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Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1 St. Galler Management Modell.

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Präsentation zum Thema: "Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1 St. Galler Management Modell."—  Präsentation transkript:

1 Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1 St. Galler Management Modell

2 Aufbereitung von Arbeitsprozessen Funktionsorientierung (Hierarchien dominieren) Prozessorientierung (Prozesse dominieren)

3 3 Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritt II Analyse IST-Prozesse Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Prozessorientierung Schritte Die 4 Schritte- Methode

4 4 Schritt I Identifikation und Abgrenzung Prozessorientierung Schritte Prozessabgrenzung ZweckErfolgsfaktoren Prozess Erforderliche Ressourcen OUTPUT INPUT Schnittstelle Erster Prozessschritt Letzter Prozessschritt Schritt I: Identifikation und Abgrenzung

5 5 Prozessorientierung Schritte IST- Analyse der Prozesse Schritt II Analyse IST- Prozesse Prozess- detaillierung Schnittstellen Ressourcen Verbesserung s-potentiale Schritt II: Analyse der IST- Prozesse

6 6 Prozessorientierung Schritte Konzeption der SOLL- Prozesse Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Prozess- beschreibung Schritt III: Konzeption SOLL- Prozesse

7 7 Prozessorientierung Schritte Massnahmenplanung Konzept zur Realisierung des Verbesserungs- potentials und der Umsetzung des Prozesses Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Kontinuierliche Prozessverbesserung MMM MMM Aktions-Plan Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotential

8 8 d Procédure Vorschrift Stufe 1Stufe 2Stufe 3 + Einfach+ Systematisch+ Einheitlichkeit + Schnell+ Verbesserung- Zeit - Verbesserung- Zeit- Kultur Für alle gültig Normalfall Probleme Schritt I: Stufen der Prozessbeherrschung

9 9 Wertschöpfung von Prozessen Vorbereitung Administration Planung Registratur Kopien, usw. Einhalten Dienstweg Transport, Post, Kurier Wartezeit Liegezeit Rückfragen Infos beschaffen einarbeiten Prüfung Fehlerbehebung Kontrollen Rückfragen 5%5% 95 % WertschöpfungNicht wertschöpfend Schritt I: Wertschöpfung von Prozessen

10 JanuarMärzMai Anzahl Kontinuierliche Prozessverbesserung MMM MMM Aktions-Plan Schritt I: Elemente der Prozessbeherrschung

11 JanuarMärzMai Anzahl Kontinuierliche Prozessverbesserung MMM MMM Aktions-Plan Controlling Kennzahlen Wie führen wir? Unterstützung Informationstechnol ogie IT und Prozesse im Einklang Aufbauorganisation Prozessorganisation Prozessverantwortu ng Dynamik Kultur Wie leben wir es? Schritt I: Verknüpfungen

12 12 Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die einen Mehrwert schafft. InputAktivitätOutput Ich bringe Kornder Müller mahltich erhalte zum Müllerdas KornMehl Ich bringe einenDer BijoutierIch hole Diamanten fasst den Ringden Ring Schritt I: Definition von Prozessen

13 13 Kunde Eingang - Planung - Realisierung - Abschluss Proz. 3.1 Proz. 3.2 Proz. 3.3 Proz Wandern Schritt I: Die Prozesskette Produkt / Dienstleistung Arbeitsabläufe

14 14 INPUT Vereinbarung zwischen Lieferant und Prozessverant wortlichem: Anforderungen an den Input: -Was? -Wieviel? -Wann? -Wie gut? Hilfsmittel OUTPUT Vereinbarung zwischen Prozessverant -wortlichem und Kunde: Anforderungen an den Output: -Was? -Wieviel? -Wann? -Wie gut? Dokumentation Prozess z.B. Auftragsbearbeitung Einrichtungen Anweisungen Feedback Schritt I: Der Prozess

15 15 ergibt sich aus den Kundenerwartungen hat einen Verantwortlichen und Ressourcen ist klar beschrieben und dokumentiert verfügt über präzise und messbare Ziele ist leicht verständlich erlaubt eine präzise Auswertung wird regelmässig optimiert Schritt I: Ein wirksamer Prozess

16 Prozesse mit direkter Wertschöpfung (Leistungserstellung zu Gunsten des Kunden) Kernprozesse Produktkosten Produkte Prozesse mit indirekter Wertschöpfung (Unerlässlich für das Funktionieren der Organisation) Führungsprozesse Unterstützende Prozesse Gemeinkosten Leistungen Schritt I: Prozesstypen

17 17 Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

18 18 Kopfzeile: Fusszeile: ProzessverantwortlicherProzessmanager OE Kopf- und Fusszeile sind bei Stufe 1 und 2 identisch Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

19 19 Verantwort. Prozessablauf Mess- Input Aufgaben Output Dokumente grösse D E B I 1 2 AB B C C D DE E F FG Schritt I: 1. Stufe der Darstellung

20 20 Prozessablauf 1 2 AB B C C D DE E F FG Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, der Prozessablauf

21 21 Start Ende START eines Prozesses ENDE eines Prozesses Planungs-, Ausführungs- oder Prüfungstätigkeit Selbständiger (Teil-)Prozess Ja Nein Entscheidungs- tätigkeit (Teil-)Prozess xy Verzweigung von einem anderen Prozess in diesen Prozess und START (Teil-)Prozess xy ENDE dieses Prozesses und Verzweigung in einen anderen Prozess Eingabe in Informatiksyste m Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Symbole

22 22 Verantwortlich D E B I 1 2 AB B C C D DE E F FG Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten

23 DEBI - Erläuterung zu den Abkürzungen Der Prozessverantwortliche behält die Verantwortung über den Gesamtprozess D D D u u r r c c h h f f ü ü h h r r u u n n g g Die Person oder Organisationseinheit führt die Aktivität aus und trägt dafür die Verantwortung E E E n n t t s s c c h h e e i i d d u u n n g g Die Person oder Organisationseinheit hat die Entscheidungsvollmacht und trägt dafür die Verantwortung B B B e e r r a a t t u u n n g g / / B B e e i i z z u u g g Die Person oder Organisationseinheit muss bei der Durchführung einer Aktivität mit einbezogen werden I I I n n f f o o r r m m a a t t i i o o n n Die Person oder Organisationseinheit muss während oder nach einer Aktivität informiert werden Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten

24 Lieferant Kunde Produzent Jede(r) Mitarbeiter(in) hat wechselnde Rollen: Berater Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Rollenverteilung

25 25 InputAufgaben Output 1 2 AB B C C D DE E F FG Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten

26 26 Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten InputAktivitätOutput Fz EingangAnnahme Abgestellt Abgestellt ReparaturRepariert Repariert ReinigungGereinigt Gereinigt LieferungGeliefert

27 27 Dokumente 1 2 AB B C C D DE E F FG Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

28 28 Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

29 29 Prozessaufbau (1) Tätigkeiten Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

30 30 Prozessaufbau (2) Tätigkeiten InputOutput Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

31 31 Prozessaufbau (3) Tätigkeiten InputOutput Prozess- verantwortlicher Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

32 32 Prozessaufbau (4) Tätigkeiten InputOutput Ressourcen Prozess- verantwortlicher Prozess- verantwortlicher Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

33 33 Prozessaufbau (5) Tätigkeiten Input Ressourcen Produkt Messen Prozess- verantwortlicher Ziel(e) messbar ehrgeizig erreichbar Prozess- verantwortlicher Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

34 34 Ressourcen Input Output Optimierung Messungen Prozess- verantwortlicher Kundenbedürfnisse Tätigkeiten Rollen Ziel(e) messbar ehrgeizig erreichbar Prozessaufbau (6) Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme

35 35 Festhalten an der eigenen Organisation Prozesse, welchem niemandem dienen (Kunde, Lieferant, Prozessteam) sind nicht zu beschreiben. Zu detaillierte Darstellung ist zu vermeiden (Aufteilen - nicht zu viel Text). Vorsicht vor Vermischung Ist-Soll = nur Prozesse als Ist bezeichnen, wenn die Änderungen auch wirklich umgesetzt wird (keine virtuellen Prozesse) Gültige Weisungen nicht in Prozessform darstellen Nicht den allerletzten Ausnahmefall integrieren - Keine ad-hoc-Prozesse aufzeichnen (z.B. Fachanfragen) Schritt II: Einige Tipps

36 36 Schnittstelle Output Prozess A identisch mit Input Prozess B Prozess A Prozess B Jede Schnittstelle ist... eine Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen, eine Irrtumsquelle, weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen, eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit, weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur noch schwer zurechenbar sind. Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse

37 37 Schnittstellen: - Reibung - Zeitverlust - Kosten - unzufriedener Kunde Folgerungen: - erkennen - analysieren - Vereinbarung Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, Schnittstellen

38 Beziehung zum Partner bzw. Lieferanten In vielen Fällen erbringt der Partner 50-80% der Leistung Deshalb: Einbindung der Partner in die eigene Leistungserbringung durch: Klare Definition des benötigten Inputs Gemeinsame Verbesserungen/Vereinfachungen Schnittstellenvereinbarungen Intensive Kommunikation Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, interne Schnittstellen

39 39 Schnittstellenvereinbarung 3.Die Prozessdarstellung

40 JanuarMärzMai Anzahl Beschreibung, Messung und Darstellung von Qualitätsdaten Qualitätsdaten 4.Die Prozessmessung

41 41 Mögliche Messgrössen Messgrösse Anzahl Reklamationen Fragebogen über Kundenzufriedenheit Anzahl verlorene Kunde Anzahl Beschwerde Anzahl Kündigungen Fragebogen über Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Tätigkeiten die termingerecht erfüllt sind Anzahl Korrekturen am Ende der Tätigkeiten Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Monat 4.Die Prozessmessung

42 42 P lan DoDo C heck A ct Zielverein- barung SteuerungKontrolle Auswertung Deming-Rad der Ständigen Verbesserung 4.Die Prozessmessung

43 43 Mitarbeiter- zufriedenheit 9% Kunden- zufriedenheit 20% Auswirkung auf die Mitwelt 6% E r g e b n i s e 15% Gibt es Zahlen zu diesen Antworten? Sind die Zahlen dokumentiert? 1. Wie sehen die Tendenzen aus? Alte Ergebnisse? Aktuelle Ergebnisse? 2. Vergleiche mit eigenen Zielen Ziele vorhanden? Vergleich gezogen? 3. Vergleich mit anderen Organisationen? 4. Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzu- führen? Das Controlling-Kreislauf nach EFQM 4.Die Prozessmessung

44 44 Kontrollen dienen nicht der Qualifikation Die Ziele : Verbesserungspotential ermitteln Gemeinsame Zieldefinition Handlungsfreiheit gewähren Kontrolle und Controlling 4.Die Prozessmessung

45 45 3 Schritte zum Controlling 4.Die Prozessmessung

46 Der wichtigste Aspekt in einem Prozess ýJede Organisationseinheit, ja jeder Prozess und Mitarbeiter hat wichtigere und weniger wichtigere Faktoren. Den wichtigsten sollte diese dringend kennen. ýEs sind die entscheidenden Aspekte, welche darüber entscheiden, ob wir mit unserer Arbeit erfolgreich sind und die wirklichen Kundenbedürfnisse und - erwartungen erfüllen. 4.Die Prozessmessung

47 47 InformationKunden erhalten die, für Ihre Bedürfnisse notwendigen Informationen, rechtzeitig ErstellungMöglichst keine Nachtrage von Weisungenoder Korrekturen Reklamationen Reklamationen müssen so schnell wie möglich behandelt werden 4.Die Prozessmessung

48 Messgrössen für die Prozessverbesserung haben direkten Bezug zu den wichtigsten Faktoren und den Prozessparametern! Faktor Geschwindigkeit der Dienstleistung Messgrösse "Durchlaufzeit" Prozessmessgrössen 4.Die Prozessmessung

49 Messgrössen müssen so definiert sein, dass ýsie sich auf die wichtigsten Faktoren beziehen ýsie aussagekräftig sind ýsie die Identifikation von Problemen ermöglichen ýsie die quantitative Zielsetzung der Prozessverbesserung unterstützen ýsie die Fortschrittskontrolle ermöglichen ýsich der Aufwand der Messung in Grenzen hält. Wichtig: "Messe nur das, was du auch wirklich verbessern willst!" Messgrössen festlegen 4.Die Prozessmessung

50 50 Prozessziele maximum 2 Tage maximum 5 Fehler pro Woche 10 % Kunden mehr pro Semester 80% der Mitarbeiter sind zufrieden maximum 5 Reklamationen pro Monat maximum 3 Korrekturen pro Tag 5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Semester 4.Die Prozessmessung

51 ýZeit / Geschwindigkeit Durchlaufzeit von Prozessen ýTermintreue Termintreue ýReaktionsfähigkeit Lieferfristen ýZuverlässigkeit Anteil Dienstleistungen ohne Pannen oder Fehler (First pass Field) ýUmweltbelastung Umweltmessungen ýFachkompetenz Direkt erledigte Dossiers ýQualität von Vorgaben Einhaltung Vereinbarung ýFreundlichkeit Kundenzufriedenheit ýKostenKostenrechnungsdaten Messgrössen zur Verbesserung 4.Die Prozessmessung

52 52 Messgrössen kontrollieren den Prozess Messgrössen geben Auskunft über Effizienz Messgrössen geben eine objektive Auskunft über Zielerreichung Grund für Messgrössen 4.Die Prozessmessung

53 Nebst der Messgrösse müssen klar sein: ýZweck der Messung ýMessorganisation (wer, was, wann, wie, wo, womit) ýArt der Weiterleitung ýZuständigkeiten ýKommunikation der Ergebnisse Messpunkte planen 4.Die Prozessmessung

54 54 Mess- punkt 1 2 AB B C C D DE E F FG Stufe 2 Diagramm 4.Die Prozessmessung

55 55 Stufe 2 Diagramm 4.Die Prozessmessung

56 56 Auftragsabwicklung Beschaffungsplanung 1 Lager Lager- umschlag permanent mind 3.8 Im System SAP-Report Jährlich Einhaltung der Durch- laufzeit Nach jedem Auftrag Max. 4 Tage Sachbear- beiter X Datei S:/tq/auft/ dl.doc Vierteljährlich bei Abt. Rap. 3Abwicklung Beispiel vom Qualitätsdaten 4.Die Prozessmessung

57 57 Strichliste Monat Reklamationen Total Grund A Grund B Grund C Grund D Grund E /// // //// / // //// / /// / ///// / ///// ///// / ///// //// ///// // /// / // //// / ///// ///// // ///// / ///// ///// / / // / /// // / // ///// / // Total Die Prozessmessung

58 58 Beispiel Cockpit Ziel Prozess AProzess B Ziel Prozess C Ziel Prozess D 4.Die Prozessmessung

59 59 Kontinuierliche Verbesserung versus radikale Verbesserung Effizienz Zei t Kleine Schritte Radikale Verbesserung 4.Die Prozessmessung

60 60 Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann. Antoine de Saint-Exupéry Antoine de Saint-Exupéry

61 61 Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4 Ausgangsproze ss Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4 Schritt 2Schritt 1Schritt 4Schritt 2Schritt 1Schritt 5Schritt 4Schritt 2Schritt 1 / 5 Schritt 4Schritt 1 / / Eliminieren nicht notwendiger Schritte Änderungen der Reihenfolge Hinzufügen fehlender Schritte Integration von Schritten Automatisieren Beschleunigen Parallelisieren Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen 5.Die Umsetzung

62 62 ë"Braucht es überhaupt...?" ë"Ist es notwendig, wichtig, zweckmässig, sinnvoll, dass...?" ë"Warum, wozu, weshalb eigentlich...?" ë"Wie könnten wir das auch noch lösen und...?" ë"Wer wäre imstande...?" Infragestellung als Kreativideen 5.Die Umsetzung

63 63 Auch ein langer Weg beginnt mit dem ersten Schritt Laotse 5.Die Umsetzung

64 "Der 90°-Shift" der Organisation Die Veränderung 5.Die Umsetzung

65 65 Kernaufgaben Kernaufgaben Kunde Führung Unterstützung Das Ziel: Prozessorientierte Organisation 5.Die Umsetzung

66 66 Grundsatz: Structure follows process oder Zuerst die Prozesse, dann die Organisation Quelle: BABHE-Prozesse 1 Organisationsentwicklung 5.Die Umsetzung

67 67 Phase 1 : Vorbereitung Phase 2 : Beschrieb Phase 3 : Auswahl Phase 4 : Verbesserung Die 4 Phasen der Einführung 5.Die Umsetzung

68 68 schlechtester Fall bester Fall Normalfall Optimale Unterstützung durch oberste Führung (Leadership) Sehr gute Verfügbarkeit kritischer Kenntnisse Mangelhafte Unterstützung durch oberste Führung (Leadership) Mangelhafte Verfügbarkeit von kritischen Kenntnisse Umsetzungsszenarien 5.Die Umsetzung


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