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Presented by : Susi Andriani Christian Forch Antje Eberle Silke Bethge Januar Siswanto Interkulturelle Management - TIM 99 26 May 2000.

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1 Presented by : Susi Andriani Christian Forch Antje Eberle Silke Bethge Januar Siswanto Interkulturelle Management - TIM May 2000

2 Gliederung 1. Allgemeine Führung 2. Kulturelle Einflussfaktoren 3. Aspekte des Führungsverhaltens 4. Führungspraxis 5. Zusammenpassen

3 Führung FÜHRER MITARBEITER ARBEITSAUFGABE

4 Führungskonzepte 1. Universelle Theorien 2. Kontingenztheorien

5 Führungskonzepte 1. Universelle Theorien – unabhängig von spezifischen personen-, situations- und kulturbezogenen Merkmalen

6 Führungskonzepte 2. Kontingenztheorien : – Führungserfolg ist wesentlich durch situative Einflussfaktoren determiniert

7 Kulturelle Einflußfaktoren Traditionalismus-Modernitäts-Dimension Traditionalismus Tendenz an Vergangenem, Überkommenem Traditionellem festzuhalten Modernität Tendenz auf Einflüsse von außen mit Veränderungsbereitschaft zu reagieren

8 Kulturelle Einflußfaktoren Partikularismus-Universalismus-Dimension Partikularismus Freundschaftsverpflichtung und zwischenmenschliche Beziehung Universalismus Verplichtung gegenüber der Gesellschaft und der Gruppe als ganzes

9 Kulturelle Einflußfaktoren Pragmatismus-Idealismus-Dimension Pragmatismus sach- oder handlungs- bezogen, auf Tatsachen, Erfahrungen beruhend Idealismus Orientierung des Denkens und Verhaltens an Idealvorstellungen

10 Kulturelle Einflußfaktoren Dimension der Machtdistanz Grad ungleicher Machtverteilung autokratische Entscheidungsfindung Kommunikationsfluß von oben nach unten Länder hoher Machtdistanz: tropisches und subtropisches Klima, hoher Bevölkerungsdichte und großem Wohlstandsgefälle

11 Ausprägung der Machtdistanz (nach Hofstede 1980;1997)

12 Kulturelle Einflußfaktoren Dimension der Vermeidung von Unsicherheit meistern von unsicheren, instabilen und widersprüchlichen Situationen Einige Kulturen versuchen solche Situationen durch viele formale Regeln und abweichende Ideen und Verhaltensweisen streng bestrafen festhalten an absoluten Wahrheiten, Autoritäten und an der Objektivität von Expertenurteilen Führungsverhalten soll ein hohes Maß an Eindeutigkeit und Klarheit aufweisen

13 Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung (nach Hofstede 1980; 1997)

14 Kulturelle Einflußfaktoren Dimension der Maskulinität Orientierung nach Gewinn, Leistung, Durchsetzungsvermögen und Besitzstreben, europäische Kulturen Beziehungs- und kooperationsorientiert, asiatische Kulturen

15 Ausprägung der Maskulinität (nach Hofstede 1980; 1997)

16 Kulturelle Einflußfaktoren Individualismus-Kollektivismus-Dimension Individualismus unverbindliches und lockeres soziales Netz Kollektivismus enge Gruppenbildung, trennung zwischen Eigen- und Fremdgruppe Verplichtung zur gegenseitigen Hilfe innerhalb der Eigengruppe

17 Ausprägung des Individualismusses (nach Hofstede 1980;1997)

18 Kulturelle Einflußfaktoren Dimension der langfristigen Orientierung Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt werden

19 Ausprägung der langfristigen Orientierung (nach Hofstede 1980;1997)

20 Aspekte des Führungsverhaltens im Kulturvergleich Führungsstil Zielsetzung und Problemlösungstechnik Entscheidungsprozesse Leistungskontrolle Arbeitsmotivation

21 Führungsstil Indusrieländer partizipativ Vorindustrieländer/ Entwicklungsländer autoritär/ paternalistisch

22 Zielsetzung und Problemlösungtechnik Entwicklungsländer Stabilisierung des erreichten Niveaus Industrieländer Leistungssteigerung, Wachstum, Wettbewerb

23 Entscheidungsprozesse Technischer Entscheidungsstil Bürokratischer Gruppenstil Logischer Stil Sozial - kollektiver Stil

24 Leistungskontrolle Individualismus Modell des rational handelnden Individuums Kollektivismus Modell der sozialen Gruppe

25 Arbeitsmotivation Kollektivismus soziale Bedürfnisse Gruppenarbeit Individualismus Selbstverwirklichung Aufstiegsmöglichkeiten Gestaltungsspielräume

26 Führungspraxis Sollen und können im Heimatland praktizierte Führungskonzepte auf ausländische Unternehmen übertragen werden ? Welche Alternativen gibt es im Ausland ? Muss dieses Unternehmen eine neue Führungskonzepte entwickeln ?

27 Führungspraxis : Modell nach Adler Das kulturelle Dominanz-Modell: das eigene Führungskonzept wird auf alle Tochtergesellschaft im Ausland angewandt Das kulturelle Kompromiss-Modell: ein Kompromiss zwischen verschiedenen Führungsstilen wird nach Ähnlichkeit gesucht Das kulturelle Synergie-Modell: kulturelle Unterschiede im Management werden als Potentiale zur Entstehung neuer Formen der Unternehmensführung ernst genommen

28 Führungspraxis : Einsatz von Führungskräften nach Negandhi Führungskräfte aus dem eigenen Land: + gute Vertrautheit & Kontakte mit der Zentrale + Beweis über technische, wirtschaftliche & organisatorische Kompetenz haben - hohe Kosten - Probleme mit dem kulturspezifischen Orientierungssystem des Gastlandes - Interaktionskonflikte mit den einheimischen Mitarbeitern

29 Führungspraxis : Einsatz von Führungskräften nach Negandhi Führungskräfte aus dem Gastland: + gute Vertrautheit von Mitarbeitern + geringe Kosten + starke Arbeitsmotivation der Mitarbeiter - Kommunikationsprobleme mit der Zentrale - Loyalitätskonflikte Führungskräfte aus einem Drittland: o wenn Kommunikations- bzw. Interaktionsprobleme zwischen Führungskraft, Mitarbeitern und der Unternehmenszentrale

30 Führungspraxis : Beispiele (Studie von Tung) Land Gründe für den Einsatz eigener Führungskräfte Gründe für den Einsatz einheimischer Führungskräfte die USA - technische & administrative Experten - Vertrautheit - Sprachbeherrschung - geringe Kosten - gute wirtschaftliche & politische Beziehungen europäische Länder - technische & administrative Experten - Führungskräfteschulung - Vertrautheit - Sprachbeherrschung Japan - erforderliche Qualifikation - fachliche Kompetenz

31 Zusammenfassung Es gibt zwei Führungskonzepte: Universelle Theorien und Kontingenztheorien Wissen über die verschiedenen Dimensionen ist wichtig! Verschiedene Kulturen erfordern verschiedene Aspekte des Führungsverhaltens! Der Grund für den Einsatz eines Führers hängt von der fachlichen Qualifikation und der interkulturellen Führungskompetenz ab


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