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© 2012 Deloitte Consulting GmbH Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance 31. Mai 2012 Dr. Gundi Wentner.

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1 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Tone at the Top Unternehmenskultur, Führung & Compliance 31. Mai 2012 Dr. Gundi Wentner

2 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Das kann teuer werden Korruptionsverdacht bei Wal-Mart Compliance ist gerade zum jetzigen Zeitpunkt ein Thema mit hoher Brisanz in Österreich. 2 Neuer Akt im Korruptions­stück der Telekom Korruptionsskandal: Ein Weinkarton voll Geld Manager in Pflicht nehmen - Leitl fordert Sauberkeit und Transparenz auch bei Staatsunternehmen Die Korruption in Österreich nimmt weiter zu Auch Korruption in Privatwirtschaft wird strenger bestraft Schwarzgeld Geldwäsche in der Schweiz auf Rekordwert Korruption in Österreich nimmt weiter zu Compliance auf dem Weg zu mehr Ansehen und Professionalisierung Die Korruption: Der selbstzerstörerische Ausstieg Compliance im Kartellrecht: Brüsseler Wunschkatalog

3 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Bei Compliance geht es um das Entsprechen gesetzlicher, unternehmensinterner, aber auch ethischer Richtlinien. 3 Definitionen Einhaltung von Regeln: Gesetzliche Bestimmungen und unternehmensinterne Richtlinien. Quelle: IDW PS 980, Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen, WPg Supplement 2/2011, 78 ff., FN-IDW 4/2011, 203 ff. Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzerneinheiten hin (Compliance). Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex, Z Erfüllung bzw. Konformität mit staatlichen Restriktionen, Regeln und Spezifikationen sowie mit ethischen und moralischen Grundsätzen, aber auch mit Standards und Richtlinien wie dem SOX, dem FCPA und dergleichen. Quelle: Petsche, Mair (Hrsg.): Was ist Compliance? Handbuch Compliance, LexisNexis 2010 Keine gesetzliche Definition des Themenfeldes Compliance in Österreich to comply (engl.) für entsprechen Wer oder was hat wem oder welchen Normen, Vorschriften oder Gegebenheiten zu entsprechen? Worum geht es?

4 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Der Tone at the top ist für Compliance Management in Unternehmen von größter Bedeutung. Compliance Management Systeme sollten zahlreiche Themenfelder im Unternehmen abdecken, von der kontinuierlichen Risikoanalyse bis zur laufenden Überwachung und Adaptierung des Systems. An erster Stelle des Qualitätskreislaufes steht aber der Tone at the top dessen Berücksichtigung bzw. Wirkung oft vernachlässigt wird. 4 Die Compliance-Kultur lässt sich im oft beschworenen Tone at the top festmachen – dem von der Unternehmensleitung kommunizierten und v.a. gelebten Leitbild. Sie ist Basis für Angemessenheit und Wirksamkeit eines Compliance Systems im Unternehmens und entscheidend dafür, ob dieses auch gelebt wird. Der Tone at the top als zentraler Hebel Qualitätskreislauf der Compliance-Themenfelder

5 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Entscheidend für den Tone at the top sind die Top- Führungskräfte im Unternehmen. 5 Entscheidend ist, dass der Tone at the top durch die Top-Führungskräfte des Unternehmens verkörpert, transportiert und gelebt wird. Dies kann gefördert werden, indem an Führung und Führungsverhalten aus der Compliance-Perspektive gearbeitet wird. Führungskräfte fungieren als: Vorbilder: die von Führungskräften gelebten Werte und das von ihnen gezeigte Verhalten wird von den MitarbeiterInnen weitgehend reflektiert. Katalysatoren: wenn Richtlinien, Regeln etc. von Top-Führungskräften kommuniziert und an MitarbeiterInnen weitergetragen werden, beschleunigt das deren Akzeptanz. Multiplikatoren: Führungskräfte erreichen zahlreiche MitarbeiterInnen und können dadurch großen Einfluss ausüben. Kulturbotschafter: Vorbild-, Katalysator- und Multiplikator-Wirkung beeinflussen insgesamt die Kultur des gesamten Unternehmens. Top-Führungskräfte geben den Ton an

6 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Um Führung nachhaltig zu beeinflussen, sollte man an verschiedenen Hebeln ansetzen. Compliance sollte beim Arbeiten an, mit und um Führung mitgedacht werden. So vor allem in folgenden Bereichen: 6 Führungskräfte- Auswahl Führungskräfte- Entwicklung Performance Management Kommunikation & Transparenz

7 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Relevante Kriterien definieren Welche Kriterien müssen in der Führungskräfte-Auswahl beachtet werden, um jene Personen zu finden, die ein Compliance System leben? Neben Leistungsorientierung erhalten Kompetenzen und Werte wie Integrität, Ethik, Vertrauen zunehmend an Bedeutung. Diese sollten in unternehmenseignen Kompetenzmodellen verankert werden. Verfahren objektivieren Wie werden Führungskräfte ausgewählt – ist das Verfahren objektiv? Auswahl-Verfahren wie beispielsweise Hearings, Assessment Centers, Management Audits ermöglichen eine Objektivierung der Auswahl und transportieren gleichzeitig, dass Transparenz im Unternehmen wichtig ist. 7 Führungskräfte-Auswahl Unternehmenseigenes Kompetenzmodell Funktionsbeschreibung

8 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Gezielte Führungskräfte-Entwicklung Wie gelingt es, dass sich Führungskräfte die relevanten Unternehmenswerte und - kompetenzen aneignen? Führungskräfte-Entwicklung kann auf Basis definierter Kompetenzen stattfinden, indem durch einen gezielten Mix an Methoden Entwicklung ermöglicht wird. Eine Standortbestimmung (z.B. 360° Feedback) kann gezielte Reflexion und eine Feedback-Kultur ermöglichen. 8 Führungskräfte-Entwicklung 1.Die Leadership Strategie legt fest, welche Führung die Organisation heute und in Zukunft zur Umsetzung der Geschäftsstrategie braucht 2.Kompetenzen, die besonders für Führungskräfte zur Umsetzung der Strategie benötigt werden. 3.Aufsetzen zielgruppenspezifischer Lern- /Entwicklungsmaßnahmen 4.Anschließende Evaluierung der Effektivität der gesetzten Maßnahmen als Basis für die kontinuierliche Optimierung von Leadership Development Strukturierte Führungskräfte-Entwicklung

9 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Compliance Indikatoren sollten in einem ganzheitlichen Performance Management (PM) System Widerhall finden. Orientiert sich das PM beispielsweise am Unternehmensleitbild und individuellen Zielen, kann auf Basis dessen Compliance integriert werden. Eine Steuerung über Ziele unterstützt im Change Management Prozess (bspw. nach der Einführung eines neuen Compliance Systems). Auch die Einhaltung der Compliance Richtlinien lässt sich über Ziele steuern, indem diese innerhalb des erlaubten Bereichs gesetzt werden So definiert sind, dass sie auch er erreicht werden können. Allgemein gilt, dass Compliance Indikatoren keine zu bedeutende Rolle (bspw. Belohnung durch Incentives, Boni etc.) zukommen sollte. Compliance Richtlinien zu entsprechen ist kein Indikator für High Performance, sondern ein zu erwartender Standard. 9 Performance Management Mitarbeitergesprächsprotokoll

10 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Kommunikation Wissen Führungskräfte welche Compliance Regelungen es gibt, wen diese betreffen und wie sie sich auswirken? Ist es ein ungeschriebenes Gesetz, dass ein Verstoßen gegen Compliance Richtlinien Tabu ist? Zentral ist, dass über Compliance gesprochen wird und in den Köpfen zu verankern, dass Richtlinien eingehalten werden müssen. Transparenz & Vertrauen Offenlegen und Transparentmachen von Prozessen und Entscheidungen stärkt die Vertrauenskultur. Beispiel: Beförderung eines Mitarbeiters. Was sind die relevanten Kriterien und werden diese offen kommuniziert? Vorbildwirkung 10 Kommunikation & Transparenz Beispiele für kommunizierbare Vorschriften Corporate Social Responsibility Corporate Governance Kodex Diversity Regelungen als Teil der Corporate Governance Strafgesetzbuch Lobbying- und Interessensvertretungs- Transparenz-Gesetz U.v.m.

11 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Letztendlich geht es bei Compliance Management um das Management von Verhalten. Zur erfolgreichen Umsetzung von Compliance Management im Unternehmen gilt es also, das Verhalten von Top-Führungskräften positiv zu beeinflussen und damit nachhaltige Veränderung zu erzielen. 11

12 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 12

13 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Kontakt 13 Dr. Gundi Wentner Partnerin Tel.: +43 (0) Deloitte Consulting GmbH Human Capital Renngasse 1 / Freyung A-1010 Wien

14 © 2012 Deloitte Consulting GmbH Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.www.deloitte.com/about 14


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