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Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 1 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Unternehmensführung im Wandel Leadership und Mitarbeiterleistung.

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1 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 1 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Unternehmensführung im Wandel Leadership und Mitarbeiterleistung Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig

2 2 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Gliederung: 1.Was ist Leadership? 2.Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung 3.Transformationale Führung 4.Regelkreis des Leaderships 5.Fazit

3 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 3 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Was ist Leadership ? Leadership-Rollen: Visionär : Orientierung geben für das Kommende (Bill Gates) Weiser Held : Selbstbescheiden sich für eine Idee aufopfern (Gandhi) Coach und Mentor: MA/Team zum Erfolg führen (Jürgen Klinsmann) Menschen für neue Ziele begeistern

4 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 4 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership bei GE: ( 4 E (und 1P-) Konzept MA elektrisieren Ergebnisorientierung Positive Energie Entschlusskraft PASSION

5 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 5 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Mangel an Leadership Fehlende Vision: Ich-Denken: Machtmissbrauch: Phantasielosigkeit im System nicht glaubwürdig ungerecht; maßlos, töricht und feige egoistisch und eitel Launen an MA auslassen Druck von oben nach unten verstärken etc. Fehlende Werte:

6 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 6 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership Gelebte Werte: Wir-Denken: Emotionale Intelligenz Thinking out of the box glaubwürdig und authentisch: Walk the talk gerecht; maßvoll, klug und tapfer Teamgeist fördern Erfolge gemeinsam feiern Empathie Selbstreflexion Soziale Kompetenz Vision: Vision = Die Kunst, Unsichtbares zu sehen* *) Jonathan Swift (1667 – 1745)

7 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 7 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership-Haus Leadership Kunden VISIONÄR sein VORBILD sein - vorleben UNTER- NEHMENS- WERT steigern Hinterhuber/ Krauthammer 2002

8 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 8 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Gliederung: 1.Was ist Leadership? 2.Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung Nur derjenige, dem die Menschen freiwillig folgen, hat als Führungskraft eine Existenzberechtigung (R. Sprenger 2002)

9 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 9 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Einflussfaktoren der Mitarbeiterleistung Leistung Integrationsmodell nach Devanna et al Auswahl Beurteilung Honorierung Entwicklung

10 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 10 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership - Personalfunktionen Auswahl: Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender Chemie gewinnen Beurteilung: Mitarbeiter loben, transparente Kriterien Honorierung: Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern Entwicklung: Mitarbeiter in ihren Stärken fördern Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie verdient ( R.. Sprenger 2002)

11 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 11 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership - Personalfunktionen Jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie verdient ( R.. Sprenger 2002) Auswahl: Mitarbeiter mit Talent, Potenzial und passender Chemie gewinnen Beurteilung: Mitarbeiter loben, transparente Kriterien Honorierung: Mitarbeiter gerecht entlohnen; Erfolge gemeinsam feiern Entwicklung: Mitarbeiter in ihren Stärken fördern

12 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 12 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Individuelles Wollen Persönliches Können Soziales Dürfen und Sollen Situatives Ermöglichen Mitarbeiterleistung Leadership Leadership und Motivation v. Rosenstiel 2005

13 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 13 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership ist messbar! Hoher Zielerreichungsgrad Hohe Arbeitsproduktivität Niedrige Fehlzeiten Geringe Fluktuation von Leistungsträgern Hohe Umsetzungsrate von Ideen zu Innovationen Zufriedene Kunden Leistungen hochmotivierter Mitarbeiter:

14 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 14 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Gliederung: 1.Was ist Leadership? 2.Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung 3.Transformationale Führung Wer führen will, muss lernen, Emotionen zu produzieren ( Rupert Lay)

15 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 15 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Neues Führungsverständnis Transaktionale Führung Klare Austauschprozesse Geben und Nehmen Transformationale Führung FK: Persönlichkeit (Charisma) MA: Einsatz für höhere Ziele Cool Head + Warm Heart

16 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 16 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Transformationale Führung Vision FK und MA verschmelzen zu einer Einheit (Transformation) - Gegenseitige Unterstützung für ein gemeinsames Ziel - Hebung auf ein höheres Niveau: = Gemeinsame Begeisterung = Gegenseitige Inspiration Mitarbeiterleistung: Commitment Mobilisierung ungeahnter Kräfte Erhöhung der Teamintelligenz Umsetzung von Ideen in Innovationen

17 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 17 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Beispiele transformationaler Führung Charismatische Persönlichkeiten Heldenlegenden Geniale Teams Wedelin Wedeking: Porsche Meg Whitman: Ebay Gabriele Strehle: Strenesse Jil Sander Jochen Zeitz : Puma Nina Öger Konrad Reiss: T-Systems J. Klinsmann: WM 2006

18 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 18 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Systemische Voraussetzungen transformationaler Führung Gelebte Unternehmenswerte Positives Menschenbild Emotionale Intelligenz Positives Selbstbild – Positives Fremdbild Vertrauenskultur Führen mit Intuition und Verstand Wie der Herr, So das Geschirr….. Reife Führungskräfte

19 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 19 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Wirkung von Menschenbilder X/Y Theorie von McGregor (1960) Theorie X : Menschenbild Economic Man Strenge Vorschriften und Kontrolle Passivem Arbeitsverhalten Daraus folgt Verantwortungsscheu keine Initiative bestätigt Führt zu

20 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 20 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Wie ich in den Wald hineinrufe, so schalt es auch wieder hinaus! *) X/Y Theorie von McGregor Theorie Y : Menschenbild Self-actualizing Man Empowerment/Freiräume und Selbstbestimmung Aktivem Arbeitsverhalten Daraus folgt Mitdenken und Handeln Initiative bestätigt Führt zu

21 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 21 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Vertrauenskultur Fundament: Wir gehen ehrlich miteinander um Wir fallen uns nicht in den Rücken, auch nicht bei Fehlern Verhalten: Bereitschaft zur Selbstbindung und Verantwortung für andere Manager: Leadership Mitarbeiter: Commitment Systemmerkmale: Große Freiheitsräume Klare Regeln Reduzierte Komplexität

22 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 22 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Gliederung: 1.Was ist Leadership? 2.Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung 3.Transformationale Führung 4.Regelkreis des Leaderships 5.Fazit

23 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 23 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Was ist ein Regelkreis ? Regler: z.B. Führungskräfte Maßnahmen Regelstrecke: z.B. Mitarbeiterleistung Störgrößen SOLL/IST Vergleich Soll - Vorgabe System, das sich durch Rückkoppelungseffekte in ein Gleichgewicht bringt

24 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 24 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Regelkreis: Anti-Leadership Führungskräfte: Instrumentalisierung der MA Maßnahmen: Druck Kontrollen Mitarbeiterleistung: An eigene Grenzen gehen Dienst nach Vorschrift Ergebnisse Leistungsträger gehen Zunahme psychischer Krankheiten Häufiger CEO-Wechsel Erhöhte Anforderungen an die Bleibenden Negatives Menschenbild: MA = Kosten Austauschbare Ressource

25 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 25 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Immer weniger engagierte Mitarbeiter Gallup-Umfrage 2005 ( 2001) in Deutschland: Nur 13 % (16%) der Mitarbeiter sind loyal & aktiv motiviert 69 % sind abwartend: Dienst nach Vorschrift 18 % (15%) haben innerlich gekündigt Gallup-Engagement Index (seit 2001) 27,5 Mio. der insgesamt 31,6 Mio AN spüren keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber (87%)

26 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 26 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Folgen schlechter Führung Manager verstehen es nicht ihre MA zu motivieren Keine Anerkennung für geleistete Arbeit Keine persönliche Förderung Vorgesetzte/r interessiert sich nicht für den MA als Menschen Gallup: Schaden für die deutsche Wirtschaft Schätzung: 234 – 245 Mrd. EUR Stille Kosten: Niedrigere Produktivität, mangelnde Qualität, Fehlzeiten, keine Verbesserungsvorschläge etc.

27 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 27 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Regelkreis des leaderships Führungskräfte führen Mitarbeiter zum Erfolg Maßnahmen: Kommunikation Situatives Führen Sinngebende Arbeit Erfolge gemeinsam feiern Mitarbeiterleistung: - Put Vision into action - Ideen umsetzen in Innovationen Störgrößen Ergebnisse: Leistungsträger bleiben Kundenzufriedenheit Erhöhte Wettbewerbs- fähigkeit Positives Menschenbild: MA = Erfolgsfaktor

28 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 28 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Störgrößen Leadership in Krisenzeiten: Change Management Dilemmasituationen mit Betroffenen lösen Führen mit Herz und Verstand Glaube: Standvermögen in der Krise Zunehmender Wettbewerb Krisen Erhöhter Arbeitsdruck

29 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 29 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Ritter Sport Schokolade: Alfred Ritter/Marli Hoppe-Ritter Bei Ritter gibt es keine betriebsbedingten Kündigungen (2001) Hellmann Worldwide Logistics: Jost und Klaus Hellmann Was in der Familie gilt, muss auch in der Firma Gültigkeit haben. Der talentiertere Bruder muss verstärkt gefördert werden, aber er muss lernen, den schwächeren Bruder zu unterstützen Leadership in schlechten Zeiten Selbstverpflichtung des Stärkeren gegenüber dem Schwachen: Wir sitzen alle in einem Boot und meistern die Krise gemeinsam. Dabei ist niemand – wie in der Familie – austauschbar! Vorbild: Führungskultur in Familienunternehmen:

30 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 30 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Gliederung: 1.Was ist Leadership? 2.Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterleistung 3.Transformationale Führung 4.Regelkreis des Leaderships 5.Fazit

31 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 31 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung A Boss says Go A Guru says: Follow me! A Leader says: Let`s go together Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fazit

32 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 32 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Fazit Leadership in guten Zeiten beweist sich durch charismatische Persönlichkeiten mit visionären Ziele, die Mitarbeiter über Sinngebung und Einbringen der eigenen Stärken begeistern können. Leadership in schlechten Zeiten beweist sich durch Stand- vermögen in der Krise, gemeinsame Problemlösungssuche mit den Mitarbeitern und dem Bewusstsein, sich gegenseitig nicht in Stich zu lassen. Der Kapitän verlässt zuletzt das Schiff!

33 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 33 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership - Management Management Leadership … verwaltet … erhält … setzt auf Kontrolle … MA = Mittel zum Zweck … innoviert … entwickelt … setzt auf Vertrauen … MA = Mittelpunkt...macht die Dinge richtig … macht die richtigen Dinge Vgl. Neuberger 2002

34 Prof. Dr. Astrid Szebel-Habig 34 Unternehmerabend 11. Juli 2006Leadership und Mitarbeiterleistung Leadership: Positives Menschenbild als Werttreiber Wert: Vertrauen MA wollen ihre Stärken für die Unternehmensziele einbringen Offene Kommunikation über die gegenseitigen Erwartungen Gegenseitige Unterstützung und Rückendeckung Respektvoller Umgang, z.B. Einhalten von Versprechungen ENABLERSENABLERS Vertrauen reduziert Komplexität (Luhmann)


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