Wir verändern nicht grundsätzlich Ihre Art zu arbeiten,

Präsentation zum Thema: "Wir verändern nicht grundsätzlich Ihre Art zu arbeiten,"—  Präsentation transkript:

1 Wir verändern nicht grundsätzlich Ihre Art zu arbeiten,
aber wir intensivieren massiv Ihre Möglichkeiten

2 Logistic-Assessments
Das Prozessengineering oder -reengineering ist eine ständig notwendige und damit sicher wichtige Aufgabe. Damit wird aber nur eindimensional der Soll-Handlungsablauf definiert. Mindestens so entscheidend wäre es, die tatsächliche Qualität der Ausführung und der Wechselwirkungen in der Prozesserfüllung aller Prozessbeteiligten beurteilen zu können. Sicher, jedermann bemüht sich täglich, in methodischer und qualitativer Hinsicht, sein Bestes zu geben. Aber das Grundproblem besteht doch immer in der Regulierung, Lenkung, Abstimmung und in der Kontrolle bezüglich dem Zusammenwirken aller innerbetrieblichen Prozesse. Und genau dafür gibt es kein allgemein gültiges Modell. In den herkömmlichen ERP-PPS Anwen-dungen sind genau diese Wechselwirkungen der an der Prozesserfüllung Beteiligten leider ebenso wenig sichtbar und kaum abstimmbar. Mittels unserem Logistic-Assessment zeigen wir äusserst detailliert auf, wo Ihre Potentiale liegen.

3 Die Durchlaufdiagrammtechnik erlaubt die Darstellung von Prozessen und Prozessdetails, die sonst so in ERP-PPS-Systemen nie sichtbar werden.. Am folgenden Beispiel wollen wir Ihnen aufzei- gen, wie Monitoringsysteme als Instrument zur Prozessanalyse und –bewertung verwendet werden können. Wir betrachten hier einen Gehäusedeckel, der von einem Zulieferanten hergestellt wird. Aus dieser Darstellung lassen sich die folgen- den Aussagen stichfest ablesen: Der Ist-Abgang (Verbrauch) ist über einen Zeit- raum von über 12 Monaten absolut konstant. Dieser Artikel wurde in ziemlich gleich bleiben- den Losen vom Lager verbraucht und weist damit die Charakteristik eines X-Teils (Ver- brauchskonstanz-Analyse) auf. Auf Grund des Verbrauchswertes gehört er zur Klasse der B- Artikel. (In einer separaten Analyse werden sämtliche Artikel in einer ABC-XYZ Analyse ständig be- wertet). Ist-Verbrauch

4 Mit einem Mausklick irgendwo in der dargestellten Kurve wird automatisch auf den Urbeleg und die entsprechenden Transaktionsdetails des vorgelagerten ERP-Systems verzweigt. Somit lassen sich sämtliche Details ständig aktuell überprüfen. Mit der Auswahl der Ist-Zugangskurven er- kennen wir auf einen Blick, dass der mittlere Zugang ziemlich parallel zum Verbrauch erfolgt. Auffällig sind hier jedoch die Mengensprünge, die auf eine nicht harmonisch abgestimmte Fertigung (Zulieferung) schliessen lassen. Der horizontale Abstand zwischen der mittleren Zu- und Abgangskurve zeigt uns die mittlere Reichweite des Artikels am Lager an. Der vertikale Abstand zwischen den beiden Kurven ergibt den jeweiligen Bestand. Diese Darstellung zeigt uns die Realität. Interessant ist nun aber die Frage, was wurde denn durch das vorgelagerte ERP-PPS-System geplant. Sehen Sie dazu die nächsten Bilder. Ist-Zugang Ist-Bestand

5 Mit einem Mausklick irgendwo in der dargestellten Kurzve wird automatisch auf den Urbeleg und die entsprechenden Transaktionsdetails des vorgelagerten ERP-Systems verzweigt. Somit lassen sich sämtliche Details ständig aktuell überprüfen. Die nun hellgrün eingeblendete Kurve zeigt uns die Plan-Abgänge (Planverbräuche). Links vom Stichtag sehen wir die Entwicklung der Vergangenheit und rechts vom Stichtag die zukünftigen Planverbräuche. Im Zeitraum 10/07 bis 04/08 ist deutlich zu erkennen, dass die Planung unterhalb der Ist- Verbräuche liegt (dunkelgrüne Kurve). Aus dieser Darstellung lassen sich bereits erste Aussagen über die Handlungsqualität in der Prozessausführung festhalten. Die Tatsache, dass der Ist-Abgang über dem Planabgang liegt deutet darauf hin, dass die Planung manuell übersteuert worden ist. Ab 08/08 nimmt die Planabgangskurve eine markante Steigerung ein. Plan-Verbrauch

6 Mit der nun zusätzlich eingeblendeten, hellroten Plan-Lagerzugangskurve werden die möglichen Aussagen über die Prozessabstimmung und damit die Handlungsqualität bereits deutlich. Im gesamten Betrachtungszeitraum liegt die Planung massiv über dem Ist. Ebenso folgt die Plan-Zugangskurve kaum der Plan-Abgangs- kurve. In dieser Darstellung wird einmalig verdeutlicht, dass die Planung ständig manuell übersteuert wird und mit der Realität überhaupt nicht korrespondiert. Die Frage nach dem Sinn einer solchen Planung stellt sich hier grundsätzlich. Da es sich bei diesem Teil um ein B-X Artikel handelt, also einem geringwertigen Teil mit hoher Verbrauchskonstanz, ist die Frage er- laubt, warum hier manueller Aufwand in dieser Intensität betrieben wird. Ein paar richtige Planparameter im ERP-System und die Wahl des adäquaten Bewirtschaftungsmodells würden dieses Teil vollautomatisch disponieren und steuern. Plan-Zugang

7 Hätte der Disponent diesen Artikel nicht „händisch“ gesteuert, wäre ein absolut unnötiger Bestandsaufbau die Folge gewesen (violette Kurve). Allerdings würde das mit den richtigen Plan- Parametern im führenden SAP System hinterlegt auch nicht so erfolgen. Plan-Bestand

8 Dieses Teil wird in unserer Analyse als ein poten- tielles Fehlteil erkannt und ausgegeben. Dies scheint auf den ersten Blick kaum glaubhaft ! Im gelben Kreis markiert sehen Sie, dass Entnahme- rückstände vorliegen. Entnahmerückstände sind Reservationen am Lager, die auf den angezeigten Zeitpunkt hätten entnommen werden müssen. Wären keine Entnahmerückstände vorliegend, würde als Konsequenz der Lagerbestand auch um genau diese Menge abnehmen und damit praktisch auf „Leerbestand“ tendieren. Dieser Artikel wäre somit „potentiell nicht lieferfähig“. Aus der Bewertung solcher Situationen werden der- artige Teile als potentielle Fehlteile ausgegeben. Sicher ist bei diesem Artikel, dass weder das einge- stellte Bewirtschaftungsmodell noch die händische Steuerung eine optimale Lieferfähigkeit garantieren. Jedes vernünftig parametrierte ERP-System würde solche Situationen besser verwalten, ganz ohne manuellen Aufwand. Entnahme- rückstand

9 Bestandessenkungspotential
Diskover SCO berechnet auf Grund des vorgängig erläuterten Vorgehens ständig das Bestandes-senkungspotential. Das verwendete Beispiel ist zufällig aus dieser Liste entnommen worden. Diese Daten stammen aus einem realen Logistic-Assessment und aus dem Maschinenbau. Für diese Firma wurden rund 30‘000 Artikelpositionen ausge-wertet und ein Potential von 8 Mio. CHF detailliert ausgewiesen. Dass harmonisierte Prozesse wesentlich wichtiger sind, als die simple Prozessoptimierung konnten wir damit eindrücklich nachweisen.

10 Wenn Planung und Realität nicht übereinstimmen:
Auch bei diesem Beispiel ist eine Situation sichtbar die für uns typisch ist. Die Planung korrespondiert in keiner Weise mit der Rea- lität. Dies ist ein deutliches Signal, dass die Plan- Parameter im vorgelagerten ERP-System völlig „daneben“ liegen und als Folge da- von der Disponent diesen Artikel „händisch“ steuern muss. Der Plan-Lagerabgang (hellgrüne Kurve, klafft in Zukunft massiv mit dem Plan-Lagerzugang (hellrote Kurve auseinander. Entsprechend steigt der Planbestand kontinuierlich an. Die Ist-Werte zeigen jedoch ein total anderes Bild. Aus diesem Durchlaufdiagramm lassen sich die korrekten Parameterwerte direkt ablesen und müssten längstens in den Stammdaten des ERP-PPS Systems mutiert werden.

11 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Diese Grafik zeigt die IST-Abgangsleistung (abge-arbeitet Arbeitsstunden). Die Leistung dieses Arbeitssystems ist auf erste Sicht relativ konstant. Es handelt sich hier um ein Bearbeitungszentrum und Einzelarbeitsplatz. Nun blenden wir die dynamische Kapazität der letz-ten 12 Monate, aufgrund der tatsächlichen Ist-Ab-gangs-Leistung, in die Grafik ein (gelbe Linie). Ganz nach der Annahme, was in der Vergangenheit geleistet wurde, wird wohl auch in der Zukunft möglich, ja wahrscheinlich sein. Ist-Abgang

12 Durchlaufzeit (Reichweite)
Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems: Jetzt blenden wir über die Steuerkonsole den Ist- Zugang (Abgangsleistung des vorherigen AS) ein. Es ist deutlich sichtbar, dass das Vorgänger- Arbeitssystem relativ kontinuierlich anliefert. Der horizontale Abstand zwischen der roten Zugangs- und der grünen Abgangslinie ist die Reichweite (respekt. Durchlaufzeit IST) des hier betrachteten Arbeitssystems. Sie beträgt im Mittel ca. 10 KW. Durchlaufzeit (Reichweite) Ist-Zugang

13 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Der vertikale Abstand zwischen der mittleren Zu- und Abgangslinie entspricht dem Bestand. Dieser ist als blaue Kurve unten extra nochmals ausge-wiesen. Erkennbar ist, dass dieses Einzelarbeitssystem einen Wartebestand (Warteschlange) von ca. 1‘200 Arbeitsstunden aufweist. D.h. jeder neu eingeplante Fertigungsauftrag muss im Mittel ca. 10 KW auf seine Abarbeitung warten, sofern keine Reihenfolgevertauschungen durchge- führt wird. Was wurde nun aber vom führenden ERP-PPS System geplant ? Dies zeigen wir in den nachfol- genden Grafiken.

14 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Die hellrote Kurve zeigt den Planzugang aus der MRP-II Durchlaufterminierung, verplant durch das führende ERP-PPS System. Es fällt sofort auf, dass der Planzugang im Mittel ca. 10 KW nach dem Ist-Zugang verläuft. D. h. die Aufträge werden in der Regel viel zu früh gegenüber der Planung begonnen ! Was aber ist der Grund für dieses Verhalten ? Ist-Zugang Plan-Zugang

15 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Die orangen Linien zeigen die Aufträge die bereits im Zugang verspätet sind. Der Startpunkt links jeder Linie wäre der geplante Zugangspunkt gewesen, dort wo sie die Ist-Zugangskurve treffen, da erfolgte der Zugang tatsächlich. Erkennbar ist aus dieser Situation, dass die Guss- teile die auf diesem BAZ bearbeitet werden, per- manent verspätet angeliefert werden. Typisches Beispiel für unabgestimmte Prozesse, nämlich derjenige der Beschaffung und der Fabrikation. – Selbst wenn man berücksichtigt, dass Gusslieferanten ständig Schwierigkeiten in der Termineinhaltung aufweisen, stimmt hier die Planung (Plan-Zugang zu Ist-Zugang) und folglich auch der Ist-Abgang niemals. Dieses Arbeits- system kann sich nur durch permanente Reihen- folgevertauschungen auslasten. Was auch ein Grund für die hohen Bestände und Durchlauf- zeiten darstellt. Die Plan- und Ist-Terminsicherheit geht völlig verloren und Sie können nur noch versuchen das „Chaos“ einigermassen manuell in Grenzen zu halten.

16 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Obwohl dieses Arbeitssystem eine massive Warte-schlange aufweist, sind ebenso massive Rückstände zu verzeichnen (blau markiert). Damit kann auch die Aussage begründet werden, dass vermutlich die Leistung dieses Arbeitssystems bei bedarfssynchroner Anlieferung noch erheblich gesteigert werden könnte. Wenn Sie sich an das erste Bild erinnern, wäre diese Schlussfolgerung nicht sofort erkennbar gewesen.

17 Beispiel: Kapazitäts- und Leistungsverhalten eines Arbeitssystems:
Diese Darstellung zeigt im Zentrum das vorgängig besprochenen Arbeitssystem. Die grünen Pfeile symbolisieren den Auftragsfluss (in Vorgabe-Stunden) zwischen den einzelnen Kapazitätsstellen. Je nach Pfeilrichtung sind sie entweder „Lieferanten“ oder „Kunden“ des bespro-chenen Arbeitssystems Für zu treffende Massnahmen sind Interdepen-denzen von entscheidender Bedeutung und ver- deutlicht die Komplexität im betrieblichen Alltag

18 Zusammenfassung: Das Prozessengineering ist unbestritten eine gute Sache. Aber damit lassen sich nie die Interdependenzen zwischen den einzelnen Prozessen Monitoren oder gar Simulieren. In der Harmonisierung der Prozesssfunktionen und –methodenüberprüfung liegen Potentiale die in beinahe jedem Unternehmen Durchlaufzeit- und Bestandessenkungspotentiale in grosser Höhe realisieren lässt. Ein entsprechendes Prozesscontrolling-Instrument und die entsprechenden Methoden sind dazu die Voraussetzung. Mittels unserem Logistic-Assessment lassen sich derartige Potentiale auf einfachste Weise aufzeigen und die notwendigen Massnahmen und Korrekturen in den vorgelagerten ERP-Systemen und im täglichem Handeln durchführen. Die Aufwendungen für eine derartiges Logistic-Assessment sind in den meisten Fällen innert wenigen Wochen amortisiert. „Probleme muss man kondensieren, wenn man sie lösen will. Erst der Extrakt ist überschaubar!“ (Zitat: Henry Kissinger) Thomas Rettenmund, Geschäftsführer FAST Logistik-Consulting Schweiz GmbH 6403 Zug Telefon: +41 (0) Homepage: