Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1

Name: Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1
Uploaded: 2017-08-11T21:16:28+00:00
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Description: Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1

Qualitäts-, Umwelt-, und Sicherheitsmanagement Block 1
St. Galler Management Modell

Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut 12.1.2005
Aufbereitung von Arbeitsprozessen Funktionsorientierung (Hierarchien dominieren) Prozessorientierung (Prozesse dominieren)

Die 4 Schritte- Methode Prozessorientierung Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Schritt II Analyse IST-Prozesse Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritte

Schritt I: Identifikation und Abgrenzung Prozessorientierung Prozessabgrenzung Zweck Erfolgsfaktoren Letzter Prozessschritt Erster Prozessschritt Prozess INPUT OUTPUT Schnittstelle Schnittstelle Erforderliche Ressourcen Schritt I Identifikation und Abgrenzung Schritte

Schritt II: Analyse der IST- Prozesse Prozessorientierung IST- Analyse der Prozesse Prozess-detaillierung Verbesserungs-potentiale Schnittstellen Ressourcen Schritt II Analyse IST- Prozesse Schritte

Schritt III: Konzeption SOLL- Prozesse Prozessorientierung Konzeption der SOLL- Prozesse Prozess-beschreibung Schritt III Konzeption SOLL-Prozesse Schritte

Schritt IV: Realisierung Verbesserungspotential Prozessorientierung Massnahmenplanung Kontinuierliche Prozessverbesserung Konzept zur Realisierung des Verbesserungs-potentials und der Umsetzung des Prozesses M M M M M M Schritt IV Realisierung Verbesserungs- potential Aktions-Plan Schritte

Schritt I: Stufen der Prozessbeherrschung d Procédure Vorschrift Für alle gültig Normalfall Probleme Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 + Einfach + Systematisch + Einheitlichkeit + Schnell + Verbesserung - Zeit - Verbesserung - Zeit Kultur Aufbau einer Prozessdarstellung schritt für Schritt

Wertschöpfung von Prozessen
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Schritt I: Wertschöpfung von Prozessen Wertschöpfung von Prozessen Wertschöpfung Nicht wertschöpfend 5 % 95 % Vorbereitung Administration Planung Registratur Kopien, usw. Einhalten Dienstweg Transport, Post, Kurier Wartezeit Liegezeit Rückfragen Infos beschaffen einarbeiten Prüfung Fehlerbehebung Kontrollen Rückfragen

Schritt I: Elemente der Prozessbeherrschung Kontinuierliche Prozessverbesserung 5 10 15 20 25 Januar März Mai Anzahl 4. Quadrant: TQ 52 M M M M M M Aktions-Plan

Schritt I: Verknüpfungen Controlling Kennzahlen „Wie führen wir?“ Aufbauorganisation Prozessorganisation „Prozessverantwortung“ 5 10 15 20 25 Januar März Mai Anzahl Kontinuierliche Prozessverbesserung M Aktions-Plan Unterstützung Informationstechnologie „IT und Prozesse im Einklang“ Dynamik Kultur „Wie leben wir es?“

Schritt I: Definition von Prozessen Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende, die einen Mehrwert schafft. Input Aktivität Output Ich bringe Korn der Müller mahlt ich erhalte zum Müller das Korn Mehl Ich bringe einen Der Bijoutier Ich hole Diamanten fasst den Ring den Ring Anfang und Ende zu definieren, tönt simpel, ist aber recht schwierig Beispiele: Wo fängt die Instandhaltung eines Fahrzeugs an (Varianten: Defektes Material, Funktionstüchtiges und defektes Material gemischt, während der Materialrückgabe, in der Werkstatt etc) Beispiel Rttg Bat 12

Schritt I: Die Prozesskette Produkt / Dienstleistung 3.0 Wandern Kunde Kunde Proz. 3.2 Proz. 3.3 Proz. 3.4 Proz. 3.1 Eingang - Planung - Realisierung Abschluss Arbeitsabläufe

Schritt I: Der Prozess INPUT OUTPUT Vereinbarung zwischen Lieferant und Prozessverantwortlichem: Vereinbarung zwischen Prozessverant-wortlichem und Kunde: Prozess z.B. „Auftragsbearbeitung“ Anforderungen an den Input: Anforderungen an den Output: Was? Wieviel? Wann? Wie gut? Was? Wieviel? Wann? Wie gut? Weitere Schwierigkeit, wenn wir wissen, wo er anfängt bzw aufhört: Welche Info brauche ich Welche Ressourcen brauche ich = je genauer der Input/Output definiert ist, desto einfacher der Prozess und die nachfolgnden Prozesse Hilfsmittel Dokumentation Einrichtungen Anweisungen Feedback Feedback

Schritt I: Ein wirksamer Prozess ergibt sich aus den Kundenerwartungen hat einen Verantwortlichen und Ressourcen ist klar beschrieben und dokumentiert verfügt über präzise und messbare Ziele ist leicht verständlich erlaubt eine präzise Auswertung wird regelmässig optimiert

Schritt I: Prozesstypen Prozesse mit indirekter Wertschöpfung (Unerlässlich für das Funktionieren der Organisation) Führungsprozesse Unterstützende Prozesse Gemeinkosten Leistungen Prozesse mit direkter Wertschöpfung (Leistungserstellung zu Gunsten des Kunden) Kernprozesse Produktkosten Produkte

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung Gute Erfahrungen in der DZF

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung Kopfzeile: Fusszeile: Prozessverantwortlicher Prozessmanager OE Unterschied zum HEER: keine Kopf- und Fusszeile Kopf- und Fusszeile sind bei Stufe 1 und 2 identisch

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung Verantwort. Prozessablauf Mess Input Aufgaben Output Dokumente grösse D E B I A B B C D C 1 D E E F F G 2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, der Prozessablauf Prozessablauf A B B C D C 1 D E E F F G 2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Symbole Start (Teil-)Prozess (Teil-)Prozess Ende xy xy START ENDE eines Prozesses eines Prozesses Verzweigung von ENDE dieses Prozesses einem anderen Prozess und Verzweigung in einen in diesen Prozess und START anderen Prozess Ja Nein Entscheidungs- tätigkeit Planungs-, Ausführungs- oder Prüfungstätigkeit Selbständiger (Teil-)Prozess Eingabe in Informatiksystem

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten Verantwortlich D E B I A B B C D C 1 D E E F F G 2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Verantwortlichkeiten DEBI - Erläuterung zu den Abkürzungen D u r c h f ü n g Die Person oder Organisationseinheit führt die Aktivität aus und trägt dafür die Verantwortung E t s e i d Die Person oder Organisationseinheit hat die Entscheidungsvollmacht und trägt dafür die Verantwortung B a / z Die Person oder Organisationseinheit muss bei der Durchführung einer Aktivität mit einbezogen werden I o m Die Person oder Organisationseinheit muss während oder nach einer Aktivität informiert Vorsicht: Nicht Organisationseinheiten einfügen sonder Rollen Also nicht: DN sondern: Disponent Der Prozessverantwortliche behält die Verantwortung über den Gesamtprozess

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Rollenverteilung Jede(r) Mitarbeiter(in) hat wechselnde Rollen: Lieferant Kunde Produzent Begründung zu vorhergehender Folie Problem, dass wir vielfach nicht wissen, welche Rolle wir wo spielen. Berater

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten Input Aufgaben Output A B B C D C 1 D E E F F G 2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die Aktivitäten Input Aktivität Output Fz Eingang Annahme Abgestellt Abgestellt Reparatur Repariert Repariert Reinigung Gereinigt Gereinigt Lieferung Geliefert

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen Dokumente A B B C D C 1 D E E F F G 2

Schritt I: 1. Stufe der Darstellung, die mitgeltenden Unterlagen

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (1) Tätigkeiten

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (2) Tätigkeiten Input Output

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (3) Prozess- verantwortlicher Tätigkeiten Input Output

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (4) Prozess- verantwortlicher Prozess- verantwortlicher Ressourcen Tätigkeiten Input Output

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (5) Prozess- verantwortlicher Prozess- verantwortlicher Ressourcen Tätigkeiten Input Produkt Ziel(e) Messen messbar ehrgeizig erreichbar

Schritt II: 2. Stufe die IST - Aufnahme Prozessaufbau (6) Prozess- verantwortlicher Ressourcen Kundenbedürfnisse Tätigkeiten Rollen Input Output Messungen Optimierung messbar ehrgeizig erreichbar Ziel(e)

Schritt II: Einige Tipps Festhalten an der eigenen Organisation Prozesse, welchem niemandem dienen (Kunde, Lieferant, Prozessteam) sind nicht zu beschreiben. Zu detaillierte Darstellung ist zu vermeiden (Aufteilen - nicht zu viel Text). Vorsicht vor Vermischung Ist-Soll = nur Prozesse als „Ist“ bezeichnen, wenn die Änderungen auch wirklich umgesetzt wird (keine virtuellen Prozesse) Gültige Weisungen nicht in Prozessform darstellen Nicht den allerletzten Ausnahmefall integrieren - Keine ad-hoc-Prozesse aufzeichnen (z.B. Fachanfragen)

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse Prozess A Schnittstelle Prozess B Output Prozess A identisch mit Input Prozess B Jede Schnittstelle ist ... eine Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen, eine Irrtumsquelle, weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen, eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit, weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur noch schwer zurechenbar sind.

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, Schnittstellen Schnittstellen: - Reibung - Zeitverlust - Kosten - unzufriedener Kunde Folgerungen: - erkennen - analysieren - Vereinbarung

Schritt III: 3. Konzeption der SOLL- Prozesse, interne Schnittstellen Beziehung zum Partner bzw. Lieferanten In vielen Fällen erbringt der Partner 50-80% der Leistung Deshalb: Einbindung der Partner in die eigene Leistungserbringung durch: Klare Definition des benötigten Inputs Gemeinsame Verbesserungen/Vereinfachungen Schnittstellenvereinbarungen Intensive Kommunikation Ende Tag 1 Diskettensatz abgeben

Schnittstellenvereinbarung
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut 3.Die Prozessdarstellung Schnittstellenvereinbarung

Qualitätsdaten 4.Die Prozessmessung Beschreibung, Messung und Darstellung von Qualitätsdaten 5 10 15 20 25 Januar März Mai Anzahl Anspruch: einen Begriff erläutern, der vielfach falsch verstanden wird: Controlling

Mögliche Messgrössen 4.Die Prozessmessung Messgrösse Anzahl Reklamationen Fragebogen über Kundenzufriedenheit Anzahl verlorene Kunde Anzahl Beschwerde Anzahl Kündigungen Fragebogen über Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Tätigkeiten die termingerecht erfüllt sind Anzahl Korrekturen am Ende der Tätigkeiten Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Monat

Deming-Rad der Ständigen Verbesserung
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Deming-Rad der Ständigen Verbesserung 4.Die Prozessmessung Plan Do Check Act Zielverein- barung Auswertung Controllingkreislauf Frage: mit wievielen Messgrössen führen: Antwort weniger als 10; alles andere sind Kontrollwerkzeuge (z.B. Jahresbericht) Wer bestimmt Messgrössen: Führungskräfte Was macht Controller: beschafft Daten und bereitet sie auf. Ein guter Controller analysiert die Probleme (insbesondere, indem er die Prozesse analysiert) schlägt Massnahmen vor 2 Probleme: 1)Nur Messgrössen mit hoher Datenqualität sind aussagekräftig 2)Welches ist die richtige Messgrösse? Darüber gibt es Bücher - es bleibt aber in jedem Fall ein Führungsentscheid. Die falche Messgrösse zeigt nicht auf, das Probleme entsthen Kontrolle Steuerung

Das Controlling-Kreislauf nach EFQM 4.Die Prozessmessung Gibt es Zahlen zu diesen Antworten? Sind die Zahlen dokumentiert? 1. Wie sehen die Tendenzen aus? Alte Ergebnisse? Aktuelle Ergebnisse? 2. Vergleiche mit eigenen Zielen Ziele vorhanden? Vergleich gezogen? 3. Vergleich mit anderen Organisationen? 4. Ergebnisse auf das Vorgehen zurückzu- führen? Mitarbeiter- zufriedenheit 9% E r g e b n i s 15% Kunden- zufriedenheit 20% Auswirkung auf die Mitwelt 6% Zurück an den Blumenprozess und zurück an das Selbstbewertungsheft: Im Ergebnisteil haben wir Sie genau nach dem Controllingkreislauf gefragt Auch hier sagt TQ nicht, welche Messgrössen und welche Ziele. Wie gesagt, ist dies ein Führungsentscheid. Wir schlagen nur folgendes Vorgehen vor:

Kontrolle und Controlling 4.Die Prozessmessung Kontrollen dienen nicht der Qualifikation Die Ziele : Verbesserungspotential ermitteln Gemeinsame Zieldefinition Handlungsfreiheit gewähren

3 Schritte zum Controlling 4.Die Prozessmessung Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut

Der wichtigste Aspekt in einem Prozess
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut 4.Die Prozessmessung Der wichtigste Aspekt in einem Prozess Jede Organisationseinheit, ja jeder Prozess und Mitarbeiter hat wichtigere und weniger wichtigere Faktoren. Den wichtigsten sollte diese dringend kennen. Es sind die entscheidenden Aspekte, welche darüber entscheiden, ob wir mit unserer Arbeit erfolgreich sind und die wirklichen Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllen. Vorgehen Kunde - wichtigster Aspekt - Messgrösse

4.Die Prozessmessung Information Kunden erhalten die, für Ihre Bedürfnisse notwendigen Informationen, rechtzeitig Erstellung Möglichst keine Nachtrage von Weisungen oder Korrekturen Reklamationen Reklamationen müssen so schnell wie möglich behandelt werden

Prozessmessgrössen 4.Die Prozessmessung Messgrössen für die Prozessverbesserung haben direkten Bezug zu den wichtigsten Faktoren und den Prozessparametern! Faktor Geschwindigkeit der Dienstleistung Messgrösse "Durchlaufzeit" Achtung: was bringt mir ein Ziel : 100%?

Messgrössen festlegen 4.Die Prozessmessung Messgrössen müssen so definiert sein, dass sie sich auf die wichtigsten Faktoren beziehen sie aussagekräftig sind sie die Identifikation von Problemen ermöglichen sie die quantitative Zielsetzung der Prozessverbesserung unterstützen sie die Fortschrittskontrolle ermöglichen sich der Aufwand der Messung in Grenzen hält. Wichtig: "Messe nur das, was du auch wirklich verbessern willst!" Es können nur quantitative Ziele gemessen werden

Prozessziele 4.Die Prozessmessung maximum 2 Tage maximum 5 Fehler pro Woche 10 % Kunden mehr pro Semester 80% der Mitarbeiter sind zufrieden maximum 5 Reklamationen pro Monat maximum 3 Korrekturen pro Tag 5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Semester

Messgrössen zur Verbesserung 4.Die Prozessmessung Zeit / Geschwindigkeit Durchlaufzeit von Prozessen Termintreue Termintreue Reaktionsfähigkeit Lieferfristen Zuverlässigkeit Anteil Dienstleistungen ohne Pannen oder Fehler (First pass Field) Umweltbelastung Umweltmessungen Fachkompetenz Direkt erledigte Dossiers Qualität von Vorgaben Einhaltung Vereinbarung Freundlichkeit Kundenzufriedenheit Kosten Kostenrechnungsdaten

Grund für Messgrössen 4.Die Prozessmessung Messgrössen kontrollieren den Prozess Messgrössen geben Auskunft über Effizienz Messgrössen geben eine objektive Auskunft über Zielerreichung

Messpunkte planen 4.Die Prozessmessung Nebst der Messgrösse müssen klar sein: Zweck der Messung Messorganisation (wer, was, wann, wie, wo, womit) Art der Weiterleitung Zuständigkeiten Kommunikation der Ergebnisse

Stufe 2 Diagramm 4.Die Prozessmessung Mess- punkt A B B C D C 1 D E E F F G 2

Stufe 2 Diagramm 4.Die Prozessmessung

Beispiel vom Qualitätsdaten 4.Die Prozessmessung Beschaffungsplanung 1 Lager Lager-umschlag permanent mind 3.8 Im System SAP-Report Jährlich Auftragsabwicklung 3 Abwicklung Einhaltung der Durch- laufzeit Nach jedem Auftrag Max. 4 Tage Sachbear- beiter X Datei S:/tq/auft/dl.doc Vierteljährlich bei Abt. Rap.

Strichliste 4.Die Prozessmessung Monat Reklamationen 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Grund A Grund B Grund C Grund D Grund E /// // //// / // //// / /// ///// / ///// ///// / ///// //// ///// // /// /// / // //// ///// ///// ///// // ///// / ///// ///// / / // / /// / // ///// / // 27 26 35 16 Ein SAP wird nie alle Messgrössen liefern Total 13 11 36 11 35 11 10 4 131

Beispiel Cockpit 4.Die Prozessmessung Prozess A Prozess B Ziel Ziel Prozess C Prozess D Ziel Frage: wo eingreifen Übung 4: Messgrösse für Prozess definieren; keine Kostenziele!! Nach Übung Nicht jeder Prozess muss gemessen werden (insbesondere Subprozesse) Frage nach der zentralen Messgrösse Noch einmal Controller: wenn etwas nicht i.O, dann Analyseinstrumente. Diese basieren aber alle auf dem Prozessdiagramm(Mengengitter, Org-Konflikte, „Wege nach X“ Hinweis auf Leistungslohn Ziel

4.Die Prozessmessung Kontinuierliche Verbesserung versus radikale Verbesserung Effizienz Radikale Verbesserung Kleine Schritte Zeit

Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann. Antoine de Saint-Exupéry

Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen 5.Die Umsetzung Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Ausgangsprozess Eliminieren nicht notwendiger Schritte Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 Änderungen der Reihenfolge Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 Schritt 5 Hinzufügen fehlender Schritte Schritt 4 Schritt 2 Schritt 1 / 5 Integration von Schritten Schritt 4 Schritt 1 / 5 Automatisieren 4 2 1 / 5 Beschleunigen Parallelisieren

Infragestellung als Kreativideen
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Infragestellung als Kreativideen 5.Die Umsetzung "Braucht es überhaupt...?" "Ist es notwendig, wichtig, zweckmässig, sinnvoll, dass...?" "Warum, wozu, weshalb eigentlich...?" "Wie könnten wir das auch noch lösen und...?" "Wer wäre imstande...?"

5.Die Umsetzung Auch ein langer Weg beginnt mit dem ersten Schritt Laotse

"Der 90°-Shift" der Organisation
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Die Veränderung 5.Die Umsetzung "Der 90°-Shift" der Organisation Je funktionaler, desto mehr Schnittstellen Nur eine fehlerhafte Schnittstelle genügt, um einen falschen Output zu erhalten

Das Ziel: Prozessorientierte Organisation
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Das Ziel: Prozessorientierte Organisation 5.Die Umsetzung Kernaufgaben Kunde Führung Unterstützung Kompetenzzenter erklären

Organisationsentwicklung
Präsentation DOKUMAKER für HL APH Kantengut Organisationsentwicklung 5.Die Umsetzung Grundsatz: „Structure follows process“ oder „Zuerst die Prozesse, dann die Organisation“ Quelle: BABHE-Prozesse 1

Die 4 Phasen der Einführung 5.Die Umsetzung Phase 1 : Vorbereitung Phase 4 : Verbesserung Phase 2 : Beschrieb Phase 3 : Auswahl

Umsetzungsszenarien 5.Die Umsetzung Optimale Unterstützung durch oberste Führung („Leadership“) bester Fall Sehr gute Verfügbarkeit kritischer Kenntnisse Normalfall Mangelhafte Verfügbarkeit von kritischen Kenntnisse schlechtester Fall Mangelhafte Unterstützung durch oberste Führung („Leadership“)

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