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Interaktive Wertschöpfung Präsentiert von :Susanne Teuber Isabelle Meyer Melanie Zöllner Elisabeta Nitu © Meyer Nitu Teuber Zöllner.

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Präsentation zum Thema: "Interaktive Wertschöpfung Präsentiert von :Susanne Teuber Isabelle Meyer Melanie Zöllner Elisabeta Nitu © Meyer Nitu Teuber Zöllner."—  Präsentation transkript:

1 Interaktive Wertschöpfung Präsentiert von :Susanne Teuber Isabelle Meyer Melanie Zöllner Elisabeta Nitu © Meyer Nitu Teuber Zöllner

2 1.Einleitung und Überblick: Die aktive Rolle von Kunden in der Wertschöpfung 2. Taylorismus 3. Neue Formen der Arbeitsteilung 4. Prinzipien und Eigenschaften 5. Kundenintegration und Lösungsraum 6. Arbeitsteilung und Organisation 7. Kundenperspektive 8. Mass Customization 9. Open Innovation 10.Die Unternehmensperspektive – Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation 11. Fallstudie Kite Surfing 12. Quellen Gliederung

3 1.Einleitung Herzlich Willkommen…. Wir haben uns in unserer Ausarbeitung zum Thema Interaktive Wertschöpfung zum größten Teil an den Stakeholder Kunden orientiert. Auf den folgenden Seiten finden Ihr einen wirtschaftlichen Einblick, welche unternehmerische Bereiche die interaktive Wertschöpfung wie beeinflusst und welche Vor- und Nachteile für Kunden und Unternehmern entsteht. Interaktiv Wertschöpfung findet statt, wenn ein Unternehmer eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden, Nutzern oder anderen externen Akteuren in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt. Hersteller, welche an Kundenbeiträgen interessiert sind, stellen spezielle Infrastrukturen und Ressourcen bereit, womit die externen Akteure Produkte und Dienstleistungen mitgestalten und teilweise sogar deren Entwicklung und Herstellung bestimmen oder übernehmen können, so erweisen sich Kunden als Mitgestalter der Produktentwicklung. Die Unternehmen können dies durch Peer Production umsetzen, wenn sie die betreffenden Wertschöpfungsaufgaben in verschiedene Teilaufgaben zerlegen, wobei die Kunden den Teil auswählen können, welcher ihren Fähigkeiten und Kenntnissen entspricht. Die Interaktive Wertschöpfung ist erfolgreich, wenn alle Beteiligten einen angemessenen Nutzen davon tragen. Grafik IGrafik II © Meyer Nitu Teuber Zöllner

4 Definition von der interaktiven Wertschöpfung Interaktiv Wertschöpfung ist die Nutzerbeteiligung an den Wertschöpfungsprozessen eines Unternehmens. Quelle: Text © Meyer Nitu Teuber Zöllner

5 2. Begriff Taylorismus Was bedeutet der Begriff Taylorismus Unter Taylorismus versteht man die Arbeitsteilung zum Zwecke der Produktivitätssteigerung. Das soll bedeuten, dass die Arbeit in kleine Einheiten zerlegt wird für die jeweils ein Arbeitnehmer zuständig ist. Meist bietet diese Arbeitsteilung nur ein geringes Maß an geistiger Anforderung, dass soll bedeuten: Diese Arbeit ist schnell erlernbar. Also die Fließbandarbeit Hinter dem ganzen steckt der US-amerikanische Ingenieur und Arbeitwissenschaftler Frederik Winslow Taylor ( 1856 – 1915 ) er war der Begründer der Lehre der wissenschaftlichen Betriebsführung des so genannten Taylorismus oder Scientific Managment) < Dieser Begriff setzt sich nach und nach für den Taylorismus ein.. © Meyer Nitu Teuber Zöllner Grafik

6 II. Begriff Taylorismus Arbeitsteilung Produktivitätssteigerung Zum Zwecke Frederic Winslow Taylor Begründer der Lehre der wissenschaftlichen Betriebsführung. Taylorismus/Scientific Management © Meyer Nitu Teuber Zöllner Text

7 Was wollte Taylor mit der Arbeitsteilung bezwecken. ( Ziele einer Ökonomischen Betriebsführung. Sein Ziel war es Wohlstand für alle zu erreichen durch Standardisierung der Arbeitsabläufe, unter anderem wollte er durch ein schnelles zusammenarbeiten von Mensch und Maschine eine Leistungssteigerung und Zeitersparnis erreichen. (Mit wenig Arbeit, möglichst viel Geld). Durch kleinere Prozesse wurde eine kurze Einarbeitungszeit möglich. Der Arbeiter wurde nur noch für die schlichte Handarbeit gebraucht und nicht mehr für die Lösung von Problemen. Ein weiteres Ziel ist die effiziente Rationalisierung der Betriebsabläufe © Meyer Nitu Teuber Zöllner

8 Grundsätze einer wirtschaftlichen Betriebsführung -Zeit und Bewegungsstudien (durch die Zeit- und Bewegungsstudien wurde festgestellt, dass die Arbeit so viel schneller und Produktivitätsförderung fördern/steigend war.) Dies haben sie festgestellt, indem Sie erst den ganz normalen Arbeitsprozess mit einer Stoppuhr festgehalten haben, danach denselben Arbeitsablauf zerlegt haben, durch diese Studie wurden diese Abläufe neu kombiniert um zum Beispiel Leerzeiten und überflüssige Handgriffe zu vermeiden. Anfand dieser Studien werden die Arbeiter körperlich entlastet. /Zudem wurden noch Statistiken und Buchführung über das Quantum eines Mitarbeiters geführt. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

9 Nach- und Vorteile Nachteile Die Arbeitsteilung hat den Nachteil, dass zu einer einseitigen Belastung (Monotomie) der Mitarbeiter führt unter anderem auch zur Demotivation und das keine hohen Ansprüche an Körper und Geist gestellt werden. _____________________________ hohe einseitige Belastung Monotonie in den Verrichtungen Demotivation geringe Identifikation mit der Arbeit Abbau von verantwortungsbewusstem Handeln Sinnentleerung bei der Arbeit Vorteile kurze Einarbeitungszeit durch Anlernen niedriges Qualifikationsniveau festumrissene repetitive Aufgabe hohe Entscheidungsgeschwindigkeit bei der Umsetzung (autoritärer) Führungsanweisungen rationalitätsfördernd und kostensenkend Grafik © Meyer Nitu Teuber Zöllner

10 ZieleVoraussetzung ZeitstudienVor- und Nachteile + - Einarbeitungszeit Demotivation Niedriges Niveau keine Identifikation Kostensenkend Wohlstand für alle © Meyer Nitu Teuber Zöllner

11 3. Neue Formen der Arbeitsteilung Bei der interaktiven Wertschöpfung handelt es sich um eine Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden Beispiel: Wenn Kunden die Wertschöpfung dominieren Unternehmen Factory121 Die Kunden haben die Wahl zwischen 82 Standartuhrenmodelle. Mit Hilfe einer benutzerfreundlichen Konfiguration wählt der Kunde das Gehäuse,das Zifferblattdesign, das Uhrenband und die jeweiligen Farben aus, die seinem Stil entsprechen. Der schnell Bildaufbau regt zum Spiel mit Formen, Farben und Materialien an.

12 © Meyer Nitu Teuber Zöllner 4. Prinzipien und Eigenschaften Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden kann als Zusammenhalt(Kontinuum) aufgefasst werden. Dieses Kontinuum besteht aus zwei Extrempunkte: CAP(customer- aktive-paradigm und MAP(manufacturing-aktive-paradigm)

13 © Meyer Nitu Teuber Zöllner CAP(customer-aktive-paradigm) Hier übernehmen die Kunden die Wertschöpfungsaufgaben selbständig und vollständig. Beispiel: Online Lexikon Wikipedia Hier dominieren die Kunden den Wertschöpfungsprozess soweit, dass sie unabhängig und vollständig ein hochwertiges Produkt herstellen, pflegen und vertreiben, ohne Hersteller.

14 © Meyer Nitu Teuber Zöllner MAP(manufacturing-aktive-paradigm) Hier dominiert das Herstellerunternehmen den vollständig Wertschöpfungsprozess. Beispiel: Unternehmen Ford 1903 begann Ford mit der Produktion von Automobilen. Ein Montagearbeiter war zuständig für das Gesamte Fahrzeug und benötigte 12,5 Std. Die Nachfrage nach Automobilen ist gestiegen, also musste Ford die Produktion steigern indem sie die Arbeitsprozesse und Werkzeuge standardisierten. Von nun an war ein Arbeiter für ein Arbeitsprozess zuständig und benötigte jetzt nur noch 2,3 min!!

15 © Meyer Nitu Teuber Zöllner 5. Kundenintegration Beschreibt alle Aktivitäten die zur Erstellung einer Leistung mit Dienstleistungscharakter notwendig sind. Beispiel: Unternehmen Spreadshirt Vorstellung einer 2-Stufigen Struktur des Wertschöpfungsprozesses 1. Auf der ersten Ebene werden die Produktionsfaktoren( z.b Betriebsmittel) kombiniert um einen Leistungspotenzial zu erstellen. 2. Die zweite Wertschöpfungsebene ist die Integration der externen Faktoren in dem Leistungserstellungsprozess( z. b. T-Shirt druck). Externe Faktoren sind die Bedürfnisse der Kunden. Der externe Faktor wird dann nur begrenzt dem Leistungserstellungsprozess zur Verfügung gestellt, um dann zum Leistungsergebnis(z.B. Lieferung des T-Shirts) zu kommen.

16 © Meyer Nitu Teuber Zöllner Arbeitsteilung und Organisation Kunden können unter zwei Bedingungen einen größeren Nutzen aus der Entwicklung und Herstellung von Produkten ziehen: 1.Je heterogener die Kundenbedürfnisse in einem Markt verteilt sind,desto schwerer ist es für einen Hersteller die Marktnachfrage durch einen Standartprodukt zu befriedigen 2.Der Bedar von lokalen Wissen für die Produktentwicklung stellt eine weitere Herausforderung für die Herstellerunternehmen. Der Bedarf ergibt sich aus der Aufgabe des Unternehmens, marktseitige, technologische Unsicherheiten zu reduzieren.

17 © Meyer Nitu Teuber Zöllner 6. Arbeitsteilung und Organisation Hersteller Möchte seine Leistung an vielen Kunden verkaufen, um die Kosten der Produktherstellung zu decken und einen Profit zu erwirtschaften Kunde - Profitiert von der Nutzung der Leistung für den Eigenbedarf im Sinne der Bedürfnisbefriedi gung.

18 7. Kundenperspektive Free Revealing BeobachtungGründe Kunden geben ihr Wissen mit Verzicht - auf Eigentums- und Verfügungsrecht, - ohne monetäre Gegenleistung weiter - und sind am sozialen Austauschprozess (öffentliches Gut) beteiligt. Produktnutzung und Verbesserung: -Sie können das Produkt nach ihren Wünschen und Nutzen verbessern. Netzeffekte und Standards: -Sie können die Qualität und den Nutzen eines Produktes unter den Abnehmern indirekt fördern, was den Wert der Leistung erhöht. Reputation: -Die Zusammenarbeit steigert die Kundenbeziehung und das Image des Unternehmens. Niedrige Rivalität: -Sie bringen ihr Wissen mit ein, wenn sie sich nicht als direkte Konkurrenten der anderen Abnehmer fühlen. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

19 Wissenschaftliche Beiträge zeigen zu diesem Thema ein uneinheitliches Bild: Ein weiterer Kundenvorteil: Es kommt durchaus vor, dass innovative Kunden zu erfolgreichen Herstellern ihrer eigenen Entwicklung werden (meist aber erst dann, wenn ein Unternehmer sich nicht für ihre Innovation interessiert hat.) Frank und Piller (2004) empirische Untersuchung zeigt, dass Kunden bereit sind für ein Produkt mehr zu bezahlen, an deren Entwicklung sie beteiligt waren. Dellaert und Syam (2001) spieltheoretischen Modell zeigt, dass Kunden vorab für ihr Wissenseinbringen entlohnt werden sollten(extrinsischer Nutzen), da Unternehmen nach der Fertigstellung keinen Anreiz mehr zu Preisnachlässen habe (Hold-up-Problem) Ein Produkt das die Nachfrage durch Kundenmitwirkung steigert, kann einen höheren Preis erzielen, als andere Produkte. Brockhoff (2005) einfaches spieltheoretisches Modell zeigt das Transferzahlungen in beide Richtungen denkbar sind. Die Partei, die einen größeren Nutzen aus der interaktiven Wertschöpfung zieht, muss einen Teil dieses Mehrnutzens an die andere Partei abgeben. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

20 Nutzen Extrinsischer Extrinsischer Nutzen wird aus dem Ergebnis einer Tätigkeit abgeleitet. Die Tätigkeit wird nicht um ihrer selbst willen ausgeführt, sondern im Hinblick auf eine adäquate Belohnung. In der interaktiven Wertschöpfung ist das entweder die Aussicht auf ein besseres Produkt (d. h. bessere Erfüllung eines bislang offenen Problems bzw. unbefriedigenden Bedürfnisses) oder aber eine monetäre Gegenleistung in Form von Transferzahlungen oder Rabatten. Intrinsischer Intrinsischer Nutzen beinhaltet zwei Dimensionen, die sich auf den Kontext der interaktiven Wertschöpfung übertragen lassen: Freude an einer Tätigkeit und Erfüllung von Normen um ihrer selbst willen. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

21 8. Mass Customization in Deutsch auch als Kundenindividuelle Massenproduktion oder seltener als Individualisierte Massenfertigung bezeichnet Ist ein Produktionskonzept, in dem einerseits die Vorzüge der Massenproduktion genutzt werden, andererseits dem wachsenden Wunsch des Kunden nach Individualisierung seines Produktes Rechnung getragen wird. Zielabsatzmarkt ist nicht der differenzierte, sondern der Massenmarkt. Hier soll durch Variation aus wenigen, aus Kundensicht jedoch entscheidenden Merkmalen des Produkts eine Individualisierung erreicht werden. Typische Individualisierungsdimensionen sind zum Beispiel Designmerkmale oder Passform. Häufig basieren diese Produkte aber auch auf dem Konzept der Modularisierung, das heißt das Produkt kann aus diversen Bausteinen individuell zusammengestellt werden. Mittels Mass Customization ist man in der Lage individuelle Kundenbedürfnisse zu bedienen, bei Kosten, die nur geringfügig über denen eines Standardprodukts liegen. In der Sportschuhindustrie liegt dieses Preispremium bei circa 20 Prozent. Der Anbieter muss somit idealerweise nur noch für den konkreten Bedarf produzieren, spart Lagerkosten und kann aufgrund der Erfüllung des Kundenwunsches dem Preiskampf im Segment der standardisierten Produkte ausweichen. Häufig ist sogar eine Positionierung als Innovationsführer im Markt möglich. Weiterführender Text © Meyer Nitu Teuber Zöllner

22 Das Unternehmen gewinnt zudem eine Fülle an Kundendaten und Informationen über Kundenbedürfnisse, die über traditionelle Marktforschungsmethoden nur schwer ermittelbar sind. Durch Mass Customization erhält ein Unternehmen also auch ein zusätzliches Instrument zur frühen Aufklärung neuer Marktentwicklungen. Eine dauerhafte Kundenbindung wird begünstigt. Möglich wird die individualisierte Massenfertigung erst durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnik. Beispielsweise indem der Kunde internetbasiert sein Produkt mit Hilfe eines Konfigurators selbst gestaltet. Hinter der elektronischen Oberfläche wird weiterhin eine hochautomatisierte aber flexible Logistik und entsprechende Produktionsmittel, die im One-Piec-Flow produzieren können, benötigt. Mass Customization hat bereits in vielen verschiedenen Branchen Fuß gefasst: Textilien, Schuhe, Uhren & Schmuck, Fertighäuser, Küchen, Möbel, Lebensmittel, und vieles mehr. Soft CustomizationHard CustomizationKosten und Nutzen © Meyer Nitu Teuber Zöllner

23 Soft Customization: Die Individualisierung wird nicht in der Fertigung, sondern außerhalb des Unternehmens vorgenommen. Es gibt grundlegend drei Arten explizite oder implizite Personalisierung ( mein Yahoo!, Mein Ebay)mein Yahoo!Mein Ebay individuelle Endfertigung im Vertrieb (Smart)Smart Serviceindividualisierung (Musikprogramme für Fluggäste bei British Airways ; Anlieferung beim Catering; telefonische Störungshotline z. B. von Arcor). British AirwaysArcor Mass Customization © Meyer Nitu Teuber Zöllner

24 Hard Customization Die Individualisierung geschieht schon in der Fertigung durch: standardisierte Vorproduktion und individuelle Endproduktion – oder umgekehrt (Levis)Levis individuelle Kombination von standardisierten Modulen (Dell- Computer)Dell massenhafte Fertigung von Unikaten (persönliche Medikamente). Mass Customization © Meyer Nitu Teuber Zöllner

25 Kosten und Nutzen einer Mass- Customization- Strategie aus Sicht des Anbieters Ertragspotenziale durch: Steigende Zahlungsbereitschaft Erhöhte Kundenzufriedenheit und Loyalität Wiederholungskäufe Flexibilität bei Marktänderungen Kostensenkungspotenziale (Economies of Integration) Ertragspotenziale durch: Steigende Zahlungsbereitschaft Erhöhte Kundenzufriedenheit und Loyalität Wiederholungskäufe Flexibilität bei Marktänderungen Kostensenkungspotenziale (Economies of Integration) Mehrkosten durch: Investitionen in flexible Leistungssysteme Koordinationsaufwand in Produktion und Logistik Kosten der Kundeninteraktion Aufbau von Vertrauen, Risikoabbau aus Kundensicht Mehrkosten durch: Investitionen in flexible Leistungssysteme Koordinationsaufwand in Produktion und Logistik Kosten der Kundeninteraktion Aufbau von Vertrauen, Risikoabbau aus Kundensicht © Meyer Nitu Teuber Zöllner

26 9. Open Innovation Die Innovation ist eine Weiterentwicklung der Mass Customization. Es ist eine Leitidee oder besser eine Strategie im Innovationmanagment. Innovation bedeutet soviel wie Neuerung bzw. Erneuerung. Um das eigene Innovationspotenzial zu verstärken und zu vergrößern nutzt das Unternehmen die Außenwelt (Kunde) aktiv und strategisch. Open Innovation kann nach Gassmann und Enkel (2006) in drei Kernprozesse zerlegt werden: Als Voraussetzung ist jedoch zu beachten, dass das Unternehmen die Fähigkeit aufweisen muss, externes Wissen zu internalisieren und/oder internes Wissen zu externalisieren. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

27 Outside - In - Prozess Der Outside-In-Prozess ist die Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Das Know-How der Lieferanten, Kunden und externer Partner (z. B. Universitäten) soll genutzt werden, um die Qualität und Geschwindigkeit des Innovationsprozesses zu erhöhen. Bereits 1986 hat Eric von Hippek die Lead- User-Methodik beschrieben - also die Einbeziehung besonders fortschrittlicher Verbraucher in die Entwicklung neuer Produkte. Damit hat er ein frühes Tool des Outside-In-Prozesses entwickelt. Der Outside-In-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem neues Wissen kreiert wird, nicht grundsätzlich mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem Innovationen entstehen. Beispiel © Meyer Nitu Teuber Zöllner

28 Outside-In-Prozess Integration externen Wissens Mit dem Know-How von Kunden, Partner, Sportler Beispiel: Kite-Surfing: Sportler testen Produkte, beurteilen die Qualität des Materlials und entwickeln auch ihr eigenes Design. Physiker arbeiten an der Aerodynamik © Meyer Nitu Teuber Zöllner

29 Inside - Out - Prozess Der Inside-Out-Prozess ist die Externalisierung von internem Wissen. Unternehmen nutzen diesen Prozess zum Beispiel, um Lizenzgebühren für Patente bzw. Innovationen einzunehmen, die sie nicht für die operative Geschäftstätigkeit nutzen. Der Inside-Out Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem Wissen bzw. die Innovation entsteht, nicht mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation genutzt und in neue Produkte umgesetzt wird. Beispiel © Meyer Nitu Teuber Zöllner

30 Inside-Out-Prozess Internes Wissen wird nach außen getragen Beispiel: Lizenzgebühren von eigenen Patenten Zwischen Microsoft und htc wurden Patentvereinbarungen unterschrieben und bei jedem verkauften htc Androiden Handy, erhält Microsoft Lizenzgebühren. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

31 Coupled - Prozess Der Coupled-Prozess ist eine Mischform aus dem Outside-In-Prozess und dem Inside-Out-Prozess: Die Internalisierung von externem Wissen in Verbindung mit der Externalisierung von internem Wissen. Das Schaffen von Standards und der Aufbau von Märkten stehen beim Coupled-Prozess im Fokus. Die Umwelten sollen aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation soll sich ein Markt um die Innovation herum aufbauen (z.B. die Freigabe des Solaris-Quellcodes von Sun Microsystem). Beispiel © Meyer Nitu Teuber Zöllner

32 Coupled-Prozess Mischform Fokus: Schaffen von Standards sowie Aufbau von Märkten Beispiel: Computersysteme: Ein Standardsystem wird immer wieder erneuert und verbessert © Meyer Nitu Teuber Zöllner

33 Anbieter Kunde Nutzer als Wertschöpfungspartner Kunde Nutzer als Wertschöpfungspartner Ideen Konzept Prototyp Test Interaktiv Phasen Gestaltung Markteinführung Open Innovation Begrenztheit des Lösungsraums Grad der Kundenintegration © Meyer Nitu Teuber Zöllner

34 10. Die Unternehmensperspektive – Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation Ein Herstellerunternehmen kann durch Open Innovation eine Vielzahl an Erfolgskennziffern des Innovationsprozesses verbessern. Eine generische Gliederung unterscheidet in dieser Hinsicht unter: Time-to-Market: Verkürzung des Zeitraums von Beginn der Entwicklung eines Produktes bis zu dessen Markteinführung. Cost-to-Market: Reduktion der im Rahmen eines Innovationsprozesses von Beginn der Planung eines Produktes bis zu dessen Markteinführung tatsächlich angefallenen und dem Produkt zurechenbaren Kosten. Fit-to-Market: Steigerung der Marktakzeptanz eines neuen Produktes im Sinne einer positiven Kaufeinstellung der Nachfrager und damit Schaffung einer höheren Zahlungsbereitschaft New-to-Market: Steigerung des durch die Nachfrager wahrgenommenen Neuigkeitsgrads einer Innovation und damit der Attraktivität des entsprechenden Produkts. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

35 Herausforderungen für Unternehmen Internationalisierung des Wettbewerbs Steigende Innovationsdynamik und Wertewandel und Trend zur Individualisierung des Kunden Entwicklung neuer Informations- & Kommunikationstechnologien als Enabler (Enabler -> Dienstleister/Anbieter) Entwicklung neuer Informations- & Kommunikationstechnologien als Enabler (Enabler -> Dienstleister/Anbieter) Hierarchische Organisation Taylorismus Hierarchische Organisation Taylorismus Marktorientierung Interaktive Wertschöpfung Kundenintegration Interaktive Wertschöpfung Kundenintegration Entwicklung unternehmerischer Wertschöpfungskonzepte und Leitbilder Produktivität Innovativität Flexibilität © Meyer Nitu Teuber Zöllner

36 Physiker arbeiten an der Dynamic sowie Material Kite-Surfer bietet Ideen und testet Prototyp Design-Entwicklung über Internetcommunity Input: Surfer Produktion Output: Surfer © Meyer Nitu Teuber Zöllner

37 11. Fallstudie Kite Surfing: Im Kite-Surfing Bereich tragen die Kunden nicht nur zum Input bei, sondern übernehmen auch viele andere Aufgaben, die früher in der Verantwortung professioneller Betriebsangehöriger lag. Die Hersteller waren damals bei der Entwicklung neuer Designs auf die Kenntnisse beschränkt, die sie in ihren internen Kreisen hatten, meist Abteilungen aus 3-5Mitarbeitern. Die Nutzer dagegen haben ein viel größeres Potenzial zur Verfügung und keine Grenzen zu beachten, deshalb existieren heute eine Reihe von Internet-Communities/moderne Informationsplattformen, in denen die Mitglieder neue Designs von Kites veröffentlichen können. Mit Hilfe einer Open-Source- Design Software können die Kunden neue Designs für die Kites entwerfen und zum Download bereitstellen, andere Nutzer können dann diese Designs selber verwenden oder weiter entwickeln. Oft kann diese Gruppe von Kunden auf ein viel größeres Potenzial an Talenten und Fähigkeiten zurückgreifen, da sie in ihrem Berufsleben vielleicht mit neuen Materialien zu tun haben, Physik studieren oder als Strömungstechniker bei einem Autohersteller tätig sind. Kite-Surfing ist ein besonders spannender Fall, da die Kunden als Anwender einen Schritt weitergehen. Kunden haben herausgefunden, dass an jedem größeren See ein Segelmacher existiert, welcher Datenfiles verarbeiten kann, d.h. die Kunden können ein Design ihrer Wahl herunterladen, diesen File zum Segelmacher bringen und dort, in der Produktion, professionell in ein Produkt umsetzen lassen. Der Segelmacher setzt sich mit seinem Team aus Physikern und IT`s zusammen, analysiert die Ideen, wie z.B. neue Materialvorschläge, auf ihre Dynamic, erstellt einen umsetzbaren Plan und produziert einen Prototypen. Zur Prototypentestung wird in der Zeit der interaktiven Wertschöpfung auch sehr gerne der Endnutzer eingesetzt. Dadurch, dass die Kiter den Prototyp testen können, erhalten die Hersteller eine bessere praktische Beurteilung und gegebenenfalls Änderungsvorschläge. Die Motivation der Kunden ist nicht eine Profitmaximierung oder die Marktführerschaft, sondern das Streben nach dem bestmöglichen Produkt zur Eigennutzung. Somit kann der Hersteller am Sportmarkt, Output, einen höheren Produktabsatz erzielen. © Meyer Nitu Teuber Zöllner

38 12. Quellenverzeichnis =onepage&q&f=false =onepage&q&f=false moderne-rationalisierungsmethoden moderne-rationalisierungsmethoden Kurse/Personalmangement/32396-Das-tayloristische- Organisationsmodell-der-Arbeit.html Kurse/Personalmangement/32396-Das-tayloristische- Organisationsmodell-der-Arbeit.html q=taylorismus&source=bl&ots=wOt2_D3AjD&sig=icuSnQ07SVMeHIfSrDPd mcnbu0A&hl=de&ei=FmDoS77JFZeWOLrE8IME&sa=X&oi=book_result&ct =result&resnum=3&ved=0CCgQ6AEwAg#v=onepage&q&f=false q=taylorismus&source=bl&ots=wOt2_D3AjD&sig=icuSnQ07SVMeHIfSrDPd mcnbu0A&hl=de&ei=FmDoS77JFZeWOLrE8IME&sa=X&oi=book_result&ct =result&resnum=3&ved=0CCgQ6AEwAg#v=onepage&q&f=false © Meyer Nitu Teuber Zöllner

39 Darstellungsverzeichnis _Zwangsarbeit_-_gezwungen_-_Muenster,-NRW,-BRD.jpg _Zwangsarbeit_-_gezwungen_-_Muenster,-NRW,-BRD.jpg © Meyer Nitu Teuber Zöllner

40 Schlusswort © Meyer Nitu Teuber Zöllner Wir danken für Eure Aufmerksamkeit und Interesse an unserer Präsentation und wünschen Euch eine erfolgreiche Studienzeit!!


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