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IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement Professionalisierung.

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1 IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement Professionalisierung durch Dienstleistungs- und Sourcing- Management Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell Flexibilisierung durch Kompetenzen- Management

2 Differenzierung durch Wertschöpfungs- und Servicemanagement IT-Optimierung 2017 Eine mögliche IT-Vision wäre…. …..Serviceproviderstatus zu erreichen Visionäres Geschäftsnetzwerk- und Architekturmodell

3 IT-Optimierung 2017 Der Architekturentwicklungsprozess nach TOGAF Anforderungs- Management Architektur Vision Architektur Vision Chancen und Lösungen Implementations- Governance Informations- System Architektur Technologische Architektur Geschäfts- Architektur Architektur- Änderungs- Management Migrations- Planung

4 IT-Optimierung 2017 Das Erstellen der TOGAF Architekturvision

5 IT-Optimierung 2017 Die Umsetzung der TOGAF Architekturvision Visionäres Architektur- Modell Umsetzung von ad hoc Massnahmen (z.B. XYZ Einzelne Services und weitere Standardisierung der Infrastruktur Konsolidierung der Daten und Aufbau der Integrationsschicht Kapselung der Anwendungen, weitere Services, plattformunabhängige r Zugriff Zunehmende Prozessorganisation und Steuerung der Services Zeit Umsetzung Visionäres Geschäfts- Netzwerkmodell IT Heute

6 Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Geschäftskunden Privatkunden Produktpartner-, Serviceleisterplattform Prozessenden der Wertschöpfungskette sind hochdynamisch und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Differenzierung USP Abnehmend Differenzierung USP Abnehmend Markt Standard- funktionen Abnehmend Standard- funktionen Abnehmend Standard- Lösungen

7 Prozessenden der Wertschöpfungskette sind hochdynamisch und müssen als erstes zur Bildung von USP/Kernkompetenzen herangezogen werden Ziel: Erkennen der wesentlichen Kanalfunktionsanforderungen Kern- Prozesse Wertschöpfungskette der Unternehmung Kunde Lieferant Prozesse Prozessenden Kern- Prozesse Wertschöpfungskette der Unternehmung Kunde Lieferant Prozesse Prozessenden Selber machen oder Service Center der Branche Standard- Lösungen Service Center offener Markt Selber machen oder Service Center der Branche Selber machen oder Service Center der Branche Standard- Lösungen Service Center offener Markt Selber machen oder Service Center der Branche Prozess Services...denn erst die unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungsketten erlaubt eine echte Senkung der Interaktions- und Transaktionskosten Differenzierung ¦ Optimierung ¦ Differenzierung Geschäftskunden Privatkunden Unternehmen Direct Services

8 Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für die Unternehmung? Vom Wandel vom König zur Kunden Service-Community. Das bilden von eigentlichen Kunden-, Partner- Service-Communities gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Um die echten Bedürfnisse zu kennen, braucht es ein vertieftes Prozess Know-how der einzelnen Kunden-, Partner-, Servicecluster! Zum besseren Verständnis was damit gemeint ist eignet sich das Erstellen einer Service- Community – Matrix pro Cluster Stakeholder. Service-Community - Matrix Die nächste Herausforderung bilden von Service-Communities und des visionären Geschäftsnetzwerkmodells! Modell Prozess WIKI Daten Informa - tionen Passiv Self Service Do it Co Design Co Creation

9 Lösungsorientierte Sicht auf die Unternehmens Marktleistung Prozess Services Unternehmen Beispiel Bank Produkte-, Service-Partner Geschäftskunden Privatkunden Direct Services Prozess Services Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells inkl. Sourcingschnittstellen

10 Wettbewerbsvorteile durch Beherrschung der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ….was heisst das für das Beispiel Bank? Visionäres Geschäftsnetzwerkmodells mit Sourcingschnittstellen Sourcing: Marktstudie "Transformation zur Bank 2015"

11 Kern- Prozesse Prozessenden Produkte Partner Geschäftskunden Privatkunden Transparente Architekturführung ist gefragt Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Vom visionären Geschäftsnetzwerkmodells zur Architekturvision

12 Kern- Prozesse Prozessenden Produkte Partner Geschäftskunden Privatkunden Transparente Architekturführung ist gefragt Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Kunden-, Partner-, Mitarbeiterportale Prozesssteuerung und–Integration / Services Kunden- und Partnermanagement Serviceleistungs-Management und Wertschöpfungs-Integration Prozess Services Direct Services Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Prozess Services

13 Transparente Architekturführung ist gefragt Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre……. Wichtig ist dabei nicht so sehr, ob es diese Darstellung des Bildes ist, sondern vielmehr die Tatsache, dass alle Beteiligten IT und Fach ein gemeinsames Bild vor Augen haben sollten, das genügend Klarheit betreffend der zu erreichenden Zielarchitektur und das gemeinsam zu erreichende Ziel gibt. Geschäftskunden management B2B Business to Business, to Customer B2C Kunden-, Partner-, Mitarbeiterkanäle Mittel-, Grossunternehmen Kleinunternehmen Mittel-, Grossunternehmen Kleinunternehmen Öffentlich-recht. Körperschaften / Vereine Privatkunden Management B2E Mitarbeiter B2A Business to application Produktpartner-, Serviceleisterplattform Produkt Partner Stellenprofil-,Aufgaben-,Prozesse e-Office / Intranet Portal zu Portal Verbindung Helsana Portal Behörden- Interes- senten Helsana Portal Leistungs- erbringe r Helsana Portal Mit- Arbeiter Helsana Portal Privat- Kunden Geschäfts -Kunden Partner Externe Portale Portal Service Centers Portal Service Centers Benutzer Interface E-Finance E-Trading Kunden- Dienst / Produkte Telefon/Brief/Fax / Kommunikatives-CRM Trust- /Pers. Kontakt Enterprise Document - / Content- Management Systeme Telefon/Brief/Fax / Kommunikatives-CRM Trust- /Pers. Kontakt Enterprise Document - / Content- Management Systeme Kunden / Partner- Management Ope ratives CRM Kunden / Partner- Management Ope ratives CRM Serviceleistungs- Management und Wertschöpfungs- Integration Serviceleistungs- Management und Wertschöpfungs- Integration Analytisches CRM Analytisches CRM Privatkunden Kern-Systeme Geschäftskunden Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt x Privatkunden Kern-Systeme Geschäftskunden Teilmarkt 1 Teilmarkt 2 Teilmarkt x DWH Rechnungswesen Tresorerie/HR Rechnungswesen Tresorerie/HR Prozesssteuerung und -Integration / Services Partner- Manag. Partner- Produkte Basisservices Integration Spezial- Services Unternehmens- Weite Dienste Analyse / Steuerung Dokument Aufgaben Partner Service- Leistung In-/ Exkasso Workflow Berechtigung Partner Vertrag Banken Kunden- Dienst / Produkte Beispiel Banken

14 Fokus der Architekturentwicklung ist je Unternehmenstyp unterschiedlich Endkunden- versus Serviceunternehmen Endkundensicht CRM als Taktgeber Transparente Architekturführung ist gefragt Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre…….

15 CRM orientiert Eine mögliche Zielarchitekturvision wäre…….

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