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Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU – Veranstaltung Industrieclub Düsseldorf 22. Juni 2007.

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1 Mit optimalem Finanzierungsmix die Bonität steigern und die Finanzierungskosten senken BDU – Veranstaltung Industrieclub Düsseldorf 22. Juni 2007

2 – 2 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

3 – 3 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

4 – 4 – Unser kundenorientierter Ansatz: Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit und des finanziellen Handlungsspielraums Unser Leistungsspektrum: Unabhängige und neutrale Finanzierungsberatung Breites Spektrum hochinteressanter Finanzierungsbausteine Optimierung Finanzierungsstruktur und Finanzierungskosten Der Mittelstand im Mittelpunkt

5 – 5 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

6 – 6 – Insgesamt erweist sich das mittelständische Finanzmanagement als Innovations- und damit als Wachstumsbremse. (NRW.Bank und Institut für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW) Die Finanzierungsstrategie ist ein Erfolgsfaktor. (Ernst & Young: Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2007) Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen

7 – 7 – Operative Herausforderungen für Unternehmen Finanzierungs- Anlass Finanzierungs- Baustein Finanzierungs- Partner Finanzierungs- Konditionen Kriterien für Finanzierungs- entscheidung Ziel-Kapital- struktur Rating- Auswirkungen

8 – 8 – Ziele der Unternehmensfinanzierung Steueroptimierung Verbesserung d. Ratings Erhöhung d. Eigenkapitalquote Senkung d. Finanzierungskosten Sicherung langfr. Verfügbarkeit Flexibilität/Unabhängigkeit Aufbau von Liquidität Quelle: RS Rating Services AG: Praxis komplementärer Mittelstandsfinanzierung, München 2006

9 – 9 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

10 – 10 – Praxisbeispiel: Eigenmittelausstattung *Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006 KMUEigenmittel in % der Bilanzsumme Verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Großhandel Einzelhandel Verkehr Unternehmensnahe Dienstleistungen Insgesamt davon Nichtkapital- gesellschaften davon Kapital- gesellschaften zum Vergleich Groß- unternehmen 21,2 5,8 21,6 6,5 11,1 13,7 15,1 15,6 1,6 18,2 2,6 3,4 3,3 8,8 27,8 12,8 24,5 16,4 24,0 23,2 23,4 28,8 14,5 24,3 24,9 23,7 26,5 27,5

11 – 11 – Unternehmer stufen das Eigenkapital als sehr bedeutende Ressource für die Entwicklung ihres Unternehmens ein Ziele für die Eigenkapitalquote werden jedoch in vielen Unternehmen nicht festgelegt Das operative Tagesgeschäft lässt Unternehmern leider zu wenig Zeit, um sich der sorgfältigen Planung des Eigenkapitals zu widmen Um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, widmen Unternehmer dem Bereich Finanzierung bewusst so wenig Zeit wie möglich Das Eigenkapital ergibt sich quasi von allein aus den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und ist für das Unternehmen nicht planbar. Praxisbeispiel: Eigenkapitalausstattung* *Quelle: *NRW. Bank und Institut für Kredit- und Finanzwirtschaft: Laborbericht NRW

12 – 12 – Praxisbeispiel: Bankverbindlichkeiten Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006 Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten in % der Bilanzsumme KMU insgesamt davon: Kapitalgesellschaften Großunternehmen Nichtkapitalgesellschaften

13 – 13 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

14 – 14 – Bilanz - Rating Vorräte zu Umsatz Forderungen aus L.u.L zu Umsatz Eigenkapitalquote Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand Eigenkapitalrendite (nach Steuer) Gesamtkapitalrendite Umsatzrendite (nach Steuer) Cash Flow-Rendite Liquiditätsgrad 1 Liquiditätsgrad 2 Liquiditätsgrad 3 Dynamischer Verschuldungsgrad EBIT Zinsdeckung Kurzfristige Verschuldungsintensität Bewertung AAAAAA AAAA ABBBBBB BBBB BCCCCCC CCCC CAAAAAA AAAA ABBBBBB BBBB BCCCCCC CCCC C KMU (Kapitalgesellschaften)* Großunternehmen (Kapitalgesellschaften)* *Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006 Ertragslage Finanzlage Vermögen

15 – 15 – Vermögen Ertragslage Finanzlage KMU-Kapitalgesellschaften besser als bei Großunternehmen- Kapitalgesellschaften Gesamtkapitalrendite nicht zufriedenstellend Umsatzrendite nicht zufriedenstellend Cash-Flow-Rendite nicht ausreichend Kurzfristige Liquidität zu gering Dynamischer Verschuldungsgrad verbesserungswürdig Kurzfristige Verschuldungs- intensität zu hoch Lagerhaltung bei Großunternehmen- Kapitalgesellschaften deutlich geringer Debitorenlaufzeiten bei Großunternehmen- Kapitalgesellschaften deutlich besser Eigenmittelquote bei KMU- Kapitalgesellschaften müsste erhöht werden Bilanz - Rating

16 – 16 – Bilanz - Rating AA+ AA AA- BBB+ BBB BBB- A+ A A- BB+ BB BB- B+ B B- CCC+ CCC CCC- CC C SD/D AAAsehr gut sehr gut bis gut gut bis befriedigend befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügend zahlungsunfähig KMU Kapitalgesellschaften Großunternehmen Kapitalgesellschaften Quelle: Eigene Auswertung der Daten; Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006

17 – 17 – Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit Gesamtbeurteilung Bilanz-Rating Rating-Note BB Bedenkliche finanzielle Sicherheit. Oft sind solche Unternehmen nur bis zu einem gewissen Grad in der Lage, ihren Verpflichtungen nachzukommen und für die Zukunft nicht gut abgesichert. Rating Note B+ Schwache finanzielle Sicherheit. Die Sicherheit einer Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen über einen längeren Zeitraum ist gering.

18 – 18 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

19 – 19 – Kernaufgaben des Bilanzmanagements Liquidität Kapitalstruktur Risiko Steigerung des Kurswertes Verbesserung des Ratings Stärkung der Unabhängigkeit Aktionärs- orientierung Fremdkapital- orientierung Fremdkapital- orientierung Eigenkapital- orientierung Eigenkapital- orientierung Steuerung von

20 – 20 – Bilanzstrukturen in der Praxis* *Quelle: Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Dezember 2006 KMU Kapitalgesellschaften KMU Kapitalgesellschaften Großunternehmen Kapitalgesellschaften Großunternehmen Kapitalgesellschaften Liquidität Vorräte 25% der Bilanzsumme Debitoren 20% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering Vorräte 14% der Bilanzsumme Debitoren 9% der Bilanzsumme Liquiditätsgrad 1: schlecht Operativer Cash Flow zu gering Kapitalstruktur Eigenmittel 23% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,9 x Eigenmittel 28% der Bilanzsumme Kurzfristige Verschuldungsintensität viel zu hoch Kapitalumschlag p.a.: 1,5 x Risiko Netto-Finanzschulden 8% der Bilanzsumme Höhere Risiken im Working Capital (31% der Bilanzsumme) Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 1,3 Netto-Finanzvermögen 5% der Bilanzsumme Niedrigere Risiken im Working Capital (16% der Bilanzsumme) Verhältnis kfr. Bankverb. zu Kreditoren: 1 zu 2,8

21 – 21 – Optimierung Bilanz-Rating durch Finanzierung AA+ AA AA- BBB+ BBB BBB- A+ A A- BB+ BB BB- B+ B B- CCC+ CCC CCC- CC C SD/D AAAsehr gut sehr gut bis gut gut bis befriedigend befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügend zahlungsunfähig

22 – 22 – Praxisbeispiel: Optimierung Bilanz-Rating Vorräte zu Umsatz Forderungen aus L.u.L zu Umsatz Eigenkapitalquote Verbindlichkeiten aus L.u.L. zu Materialaufwand Eigenkapitalrendite (nach Steuer) Gesamtkapitalrendite Umsatzrendite (nach Steuer) Cash Flow-Rendite Liquiditätsgrad 1 Liquiditätsgrad 2 Liquiditätsgrad 3 Dynamischer Verschuldungsgrad EBIT Zinsdeckung Kurzfristige Verschuldungsintensität Bewertung AAAAAA AAAA ABBBBBB BBBB BCCCCCC CCCC CAAAAAA AAAA ABBBBBB BBBB BCCCCCC CCCC C 2005 B BB+ Ertragslage Finanzlage Vermögen

23 – 23 – Es besteht ein klarer, statistisch nachweisbarer Zusammenhang zwischen dem Unternehmenswachstum einerseits und der Offenheit für innovative Finanzierungsformen andererseits. (Ernst & Young: Wege zum Wachstum) Der Kapitalmarkt und kapitalmarktnahe Produkte sind keine Konkurrenz zum klassischen Bankkredit, sondern eine notwendige, weil wachstumsfördernde Ergänzung. ( Dresdner Bank: Der Wandel im deutschen Finanzsystem – Chance für die Mittelstandsfinanzierung) Wachstum durch innovative Finanzierung

24 – 24 – 1. 3A stellt sich vor 2. Nur Liquidität beschaffen oder Finanzierung managen 3. Bestandsaufnahme zur finanziellen Unabhängigkeit 4. Bilanzstrukturen in der Praxis 5. Bilanzmanagement unter Finanzierungsgesichtspunkten 6. 5 zentrale Finanzierungs - Herausforderungen AGENDA

25 – 25 – Integration der Finanzierung in ein strategisches Gesamtkonzept Transparente Unternehmensführung und -kommunikation Auswahl von Finanzierungspartnern Cash- statt Ergebnisorientierung Konservative Finanzierungs- strukturoptimierung 5 zentrale Finanzierungs-Herausforderungen

26 – 26 – Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

27 – 27 – Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung Dirk Ley Mobil:01 60 / Telef.: 0221 /


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