EURO b)Vorsorgebedarf > x % der geplanten Einzelrisikovorsorge (ERV)* gesamtgeschäftsbezogen: a)Vorsorgebedarf > geglätteter Durchschnitt ERV (3 Jahre) b)Vorsorgebedarf > durchschnittliche ERV (der letzten drei Jahre) + 20 % c)Best Practice: Nutzung von Value-at-Risk-Messungen * ERV = EWB + Rückstellungen für Eventualverbindlichkeiten

45 Risikovorsorge II (BTO 1.2.6) Beispiel: Kriterien für die Bildung einer Risikovorsorge* Ertragssituation: –Nachhaltige Verlustsituation auf Basis des Jahresergebnisses –Ein negativer Trend kann auch aus einem Jahresabschluss in Verbindung mit einer aktuellen BWA abgeleitet werden. –Bei Bewertung der Ertragssituation sind Sonderfaktoren, die das Jahresergebnis beeinflusst haben (z. B. außerordentliche Positionen), zu berücksichtigen. –Weitere: rückläufige Umsatzerlöse, erhöhte Branchenrisiken... Vermögenssituation: –Bilanzielles Fehlkapital: Bei der Bewertung der Vermögenssituation sind ebenfalls unter wirtschaftlicher Sichtweise Sonderfaktoren zu berücksichtigen (z. B. Stille Reserven, Gesellschafterdarlehen, Rangrücktritt etc.). –Weitere: deutlich erhöhter Eigenkapitalverzehr Kapitaldienstfähigkeit: –Zum Beispiel: Die Kapitaldienstfähigkeit ist nachhaltig nicht gegeben (sofortige Berichtspflicht an Kompetenzträger). –Bei der Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit sollten auch Kosten für die Lebensführung bzw. Sonderfaktoren (ähnlich bei der Ertragssituation) berücksichtigt werden. Liquiditätssituation: –... * Sparkasse Münsterland-Ost (Vgl. MaK-Leitfaden)

46 Risikovorsorge (BTO 1.2.6) Markt Außerhalb Markt * ) bzw. Initiierung ** ) Überprüfung bei bedeutenden Engagements Inhaltliche Anforderungen (X)* (X)** (Textziffern gem. MaRisk) (X) alternativ möglich Entscheidung* Risikovorsorge MaRisk-konforme Kreditprozesse

47 Steuerung und Überwachung der Risiken Alle Geschäftsführer sind für die ordnungsgemäße Steuerung und Überwachung der Risiken aus dem Kreditgeschäft verantwortlich. Steuerungsinstrumente sind z. B.: Risikostrategie / Kreditrisikostrategie Limite Konditionengestaltung Überwachungsinstrumente sind z. B.: Verfahren zur Früherkennung von Risiken Berichtswesen Alle wesentlichen Risiken müssen nach BTO 1.3: frühzeitig erkannt, vollständig erfasst, in angemessener Weise quantifiziert und dargestellt und überwacht werden (Einzel- und Portfolio-Ebene).

48 Informationen qualitativ quantitativ extern intern Früherkennung von Risiken Handlungen neues Rating Prozesse Intensivbetreuung Aktivitäten Maßnahmen zur Risikovorsorge... Früherkennung von Risiken: muss kein EDV-System sein Festlegung von Standards zur Informationsverarbeitung Definition: Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen- steuerungsmaßnahmen Definition: Strukturierte Verfahren mit Handlungsanweisungen und Prozessen zur standardisierten Sammlung von risikorelevanten Informationen und ihre Transformation in Gegen- steuerungsmaßnahmen Input Output (Maßnahmen) Früherkennung von Risiken Früherkennung von Risiken GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

49 Element des Gesamtprozesses Früherkennung von Kreditrisiken aus Rating Quantitative Warnsignale aus Konto- und Systemdaten 1) Qualitative Warnsignale sonstige aus Rating sonstige 2 Watchlist -stark gefährdet -gefährdet -auffällig Vor- selektion Abstimmung über künftige Betreuung Abwicklung Sanierung Intensiv- betreuung Datenerhebung / MonitoringKlassifizierung / Bewertung Intensivbetreuung / Problemkreditbearbeitung Normal- betreuung 1) Siehe Konzept Frühwarnliste und Erweiterte Frühwarnliste des DSGV 2) Gemäß Projektempfehlung eng begrenzt 3) grün = Unauffälliger Normalkunde schwarz = Abwicklungsengagement 3)

50 Auswahl des Geschäfte s Auswahl Prüfschrit te MaRisk-Musterprozess Handelsgeschäft MaRisk-konforme Handelsprozesse Abwicklungs auf-gaben durch-führen Kontrollen durchführen Abbildu ng Risiko- controlling Abwicklung / Kontrolle Handel Abschluss Prüfschritte: Rahmenbedingungen eingehalten Neues Produkt / neuer Markt Kompetenzen Limite Marktgerechte Konditionen BTO Tz. 2 Nebenabreden SpätgeschäftBTO Tz. 7 Abwicklungsaufgaben KontrollaufgabenBTO Tz. 1 – 7 AbbildungBTO Tz. 1

51 Aktivitäten in neuen Produkten oder auf neuen Märkten AT 8 Tz. 2 und 6AT 8 Tz. 5AT 8 Tz. 3 und 4 Alle OEs und ein v. Markt u. Handel un- abhängiger Bereich Geschäftsleitung kann delegieren Alle im Arbeits- ablauf eingebun- denen OEs Konzept erstellen Testphase durchführen (Handels- und ggf. Kreditgeschäfte) laufende Geschäfts- tätigkeit aufnehmen Konzept genehmigen Ent- scheidu ng über NPP Liegt ein neues Produkt oder ein neuer Markt vor? Sachgerechte Handhabung gewährleistet? Testphase ist nur bei Handelsgeschäften zwingend erforderlich, bei komplexen anderen Produkten soweit sinnvoll; bei Kreditgeschäften kann die Testphase Grundlage des Konzepts sein Konzeptinhalt: -personelle, -organisatorische, -IT-relevante, -bilanz- / steuerrechtliche, -sonstige rechtliche Konsequenzen Konzeptinhalt: -personelle, -organisatorische, -IT-relevante, -bilanz- / steuerrechtliche, -sonstige rechtliche Konsequenzen AT 8 Tz. 1, 3 und 4 Alle im Arbeitsablauf eingebundenen Organisationseinheiten und Interne Revision bei Konzept und Testphase

52 5. Risikosteuerung und -controlling

53 Risiken und Risikoarten nach MaRisk Gesamtrisikoprofil des Instituts (AT 2.2) Wesentliche Risiken (AT 4.3.2) und damit verbundene Risikokonzentrationen Sonstige Risiken Besondere Risikosteuerungs- und -controllingprozesse Nach AT 2.2 Tz. 1 und BTR mindestens für: – Adressenausfallrisiken [5.4] – Marktpreisrisiken [5.5] – Liquiditätsrisiken [5.6] – operationelle Risiken [5.7] Für nicht wesentliche Risiken sind angemessene Vorkeh- rungen zu treffen (AT 2.2 Tz. 1). Es werden keine speziellen Prozesse zur Behandlung dieser Risiken gefordert. Beispiele: – Absatzrisiken, – Immobilienrisiken, – Platzierungsrisiken, – Reputationsrisiken etc. Stresstests (AT 4.3.3) [5.3] in eckigen Klammern [ ] der Abschnitt des Interpretationsleitfadens

54 Risikokonzentrationen im Adressenausfallrisiko Kreditnehmer / Kreditnehmereinheiten Größenklassen Branchen Regionen Adressen- konzentrationen Sektor- konzentrationen sonstige Konzentrationen Sicherheiten Produkte

55 Branchenverflechtungen durch Vorleistungsverbünde führen zu Risikokonzentrationen Autohandel Maschinenbau Gummi- und Kunststoffteile Zeitarbeit Metallverarbeitung Rohstoffe Zeit … Fahrzeugbau / Zulieferer Schematische Darstellung am Beispiel der Automobilindustrie

56 Gemeinsame Risikotreiber verbinden auch scheinbar voneinander unabhängige Branchen Herstellung von chemischen ErzeugnissenGrundstücks- und Wohnungswesen MaschinenbauKreditinstitute BekleidungÖffentliche Verwaltung Leder und LederwarenEnergie- und Wasserversorgung Kraftwagen und KraftwagenteileGesundheits- und Sozialwesen Fische und FischereierzeugnisseLuftfahrt …... Hohes WährungsrisikoHohes Zinsänderungsrisiko Weitere Beispiele für mögliche gemeinsame Risikotreiber Rohstoffabhängigkeit Refinanzierungsbedarf Wertschöpfungsrisiko … Auswahl von Branchen mit gemeinsamen Risikotreibern

57 Risikokonzentrationen im Kreditportfolio: Handlungsmöglichkeiten und Instrumente Limitierung Einzelgeschäfts- und Branchenebene LimitsystemSteuerungsinstrumente Risikobegrenzung durch Risikotransfer Risikobegrenzung durch Geschäftsbegrenzung Risikobegrenzung durch Risikoabsicherung Welche Handlungsmöglichkeiten stehen in welchem Kontext? Syndizierung über den Kapitalmarkt Ansatz: Vermögenserhalt Ansatz: Geschäftsausweitung Ansatz: risikoadjustierte Geschäftsausweitung Einzelabsicherung über den Kapitalmarkt Konsortialgeschäft im Verbund Einzelabsicherung im Verbund Vorgaben für bzw. Begrenzung des Neugeschäfts Verbriefung von Kredit- forderungen Kreditpooling / Sparkassen-Kreditbasket MittelstandskreditfondsVerkauf von Krediten

58 Zinsen Top-Down-Ansatz zur Identifizierung von Risikokonzentrationen – Marktpreisrisiken (BTR 2) Zinsänderungsrisiko Volumina nach Laufzeitbändern Risikosegmente* Risikoklassen mögliche Kriterien zur Identifizierung von Konzentrationen Kurse 1.Anteil der einzelnen Aktienposition 2.…im Verhältnis zur Branche 3.…im Verhältnis zum Marktindex 4.…im Verhältnis zur Volatilität Währunge n (Nominal-)Anteil der Fremdwährungspositionen im Verhältnis zu Bilanzpositionen od. auch GuV- Positionen Sachwerte Anteil wohnwirtschaftlicher und gewerblicher Immobilien (auch durch das Institut genutzte), sofern nicht zur Besicherung von Adressenrisiko- positionen eingesetzt * Ggf. sind zusätzlich Spread- und Optionspreisrisiken zu betrachten; Spezial- und Publikumsfonds sind entsprechend ihrem Anlageschwerpunkt angemessen einzubeziehen. Risikoart: Marktpreisrisiken 1 23 … Aktienkursrisiko … Währungsrisiko … Immobilienpreisrisiko …...

59 Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT Tz. 3 und 4) Anforderung: Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen. Inhalt: –Darstellung und Beurteilung der Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich –Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen –ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte Form: –nachvollziehbar –aussagekräftig –prägnante Darstellung –ggf. Management Summary Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT Tz. 6) Anforderung: Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren. Inhalt: –Darstellung und Beurteilung der Risikosituation des Instituts –Auf besondere Risiken für die Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen. Form: –nachvollziehbar –aussagekräftig –schriftlich –ggf. Delegation an einen Ausschuss Adressenausfall- risikobericht (BTR 1 Tz. 7) Adressenausfall- risikobericht (BTR 1 Tz. 7) Marktpreis- risikobericht (BTR 2.1 Tz. 5) Marktpreis- risikobericht (BTR 2.1 Tz. 5) Liquiditäts- risikobericht (BTR 3.1 Tz. 9) Liquiditäts- risikobericht (BTR 3.1 Tz. 9) OR-Bericht (BTR 4 Tz. 4) OR-Bericht (BTR 4 Tz. 4)

60 Übersicht: Turnusmäßige Berichterstattung Berichterstattung an die Geschäftsleitung (AT Tz. 3 und 4) Anforderung: Die Geschäftsleitung hat sich in angemessenen Abständen über die Risikosituation und die Ergebnisse der Stresstests berichten zu lassen. Inhalt: –Darstellung und Beurteilung der Risikosituation, Verweis auf vorangegangene Berichte möglich –Annahmen und Ergebnisse der Stresstests, inkl. ihrer potenziellen Auswirkungen –ggf. Handlungsvorschläge sowie Ergänzung um Ertrags- und Kostenaspekte Form: –nachvollziehbar –aussagekräftig –prägnante Darstellung –ggf. Management Summary Berichterstattung an das Aufsichtsorgan (AT Tz. 6) Anforderung: Die Geschäftsleitung hat das Aufsichtsorgan vierteljährlich über die Risikosituation in angemessener Weise schriftlich zu informieren. Inhalt: –Darstellung und Beurteilung der Risikosituation des Instituts –Auf besondere Risiken für die Geschäftsentwicklung und dafür geplante Maßnahmen ist gesondert einzugehen. Form: –nachvollziehbar –aussagekräftig –schriftlich –ggf. Delegation an einen Ausschuss Adressenausfall- risikobericht (BTR 1 Tz. 7) Adressenausfall- risikobericht (BTR 1 Tz. 7) Marktpreis- risikobericht (BTR 2.1 Tz. 5) Marktpreis- risikobericht (BTR 2.1 Tz. 5) Liquiditäts- risikobericht (BTR 3.1 Tz. 9) Liquiditäts- risikobericht (BTR 3.1 Tz. 9) OR-Bericht (BTR 4 Tz. 4) OR-Bericht (BTR 4 Tz. 4)

61 Übersicht: Ad-hoc-Berichterstattung Aufsichtsorgan Interne Revision Interne Revision Bankenaufsicht zuständige Geschäftsleiter Gesamte Geschäftsleitung Fachabteilungen –erheblicher Risiko- vorsorgebedarf (BTO Tz. 2) –Liquiditätsengpässe (BTR 3.1 Tz. 7) –bedeutende Schadensfälle (BTR 4 Tz. 4) –Geschäfte zu nicht marktgerechten Bedingungen (BTO Tz. 5) –schwerwiegende und besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 1) –schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter (BT 2.4 Tz. 5) Kommt die Geschäfts- leitung ihrer Berichts- pflicht nicht nach oder beschließt sie keine sachgerechten Maßnahmen, so hat die Interne Revision den Vorsitzenden des Aufsichtsorgans zu unterrichten. (BT 2.4 Tz. 5) – unter Risikogesichtspunkten wesentliche Informationen (AT Tz. 6) – schwerwiegende Feststellungen gegen Geschäftsleiter (BT 2.4 Tz. 5) – besonders schwerwiegende Mängel (BT 2.4 Tz. 6) –schwerwiegende Fest- stellungen gegen Geschäftsleiter (BT 2.4 Tz. 5) relevante Mängel, bedeutende Schadensfälle oder Verdacht auf Unregelmäßigkeiten (AT Tz. 5)

62 alle wesentlichen Risiken Risikodeckungspotenzial Idee der Risikotragfähigkeit GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG

63 Sichtweisen auf die Risikotragfähigkeit regulatorische Sichtweise Eigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag (Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition) (vgl. Basel II bzw. SolvV) regulatorische Sichtweise Eigenmittel Gesamtanrechnungsbetrag (Adressenrisiko, operationelle Risiken u. Marktrisikoposition) (vgl. Basel II bzw. SolvV) wertorientierte Sichtweise Vermögen Risiken (Betrachtung von Markt- und Bar- werten) wertorientierte Sichtweise Vermögen Risiken (Betrachtung von Markt- und Bar- werten) periodische Sichtweise wirtschaftl. Eigenkapital u. geplantes Ergebnis GuV-Risiken (Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis- rechnung) periodische Sichtweise wirtschaftl. Eigenkapital u. geplantes Ergebnis GuV-Risiken (Bilanzielle Größen, Betriebsergebnis- rechnung) Verschiedene Sichtweisen auf ein Institut

64 Zielsystem Wert Beeinfluss- barkeit Risiko- horizont Anlage- entscheidungen Adressat Unterschiede machen die Sicherstellung der Risikotragfähigkeit in allen drei Sichtweisen erforderlich. Grundsätze der Konzeption Verschiedene Sichtweisen – verschiedene Aufgaben

65 Management (wesentlicher) Risiken AT 2.2 Tz. 1 MaRisk (Wortlaut redaktionell angepasst) Die Anforderungen des Rundschreibens beziehen sich auf das Management der für das Institut wesentlichen Risiken unter Berücksichtigung damit verbundener Risikokonzentrationen. Zur Beurteilung der Wesentlichkeit hat sich die Geschäftsleitung im Rahmen einer Risikoinventur einen Überblick über das Gesamtrisikoprofil des Instituts zu verschaffen. Grundsätzlich sind zumindest die folgenden Risiken als wesentlich einzustufen: –Adressenausfallrisiken (einschl. Länderrisiken), –Marktpreisrisiken, –Liquiditätsrisiken und –operationelle Risiken. Wesentliche Risiken: Risikosteuerungs- und -controllingprozesse –allgemeine Anforderungen: AT –besondere Anforderungen: BTR 1 bis 4 Anforderungen an die Risikotragfähigkeit: AT Überblick über alle Risiken des Instituts (Gesamtrisikoprofil / Risikoinventur) 2. Wesentliche Risiken identifizieren 3. Management wesentlicher Risiken Quantifizierung prozessuale Berücksichtigung Berücksichtigung bei der Risiko- tragfähigkeit und ggf. Vorgegeben im Besonderen Teil und / oder institutsindivi- duelle Vorgaben

66 Einbeziehung wesentlicher Risiken in die Risikotragfähigkeitsbetrachtung Festlegung eines Risikobetrages auf Basis einer Plausibilisierung nein Risikoquanti- fizierung mit dem geeigneten Verfahren ja Nicht in die Risikotragfähigkeits- betrachtung zu integrieren Wesentliches Risiko Kapital- unterlegung methodisch sinnvoll? Geeignete Verfahren vorhanden? ja Summe quantifizierter Risiken muss kleiner sein als das Risikodeckungspotenzial. Außerdem angemessene Berücksichtigung in den Risikosteuerungs- und -controllingprozessen. Angemessene Vorkehrungen für unwesentliche Risiken Angemessene Berücksichtigung in Risikosteuerungs- und -controlling- prozessen Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht 09 / 2009, S. 77 Gesamtrisikoprofil

67 Risikotragfähigkeitsbetrachtung gemäß AT 4.1 Tz. 3 MaRisk (Prolongierung vs. rollierend 12 Monate) rollierend 12 Monate

68 Einordnung in die strategische Hierarchie Geschäftsstrategie Risikostrategie Kredit- risiko Marktpreis- risiko weitere Risikoarten Festlegung des Gesamtvorstands hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Instituts Rahmenbedingungen und Organisationsrichtlinien Rahmen für zukünftige Risikoentwicklung des Instituts (z. B. Asset Allocation, Risikoneigung) strategische Ausfüllung des Rahmens für zukünftige Risikoentwicklung des Instituts ggf. Konkretisierung für einzelne Risikoarten / Geschäftsarten – Grundsätze und Leitlinien – Zielvorgaben Konkretisierung für einzelne Organisations- einheiten, Stellen oder Funktionen Risikotragfähigkeitskonzept bildet die Basis der Ableitung und die Grundlage der Risikostrategie

69 Gesamtbanksteuerung Überblick – Einbindung der Risikotragfähigkeitskonzeption Sichtweise regulatorisch Sichtweise periodisch Sichtweise wert- orientiert Risikotragfähigkeitskonzeption Prozesse zur Einbindung der RTF-Konzeption in die Gesamtbanksteuerung –im Wesentlichen AT MaRisk –Verantwortung Gesamtvorstand –Vorgabe von Methoden und Parametern Prozesse zur Ausgestaltung der RTF-Konzeption –vgl. Rahmenkonzept Kompetenzcenter –Festlegung und Visualisierung der Risikoneigung Prozesse zur Anbindung von Risikoarten –wesentliche Risiken –Integration der Anforderungen des BTR Adressen- ausfall- risiken Markt- preis- risiken Liquiditäts- risiken operation. Risiken 1 3 2

70 Typische Stresstest-Chronologie Identi- fikation der Risiko- faktoren Verände- rung der Risiko- parameter Ggf. Ableitung von Maß- nahmen Berück- sichtigung bei Beur- teilung der RTF Prüfung der Angemes- senheit Definition eines Ereignisses / Szenarios Ermitt- lung der Risiko- kenn- zahlen

71 Schritt 1: Anforderung und Interpretation festlegen Schritt 2: Allgemeinen Rahmen erarbeiten Durchführung von Stresstests auf Gesamtinstitutsebene Schritt 3: Detailkonzepte für Substress- tests in Risiko- arten erarbeiten Schritt 4: Auswirkungen prüfen Betriebswirtschaft, Risikomanagement ergänzen MaRisk und andere aufsichtliche Anforderungen Stresstests auf Gesamtinstitutsebene (AT Tz. 1) BTR 1 Adressenausfallrisiko BTR 2 Marktpreisrisiko BTR 3 Liquiditätsrisiko BTR 4 Operationelles Risiko Risikodeckungs- potenzial Maßnahmenplanung (AT Tz. 5 Erl.) PD, LGD, MMX, EQ, Korr, … z. B. CPV, StandardRating Schadensfälle, OpRisk-Szenarien z. B. Schadensfall- datenbank, Risiko- landkarte, RI, Pools Prolongationen, Refinanzierungs- Spreads, … z. B. sDIS OSPlus Zinsen, Aktien, Immobilienpreise, … z. B. S-KARISMA, SimCorp Dimension, GuV-Planer Beurteilung der Risikotragfähigkeit (AT Tz. 5) z. B. S-RTF

72 Plausibilisierung von Stress-Szenarien (AT Tz. 2) – Beispiel für eine Kausalkette Konjunktureinbruch / wirtschaftliche Rezession Auftragsrückgang bei großem Industrieunternehmen in der Region Insolvenz des Unternehmens Kreditnehmer des Instituts Insolvenzen von Zuliefer- und anderen Betrieben z. T. Kreditnehmer des Instituts Zahlungsunfähigkeit entlassener Arbeitnehmer z. T. Kreditnehmer des Instituts Anstieg der Ausfallraten und Verlustquoten im regionalen Firmen- und Privatkundenkreditgeschäft Ursache Einbruch an den Aktienmärkten (z. B. Dow Jones, DAX um –50 %)

73 Kreditnehmerlimite und Kompetenzordnung Enge Verzahnung zwischen Limiten und Kompetenzordnung, weil: –jede Limitfestsetzung (i. S. von AT 2.3 Tz. 2) ist eine Kreditentscheidung (-beschluss) –Kompetenzsystem und Limite müssen kompatibel sein ILLUSTRATIV Kompetenzsystem regelt, wer votiert bzw. entscheidet Limite regeln, ob Entscheidung möglich bzw. notwendig ist

74 Szenarien für gesamtgeschäftsbezogene Adressen- ausfallrisiken Volumenbegrenzungen sind konstruktionsbedingt ohne Wahrscheinlichkeitsaussage. Das Risiko kann aber nicht losgelöst von Eintrittswahrscheinlichkeiten definiert werden. Daher ist insbesondere bei diesen vereinfachten Verfahren eine intensive Diskussion im Management über den Aussagegehalt der Verfahren notwendig. Solange den Risikoklassen keine Ausfallwahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können, sollten Szenarien zugrunde gelegt werden. Zum Beispiel kommen in Betracht: Betrachtung der Risikovorsorge und Risikoverluste in der Vergangenheit sowie das Treffen von Vorsorgemaßnahmen für die Zukunft Für jede Risikoklasse wird die Auswirkung einer steigenden Ausfallwahrscheinlichkeit (z. B. 2 % bei Klasse 1, 5 % bei Klasse 2 und bis 15 % bei Klasse 3) simuliert und die Realitätsnähe beurteilt Gleichzeitiger Ausfall der 4 größten Engagements Totalausfall einzelner Länder(-gruppen) Kreditausfälle einzelner Branchen in Höhe von 10 %, 20 %, 30 % (abhängig von der Branchengliederungstiefe) Creditreform: Branchenatlas (Ausfallraten)

75 Übersicht: Limitierung von Adressenausfallrisiken Die MaRisk fordern kein geschlossenes Limitsystem für Adressen- ausfallrisiken, sondern stellen differenzierte Anforderungen an kreditnehmerbezogene und gesamtgeschäftsbezogene Risiken. Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäft als Aufgabe der Geschäftsleitung Begrenzung der Risiken im Kreditgeschäft als Aufgabe der Geschäftsleitung Limite für kredit- nehmerbezogene Risiken –kein Geschäft ohne Limit –Limitfestsetzung ist Kreditent- scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem! –Emittentenlimite –unverzügliche Anrechnung Limite für kredit- nehmerbezogene Risiken –kein Geschäft ohne Limit –Limitfestsetzung ist Kreditent- scheidung – Berücksichtigung im Kompetenzsystem! –Emittentenlimite –unverzügliche Anrechnung Begrenzung gesamtgeschäfts- bezogener Risiken –keine portfoliobezogenen Limite notwendig –geeignete Maßnahmen finden –Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts –Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden Begrenzung gesamtgeschäfts- bezogener Risiken –keine portfoliobezogenen Limite notwendig –geeignete Maßnahmen finden –Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit des Instituts –Steuerung und Überwachung muss ermöglicht werden

76 Anforderungen an den Risikobericht für das Adressenrisiko MaRisk-Risikobericht (BTR 1 Tz. 7) a)die Entwicklung des Kreditportfolios z. B. nach Branchen, Ländern, Risikoklassen und Größenklassen oder Sicherheitenkategorien, unter besonderer Berücksichtigung von Risikokonzentrationen, b)den Umfang der vergebenen Limite und externen Linien; ferner sind Großkredite und sonstige bemerkenswerte Engagements (z. B. Problemkredite von wesentlicher Bedeutung) aufzuführen und gegebenenfalls zu kommentieren, c)gegebenenfalls die gesonderte Darstellung der Länderrisiken, d)bedeutende Limitüberschreitungen (einschließlich einer Begründung), e)den Umfang und die Entwicklung des Neugeschäfts, f)die Entwicklung der Risikovorsorge des Kreditinstituts, g)getroffene Kreditentscheidungen von wesentlicher Bedeutung, die von den Strategien abweichen, h)Kreditentscheidungen im risikorelevanten Kreditgeschäft, die Geschäftsleiter im Rahmen ihrer Krediteinzelkompetenz beschlossen haben, soweit diese von den Voten abweichen oder wenn sie von einem Geschäftsleiter getroffen werden, der für den Bereich Marktfolge zuständig ist.

77 Beispiel: Reportingmodule Kombination der geforderten Kriterien: –Risikoklasse –Art der Geschäfte oder Neugeschäfte –Branche –Größenklasse –Laufzeitkategorien –Länder / Regionen –Produkte grafisch oder tabellarisch: GesamtBranche 1Branche 2Branche 3 Risikoklasse 1... Risikoklasse 2... Risikoklasse 3 Beispielhaft BTR 1 Tz. 7a) Firmen- kunden Gewerbekunden... Volumen- klassen Empfehlung: Aufschlüsselung nach WZ 2008

78 Risiken unter MaRisk Marktpreis- risiko Liquiditäts- risiko operat. Risiko Zins- änderungs- risiko Aktienkurs- risiko Währungs- risiko Spread- risiko... Immo- bilien- risiko Beteili- gungs- risiko Adressen- ausfallrisiko Kombi- nierte Risiken Gesamtbankrisiko Wiederein- deckungs- risiken Erfüllungs- risiken Integritäts- risiko IT-Risiko Rechts- risiko nach MaRisk mindestens wesentlich nach MaRisk mindestens wesentlich Betrachtete Risiken im Projekt Integration von Marktpreisrisiken CEBS- Definition MPR aus Waren nach MaRisk Kredit- risiken Kontrahen- tenrisiken Emittenten- risiken GRUNDSÄTZLICHE DARSTELLUNG Markt- liquiditäts- risiko Zahlungs- unfähig- keitsrisiko Refinan- zierungs- risiko BCBS- Definition

79 Begrifflichkeit der Aufsicht (RS 1 / 2001) Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) unterscheidet für die Eigenkapitalunterlegung für Marktpreisrisikopositionen von Handelsbuchinstituten nach folgenden Risikokategorien: Gesamtes Nettopositionsrisiko = Allgemeines Kursrisiko + Besonderes Kursrisiko Besonderes Kursrisiko = Residualrisiko + Eventrisiko Allgemeines Kursrisiko: Kursrisiko, das sich aus den Bewegungen des allgemeinen Marktes ergibt. Als allgemeiner Markt werden gängige Marktindizes verstanden, die sorgfältig gebildet werden müssen (keine zu große Zersplitterung in Teilindizes). Besonderes Kursrisiko: Restliches Kursrisiko, das nicht durch die Bewegung des Marktes erklärt werden kann. Es liegt dann vor, wenn die Papiere der Bank nicht mit den Papieren des Marktindex (in Art und Umfang) übereinstimmen. Residualrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es handelt sich um den Risikoanteil, um den sich das Papier stärker oder weniger stark ändert als der Markt, wobei die kontinuierlichen Änderungen, die als normal anzusehen und nicht selten sind, im Fokus stehen. (Spreadrisiko im Sinne Integration MPR*) Eventrisiko: Bestandteil des besonderen Kursrisikos. Es behandelt den Risikoteil, der durch besondere abrupte Ereignisse bedingt ist. Die Ursachen sind regelmäßig in der Sphäre des Emittenten zu suchen und treten selten auf (Ratingveränderungen, Gewinnwarnungen etc.). (Spreadrisiko im Sinne MaRisk) *Projekt Integration von Markt- preisrisiken inklusive Spreadrisiken

80 Beispiel aus Integrationsprojekt Im Beispiel des Corporate Bond sind: Allgemeines Kursrisiko = Kursrisiko durch Änderung der Swap-Kurve bedingt Residualrisiko = Alle anderen Risikofaktoren des Corporates, abgedeckt durch die verbleibenden Aufschläge, hier Spreads Eventrisiko = Risiko der Ratingveränderung, abgedeckt durch erwarteten Verlust und Prämie für unerwarteten Verlust (Adressenrisiko) Die Definitionen der BaFin werden durch die im Projekt Integration von MPR vorgenommenen Unterteilungen der Risikoarten voll abgedeckt. Beispiel Corporate Bond (ZÄR und Spreadrisiko): Zerlegung des Marktpreises in Einflussfaktoren im Beispiel Corporate Bond: · Kurswert bei Bewertung mit der adressenrisikofreien Zinsstruktur (z. B. Swap-Kurve) sei 105,00 % · Nach zugehörigem Rating sei der erwartete Verlust inklusive der Prämie für unerwarteten Verlust gleich 3,00 % · Kurswert am Markt sei 100,00 % · Dann beträgt der Spread, der aus sonstigen Einflussfaktoren resultiert, 2,00 %. Zerlegung nach Risikoarten im Beispiel Corporate Bond: · Veränderungen der adressrisikofreien Zinsstruktur bewirken das Zinsänderungsrisiko. · Veränderungen im Rating und in der geforderten Prämie für unerwarteten Verlust werden dem Adressenausfallrisiko zugeordnet. Veränderungen des verbleibenden Spreads stellen gemäß dem Projekt Integration von Marktpreisrisiken eine eigenständige Marktpreisrisikokategorie dar, welche dem Residualrisiko gemäß MaRisk entspricht.

81 Unterscheidung: Handels- und Anlagebuch KWG-Novellierung § 1a Abs. 1 (neu): Dem Handelsbuch sind... zuzurechnen: 1. Finanzinstrumente und Waren, 2. Finanzinstrumente zur Absicherung von MPR, 3. Pensions- und Darlehensgeschäfte, 4. Aufgabegeschäfte, 5. Forderungen, soweit diese: a) handelbar (Handelsmöglichkeit) sind und eine b) Handels- oder Absicherungsabsicht besteht. Das Anlagebuch bilden alle Geschäfte eines Instituts, die nicht dem Handelsbuch zuzurechnen sind. Handelsgeschäfte sind in AT 2.3 Tz. 3 nach MaRisk: a) Geldmarktgeschäfte, b) Wertpapiergeschäfte, c) Devisengeschäfte, d) Geschäfte in handelbaren Forderungen, e) Geschäfte in Waren oder f) Geschäfte in Derivaten.

82 Das Treasury von Marktpreisrisiken ist integrativ über alle Bücher. Dies gilt auch für das Zinsänderungsrisiko. Risiken der Bank Marktpreisrisiken Adressen- risiken Anlagebuch Handelsbuch andere z.B. -Aktien -Beteili- gungen -Fremd- währungen -Immobilien Operationelle Risiken Definition Treasury Management von Marktpreisrisiken Treasury Management i. e. S. zins- abhängig Sonstige Risiken Treasury Management MPR gesamt zins- abhängig andere z.B. -Aktien und -optionen -Fremd- währungen

83 Zusammenhang: Schadensfälle – operationelle Risiken t0t0 Schäden infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Ver- fahren, Mitarbeitern, der internen Infrastruktur oder infolge externer Einflüsse ex postex ante t Schadensfälle Schadensrisiken (Operationelle Risiken) bedeutende Schadensfälle erfassen bedeut. Schadens- fälle analysieren Ursachen er- kennen Maßnahmen festlegen, um die Wiederholung zu ver- meiden oder Verluste zu begrenzen, ggf. hinnehmen Überwachung und Kontrolle der Gegen- steuerungsmaßnahmen Die MaRisk fordern, diese Prozesse entsprechend dem institutsindividuellen Risikoprofil zu standardisieren und mit Verantwortlichkeiten zu belegen. Maßnahmen treffen, um die Risiken zu ver- meiden oder Verluste zu begrenzen, ggf. hinnehmen Identifizierung von wesentl. Gefahren- potenzialen und Bewertung dieser

84 6. Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision

85 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) – inhaltlicher Aufbau AT 4.1 RisikotragfähigkeitAT 7 RessourcenAT 9 Outsourcing Strategischer Rahmen: AT 3 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung und AT 4.2 Strategien BT 2 Interne Revision AT 5 Organisationsrichtlinien und AT 6 Dokumentation Aufbau- und Ablauforganisation – AT BTO Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation (Funktionstrennung, Vertretungsregelungen) BTO 1 Kreditgeschäft BTO 1.1 Funktionstrennung und Votierung BTO 1.2 Anforderungen an Prozesse im Kreditgeschäft (Kreditgewährung, Kreditweiterbearbeitung, Kreditbearbeitungskontrolle, Intensivbetreuung, Behandlung von Problemkrediten, Risikovorsorge) BTO 1.3 Verfahren zur Früherkennung von Risiken BTO 1.4 Risikoklassifizierungsverfahren BTO 2 Handelsgeschäft BTO 2.1 Funktionstrennung BTO 2.2 Anforderungen an die Prozesse im Handelsgeschäft a)Handel b)Abwicklung und Kontrolle c)Buchung von Handelsgeschäften BT 2.1 Aufgaben BT 2.5 Mängelbehebung BT 2.4 Berichtspflicht BT 2.3 Durchführung BT 2.2 Grundsätze AT 8 Aktivitäten in neuen Produkten od. auf neuen Märkten Risikosteuerung und -controlling – AT BTR Anforderungen an die Risikosteuerungs- und –controllingprozesse (Turnus der Ermittlung und Kommunikation) BTR 1 Adressenaus- fallrisiken BTR 2 Marktpreisrisiken BTR 2.1 allgemeine Anforderungen BTR 2.2 MPR im Handelsbuch BTR 2.3 MPR im Anlagebuch BTR 3 LiquiditätsrisikenBTR 4 operationelle Risken Interne Kontrollverfahren Internes Kontrollsystem – AT 4.3 Stresstests – AT 4.3.3

86 Revisionsprozess Prüfungsplan jährlich fortzuschreibender Prüfungsplan risikoorientiert von der Geschäftsleitung zu genehmigen planmäßige Durchführung ggf. als Sonder- oder projektbegleitende Prüfung Abstufung der Prüfungsergebnisse ad hoc, anlassbezogen und turnusmäßig berichten Maßnahmen zur Mängelbeseitigung dokumentieren ggf. mit Stellungnahme des Fachbereichs Überwachung der fristgerechten Beseitigung von Mängeln ggf. schriftliches Eskalationsverfahren angemessene Personal- und Sachausstattung, Qualifikation der Mitarbeiter und sachgerechte Prozesse Orientierung an der Geschäfts- und Risikostrategie des Instituts Objektdefinition Prüfungs- durchführung Berichterstattung Nachschau (follow up) Erhebung aller Aktivitäten und Prozesse Beurteilung der Risikorelevanz

87 Risikoorientierte Prüfung der Innenrevision Quelle: Herbert Kurowski, Betriebswirtschaftliche Blätter 9 / 2004, S. 472 Gibt es eine Checkliste oder ein Risikohandbuch? Hat die Fachab- teilung Risiken ermittelt? Ist das Interne Kontrollsystem ausreichend? Prüffeld definieren und abgrenzen Zusätzliche Fachinfo feststellen Zusätzliche Fachinfo feststellen Arbeitsunterlage anlegen bzw. entwickeln Risiken überprüfen bzw. ergänzen (Vollständigkeit) Risiken überprüfen bzw. ergänzen (Vollständigkeit) Risiken ermitteln Risikoermittlungen mit denen der Fachab- abteilung abstimmen IKS feststellen und beurteilen Prüfungsstrategie und Prüfungs- programm festlegen Risiken quantifizieren Nein Ja Nein Fehlerrisiko hoch Fehlerrisiko gering

88 Berichtspflichten der Internen Revision Aufsichtsorgan Geschäftsleitung Interne Revision Prüfungsbericht Darstellung des Prüfungsgegen-standes und -feststellungen ggf. vorgesehene Maßnahmen wesentliche Mängel hervorheben Prüfungsergebnisse beurteilen Offene wesentliche Mängel sofern nicht in angemessener Zeitbeseitigt Ad-hoc-Meldung bei schwerwiegenden undbesonders schwer-wiegenden Mängeln schwerwiegendeFeststellungen gegenGeschäftsleiter Gesamtbericht zeitnah über das Geschäfts-jahr Information über wesent-licheMängel und ergriffeneMaßnahmen Einhaltung des Prüfungs-plans Jährliche Information über schwerwiegende undnoch nicht behobenewesentliche Mängel beschlossene Maßnahmen fürschwerwiegende Mängel Ad-hoc-Information über besonders schwer-wiegende Mängel schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäfts-leiter (nur Vorsitzende AO) BaFin + BuBa Ad-hoc-Information über schwerwiegende Fest-stellungen gegen Geschäfts-leiter Fachlich zuständige Geschäftsleiter Ad-hoc-Meldung Kommt die Geschäftsleitungihrer Berichts-pflicht bei schwer-wiegenden Fest-stellungen gegeneinen Geschäfts-leiter nicht nachoder beschließt siekeine sach-gerechten Maß-nahmen, so hat dieInterne Revisionden VorsitzendendesAufsichtsorgans zuunterrichten Vorsitzender


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