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Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance

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Präsentation zum Thema: "Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance"—  Präsentation transkript:

1 Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance
Dr. Gundi Wentner 31. Mai 2012

2 Compliance ist gerade zum jetzigen Zeitpunkt ein Thema mit hoher Brisanz in Österreich.
Das kann teuer werden Korruptionsverdacht bei Wal-Mart Auch Korruption in Privatwirtschaft wird strenger bestraft Die Korruption in Österreich nimmt weiter zu Die Korruption: Der selbstzerstörerische Ausstieg Compliance im Kartellrecht: Brüsseler Wunschkatalog Korruptionsskandal: Ein Weinkarton voll Geld Manager in Pflicht nehmen - Leitl fordert Sauberkeit und Transparenz auch bei Staatsunternehmen Schwarzgeld Geldwäsche in der Schweiz auf Rekordwert Compliance auf dem Weg zu mehr Ansehen und Professionalisierung Korruption in Österreich nimmt weiter zu Neuer Akt im Korruptions­stück der Telekom

3 Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex, Z. 4.1.3.
Bei Compliance geht es um das Entsprechen gesetzlicher, unternehmensinterner, aber auch ethischer Richtlinien. Worum geht es? Keine gesetzliche Definition des Themenfeldes „Compliance“ in Österreich „to comply“ (engl.) für „entsprechen“ Wer oder was hat wem oder welchen Normen, Vorschriften oder Gegebenheiten zu entsprechen? Definitionen Einhaltung von Regeln: Gesetzliche Bestimmungen und unternehmensinterne Richtlinien. Quelle: IDW PS 980, Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen, WPg Supplement 2/2011, 78 ff., FN-IDW 4/2011, 203 ff. Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzerneinheiten hin (Compliance). Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex, Z Erfüllung bzw. Konformität mit staatlichen Restriktionen, Regeln und Spezifikationen sowie mit ethischen und moralischen Grundsätzen, aber auch mit Standards und Richtlinien wie dem SOX, dem FCPA und dergleichen. Quelle: Petsche, Mair (Hrsg.): Was ist Compliance? Handbuch Compliance, LexisNexis 2010 Die Geschichte der Compliance ist eine Geschichte voller Missverständnisse“ ist man in Abwandlung eines Slogans aus der Werbewirtschaft versucht zu sagen – Eingrenzungen und Zuschreibungen des Begriffs gestalten sich zusehends schwierig – und dennoch ist es notwendig, dass sich Unternehmen intensiver denn je mit der Problematik und dem Inhalt des Schlagworts auseinandersetzen. Allerdings existiert – zumindest in Österreich - keine gesetzliche Definition des Themenfeldes „Compliance“.

4 Der „Tone at the top“ ist für Compliance Management in Unternehmen von größter Bedeutung.
Compliance Management Systeme sollten zahlreiche Themenfelder im Unternehmen abdecken, von der kontinuierlichen Risikoanalyse bis zur laufenden Überwachung und Adaptierung des Systems. An erster Stelle des Qualitätskreislaufes steht aber der „Tone at the top“ dessen Berücksichtigung bzw. Wirkung oft vernachlässigt wird. Qualitätskreislauf der Compliance-Themenfelder Der „Tone at the top“ als zentraler Hebel Die Compliance-Kultur lässt sich im oft beschworenen „Tone at the top“ festmachen – dem von der Unternehmensleitung kommunizierten und v.a. gelebten Leitbild. Sie ist Basis für Angemessenheit und Wirksamkeit eines Compliance Systems im Unternehmens und entscheidend dafür, ob dieses auch gelebt wird.

5 Top-Führungskräfte geben den Ton an
Entscheidend für den „Tone at the top“ sind die Top-Führungskräfte im Unternehmen. Entscheidend ist, dass der „Tone at the top“ durch die Top-Führungskräfte des Unternehmens verkörpert, transportiert und gelebt wird. Dies kann gefördert werden, indem an Führung und Führungsverhalten aus der Compliance-Perspektive gearbeitet wird. Top-Führungskräfte geben den Ton an Führungskräfte fungieren als: Vorbilder: die von Führungskräften gelebten Werte und das von ihnen gezeigte Verhalten wird von den MitarbeiterInnen weitgehend reflektiert. Katalysatoren: wenn Richtlinien, Regeln etc. von Top-Führungskräften kommuniziert und an MitarbeiterInnen weitergetragen werden, beschleunigt das deren Akzeptanz. Multiplikatoren: Führungskräfte erreichen zahlreiche MitarbeiterInnen und können dadurch großen Einfluss ausüben. Kulturbotschafter: Vorbild-, Katalysator- und Multiplikator-Wirkung beeinflussen insgesamt die Kultur des gesamten Unternehmens.

6 Um Führung nachhaltig zu beeinflussen, sollte man an verschiedenen Hebeln ansetzen.
Compliance sollte beim Arbeiten an, mit und um Führung mitgedacht werden. So vor allem in folgenden Bereichen: Führungskräfte- Auswahl Führungskräfte- Entwicklung Performance Management Kommunikation & Transparenz

7 Führungskräfte-Auswahl
Relevante Kriterien definieren Welche Kriterien müssen in der Führungskräfte-Auswahl beachtet werden, um jene Personen zu finden, die ein Compliance System leben? Neben Leistungsorientierung erhalten Kompetenzen und Werte wie Integrität, Ethik, Vertrauen zunehmend an Bedeutung. Diese sollten in unternehmenseignen Kompetenzmodellen verankert werden. Verfahren objektivieren Wie werden Führungskräfte ausgewählt – ist das Verfahren objektiv? Auswahl-Verfahren wie beispielsweise Hearings, Assessment Centers, Management Audits ermöglichen eine Objektivierung der Auswahl und transportieren gleichzeitig, dass Transparenz im Unternehmen wichtig ist. Unternehmenseigenes Kompetenzmodell Funktionsbeschreibung

8 Führungskräfte-Entwicklung
Gezielte Führungskräfte-Entwicklung Wie gelingt es, dass sich Führungskräfte die relevanten Unternehmenswerte und - kompetenzen aneignen? Führungskräfte-Entwicklung kann auf Basis definierter Kompetenzen stattfinden, indem durch einen gezielten Mix an Methoden Entwicklung ermöglicht wird. Eine Standortbestimmung (z.B. 360° Feedback) kann gezielte Reflexion und eine Feedback-Kultur ermöglichen. Strukturierte Führungskräfte-Entwicklung Die Leadership Strategie legt fest, welche Führung die Organisation heute und in Zukunft zur Umsetzung der Geschäftsstrategie braucht Kompetenzen, die besonders für Führungskräfte zur Umsetzung der Strategie benötigt werden. Aufsetzen zielgruppenspezifischer Lern- /Entwicklungsmaßnahmen Anschließende Evaluierung der Effektivität der gesetzten Maßnahmen als Basis für die kontinuierliche Optimierung von Leadership Development

9 Performance Management
Compliance Indikatoren sollten in einem ganzheitlichen Performance Management (PM) System Widerhall finden. Orientiert sich das PM beispielsweise am Unternehmensleitbild und individuellen Zielen, kann auf Basis dessen Compliance integriert werden. Eine Steuerung über Ziele unterstützt im Change Management Prozess (bspw. nach der Einführung eines neuen Compliance Systems). Auch die Einhaltung der Compliance Richtlinien lässt sich über Ziele steuern, indem diese innerhalb des „erlaubten“ Bereichs gesetzt werden So definiert sind, dass sie auch er erreicht werden können. Allgemein gilt, dass Compliance Indikatoren keine zu bedeutende Rolle (bspw. Belohnung durch Incentives, Boni etc.) zukommen sollte. Compliance Richtlinien zu entsprechen ist kein Indikator für High Performance, sondern ein zu erwartender Standard. Mitarbeitergesprächsprotokoll

10 Kommunikation & Transparenz
Wissen Führungskräfte welche Compliance Regelungen es gibt, wen diese betreffen und wie sie sich auswirken? Ist es ein „ungeschriebenes Gesetz“, dass ein Verstoßen gegen Compliance Richtlinien Tabu ist? Zentral ist, dass über Compliance gesprochen wird und in den Köpfen zu verankern, dass Richtlinien eingehalten werden müssen. Transparenz & Vertrauen Offenlegen und Transparentmachen von Prozessen und Entscheidungen stärkt die Vertrauenskultur. Beispiel: Beförderung eines Mitarbeiters. Was sind die relevanten Kriterien und werden diese offen kommuniziert? Vorbildwirkung Beispiele für kommunizierbare Vorschriften Corporate Social Responsibility Corporate Governance Kodex Diversity Regelungen als Teil der Corporate Governance Strafgesetzbuch Lobbying- und Interessensvertretungs- Transparenz-Gesetz U.v.m.

11 Letztendlich geht es bei Compliance Management um das Management von Verhalten.
Zur erfolgreichen Umsetzung von Compliance Management im Unternehmen gilt es also, das Verhalten von Top-Führungskräften positiv zu beeinflussen und damit nachhaltige Veränderung zu erzielen.

12 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

13 Kontakt Deloitte Consulting GmbH Human Capital Renngasse 1 / Freyung
A-1010 Wien Dr. Gundi Wentner Partnerin Tel.: +43 (0)

14 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. 14


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