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Kompetenzfeststellung im Betrieb: Warum und wie weiter?

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Präsentation zum Thema: "Kompetenzfeststellung im Betrieb: Warum und wie weiter?"—  Präsentation transkript:

1 Kompetenzfeststellung im Betrieb: Warum und wie weiter?

2 Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was sind Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

3 Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was sind Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

4 1 Humankapital im war for talents

5 Oracle SAP Reuters Microsoft Wal-Mart McDonalds Marktwert Buchwert=100% Der Konkurrenzkampf heute wird als Kompetenzkampf geführt (war for talents…)

6 War for Talents: Die neue Arbeitswelt und der Krieg um die Talente. Die wichtigsten Trends für die Personalpolitik der Zukunft (VNA Archiv 2003) Die große Rationalisierungswelle des industriellen Zeitalters neigt sich dem Ende zu. Re-Engineering und Outsourcing, Lean Management, Mergers und Mega-Mergers… Gleichzeitig hat sich die Lage am Personalmarkt gründlich verändert. …. Unternehmenswerte richten sich immer mehr nach der Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter. In Zukunft entscheidet nicht mehr der Einsatz von Technik, sondern der geschickte Umgang mit der Ressource Mensch.

7 Strukturkapital Marktwert FinanzkapitalWissenskapital Humankapital Personale Kompetenz Motivation,Werte, Verhalten Fach-& Methoden- kompetenz Wissen Fertigkeiten Aktivitäts-& Umsetzungs- kompetenz Umsetzungs-, Innovationsfähigkeit Soziale Kompetenz Anpassungsfähigkeit Kommunikations- fähigkeit Humankapital und Kompetenzen

8 … die inhaltliche Seite des Humankapitals dar und legt somit fest, über welche Handlungsmöglichkeiten ein Unternehmen verfügt…Kompetente Menschen… gelten als der wichtigste Produktionsfaktor eines Unternehmens in der Wissensökonomie: War der maßgebliche Produktionsfaktor ursprünglich die Maschine, so findet sich jetzt eine zunehmende Dominanz des Menschen und seiner Kompetenzen als produktiver Ressource. (Reinhard) Kompetenz stellt also

9 2 Kompetenz- / Talentmanagement: Die Zukunftsherausforderung

10 Managing talents

11 The Future of HR in Europe. Key Challenges Through 2015 (Boston Consulting Group 2007) Companies will face five particularly critical HR challenges in the near future: managing talents managing demographics becoming a learning organization managing work-life balance managing change and cultural transformation

12 3. Nichtimitierbarkeit / Nichtsubstituierbarkeit der Ressource Kompetenz

13 Marktorientierte Unternehmensstrategie –Ausnutzung von Unvollkommenheit auf dem (Absatz-) Markt –Annahme: die Ressourcen einer Branche sind handelbar èWahl von attraktiven Branchen/Produkten Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie –Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen –Annahme: die wichtigsten Ressourcen sind nicht handelbar èSchaffung von einzigartigen Kernkompetenzen Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? Von der markt- zur ressourcenorientierten Unternehmensstrategie: Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? IOU Prof. Dr. Margit Osterloh

14 Merkmale einer nachhaltigen strategischen Ressource oder Kernkompetenz Wert bzw. Nutzenstiftung Knappheit Unternehmensspezifität Nicht-Substituierbarkeit Nicht-Imitierbarkeit Transferierbarkeit intangible und nicht-handelbare Ressourcen

15 Fazit: Intrinsische Motivation und implizites Wissen sind die wichtigsten Quellen von Kompetenz und Einzigartigkeit! (Osterloh) Anmerkung: Intrinsische Motivation und implizites Wissen unterscheiden Kompetenzen von Fertigkeiten, explizitem Wissen und Qualifikationen! Folglich: Kompetenzen sind der wichtigste Faktor von Nichtimitierbarkeit, Einzigartigkeit und überdurchschnittlichem Markterfolg

16 Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was sind Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

17 1 Warum sind Kompetenzen so wichtig geworden?

18 18 Wissenskugel Nichtwissen

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22 Wir müssen angesichts zunehmenden Nichtwissens zunehmender Komplexität in Politk, Wirtschaft, Kultur, sozialem Leben zunehmender Selbstorganisation zunehmender Zukunftsunsicherheit handeln

23 Es bedarf eines besonderen Begriffs, um Handlungsfähigkeiten, um Selbstorganisationsfähigkeiten angesichts einer zunehmend komplexen, zunehmend problematischen, zunehmend unsicheren Umgebung (Risikogesellschaft) angesichts zunehmenden Nichtwissens angesichts eines ins Zukunftsoffene hinein kreativen Handelns zu erfassen: Kompetenzen, Talente, soft skills, Schlüsselqualifikationen…

24 Kompetenzen sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation, sind Selbstorganisationsdispositionen selbstorganisiert wird das geistige und physische Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen, in komplexen, oft chaotischen Systemen Kompetenzen sind unerlässlich für das Handeln in der Risikogesellschaft

25 2 Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen, Kompetenzen

26 Kompetenzen Qualifi- kationen Wissen i.e.s. Fertigkeiten Regeln Werte Normen europäischer Qualifikations- rahmen EQF

27 Der Kompetenz- atlas des KODE ® X- Messpro- zesses

28 28 3 Der Kompetenzbegriff als Kampfbegriff

29 Kompetenzen sind evolutionär entstandene, generalisierte Selbstorganisations- dispositionen komplexer, adaptiver Systeme – insbesondere menschlicher Individuen - zu reflexivem, kreativem Problemlösungshandeln in Hinblick auf allgemeine Klassen von komplexen, selektiv bedeutsamen Situationen (Pfade). Kompetenzen definiert als kontextspezifische kognitive Leistungsdispositionen, die sich funktional auf Situationen und Anforderungen in bestimmten Domänen im Sinne von spezifischen Lern- und Handlungsbereichen beziehen. Kompetenzen werden durch Erfahrung und Lernen erworben und können durch institutionalisierte Bildungsprozesse beeinflusst werden. a

30 Festlegungen im Kontext der allgemeinen Bildung Kompetenz ist... die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösung in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können (Weinert 2001, S. 27 f.) Der hier verwendete Begriff von Kompetenzen ist daher ausdrücklich abzugrenzen von den aus der Berufspädagogik stammenden und in der Öffentlichkeit viel gebrauchten Konzepten der Sach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz. (Klieme et al. 2003, S. 22) Kognitionstheoretische Orientierung Fach- bzw. domänenspezifisch Situationsinvarianz Kompetenz lässt sich innerhalb der Domäne stufenweise strukturieren Kompetenzmodelle als Abbildung von Kompetenzerwerbsverläufen

31 Berufliche Handlungskompetenz: Zwei Seiten einer Medaille Perspektive der Situations- bedingungen Situationsbezug Subjektbezug Perspektive des individuellen Potenzials bezogen auf fachliche, soziale, individuelle u. methodische Aspekte Berufliche Handlungskompetenz

32 4 Die grundlegende Funktion von Werten

33 Ermöglichung von Handeln in einer hochkomplexen, selbstorganisativen Welt. Die Zukunft ist (aufgrund unendlicher Struktur, Bewegungs und Entwicklungszusammenhänge und Selbstorganisation) objektiv offen. Von ihr sind unter keinen Umständen vollständige Kenntnisse zu gewinnen.

34 Werte ermöglichen ein Handeln unter der daraus resultierenden prinzipiellen kognitiven Unsicherheit. Sie überbrücken oder ersetzen fehlende Kenntnisse, schließen die Lücke zwischen Kenntnissen einerseits und dem Handeln andererseits. Sie haben zuweilen den Charakter extrapolativen Scheinwissens, abergläubischer Gewissheit. Das reicht bis zum Glauben als bewertetem Nichtwissen.

35 Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was sind Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

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37 Formen der Kompetenzerfassung Kompetenz- bilanzen quantitative Messung (Kompetenztest) qualitative Charakterisierung (Kompetenzpass) komparative Beschreibung (Kompetenzbiografie) simulative Abbildung (Kompetenzsimulation) beobachtende Erfassung (Kompetenzsituation)

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39 Kompetenzlernen in beruflich relevanten Bereichen Erfahrungslernen Erlebnislernen Lernen im subjektivierenden Handeln Informelles Lernen Situiertes Lernen Expertiselernen

40 Kompetenzentwicklung - Seehafen Wismar GmbH Ziel ist es, durchindividuelle Kompetenzentwicklung die Mitarbeiter(innen) zu fördern, zu motivieren und andas Unternehmen zu binden. Auf diese Weise sollen mögliche Personalengpässe zielgerichtet vermieden, Nachfolgeplanungen mitinternen Personalressourcen gesichert und die Mitarbeiterflexibilität verbessert werden

41 Kompetenzentwicklung in wachsenden Unternehmen - Spheros GmbH, Neubrandenburg Ziel war es, am Beispiel der Spheros GmbH Neubrandenburg zu demonstrieren, wie kleinere und mittlere Unternehmen ein zukunftsfähiges Kompetenzmanagement entwickeln und durch einen kompetenzbasierten Personal und Organisationsentwicklungsansatz Potenziale besser nutzen

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43 Was ist ein Kompetenzmodell? Was ist die Idee dahinter? (S.Grote) Unternehmensspezifisches Kompetenzmodell = Ein Pool von ca Kompetenzen Unternehmens- strategie gemeinsame Sicht gemeinsame Sprache Personal- entwicklung Kompetenzmodelle als Grundlage des Kompetenzmanagements

44 Drei Gründe, Kompetenzen ernst zu nehmen Aber was sind Kompetenzen eigentlich? Kompetenzmessung, Kompe- tenzentwicklung, Kompetenz- management Kompetenzkapital

45 Kompetenzkapital: Die Verbindung zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital

46 Unternehmens-/ Organisationsssicht Individuen- sicht

47 Individuelle Kompetenz ist die Quelle kollektiver Kompetenzentwicklung Kollektive Kompetenz formaler Systeme (Gruppe, Organisation) ist die Quelle individueller Kompetenzentwicklung Wilkens, Keller, Schmette

48 1 Bottom-up: Individualkompetenzen in den 5 Denkrichtungen der HC-Bewertung nach Scholz, Stein und Bechtle

49 markt- wert- orientierte Ansätze accoun- ting- orientierte Ansätze indikato- ren- basierte Ansätze Value Added Ansätze ertrags- orientierte Ansätze Human Capital Bewertung Scholz, Stein, Bechtel

50 1. Marktwertorientierte Ansätze HC - Bewertung in Form monetärer Kenngrößen Basisformel HC: = f(Marktwert, Buchwert, Mitarbeiterzahl) 2. Accountingorientierte Ansätze HC-Bewertung in traditionellen Rechungslegungs- und Bilanzierungsverfahren Basisformel: HC: = f (Personalaufwandsgrößen, Abschreibungen). 3. Indikatorenbasierte Ansätze HC Bewertung durch kontextbezogene, oft unvergleichbare Indikatoren; Humankapitalmanagement als Kompetenzmanagement Basisformel: HC := f(Indikatoren); nicht nur lineare Indikatorenaggregate! 4. Value Added Ansätze HC Bewertung über den Wert, welchen Mitarbeiter dem Unternehmenswert hinzufügen Basisformel: HC := Output – Input. 5. Ertragsorientierte Ansätze HC Bewertung durch Vergleich monetärer Maßzahlen Basisformel: HC := Ertragsgröße / Kapitalkostenansatz

51 markt- wert- orientierte Ansätze accoun- ting- orientierte Ansätze indikato- ren- basierte Ansätze Value Added Ansätze ertrags- orientierte Ansätze - ? !- -

52 2 Top-down: Kompetenzmodelle eines Unternehmens und Individualkompetenzen

53 1. strategische Ziele (~ 24 Monate) 2. strategische Kompetenz- Anforderungen (12-16 ) 3. Inhaltliche Präzisierung / Beurteilungsmerkmale 4. Sollprofile bzw. Tätigkeitsprofile 6. Beurteilungsbögen für Selbst-/Fremdeinschätzung 7. SOLL/IST bzw. 360° Vergleich 8. Individuelle PE-Maßnahmen Unternehmensnotwendige Kompetenzen herausarbeiten KODE ®,KODE®X, CeKom ® Nord über i.n.e.b.a und ITF

54 Strategieworkshop und Auswahl Im Rahmen eines Strategiework- shops werden die strategisch wichtigen Kompetenzen identifiziert und selektiert

55 Inhaltliche Präzisierung / Beurteilungsmerkmale Die strategisch wichtigen Kompetenzen werden organisations- spezifisch präzisiert Aus den Präzisie- rungen entsteht ein organisationsspezifi- scher Fragebogen anhand dessen die Beurteilung durchgeführt wird

56 Sollprofile bzw. Tätigkeitsprofile Im Sollprofil sind sowohl unternehmensweite als auch bereichs- spezifische Kompe- tenzen enthalten Die Intervalle geben die erwünschte Lage der Ausprägung der Kompetenz an für Gesamt- unternehmen Spezifisch für Unternehmens- bereich Bewertungsskala 1=weniger ausgeprägt 11=sehr stark ausgeprägt 12=übermäßig ausgeprägt

57 Beurteilungsbogen Anhand der Definitionen und Bewertungen erfolgen KODE®X Selbst- oder Fremdeinschätzungen Einige Unternehmen setzen statt des KODE®X- Beurteilungsbogens die KODE ® -KODE®X- Brücke ein KODE®X-Beurteilungen

58 3 Die Brücke zwischen Individual- und Unternehmenskompetenzen

59 SOLL-IST-Vergleich Sollprofile und Beurteilungen können übereinander gelegt werden um Entwicklungsschritte zu planen und später über weitere Selbst-/Fremd- Einschätzungen (Zeitvergleich) auch einen Soll/Ist- Vergleich vorzunehmen

60 360 °-Vergleiche Analyse über Selbst- und Fremd- einschätzungen

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62 HC-Bewertung auf Unternehmensebene Kompetenzmodell benötigte Individualkompetenzen Matching erfasste Individualkompetenzen Bewertung Aggregation Matching

63 Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken

64 Vielen Dank fürs Zuhören und Mitdenken


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