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1 Risikomanagement Inhalt: Durchführung: Ergebniserwartung: Risikomanagement Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung Lehrgespräch, praktische.

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Präsentation zum Thema: "1 Risikomanagement Inhalt: Durchführung: Ergebniserwartung: Risikomanagement Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung Lehrgespräch, praktische."—  Präsentation transkript:

1 1 Risikomanagement Inhalt: Durchführung: Ergebniserwartung: Risikomanagement Methoden der Risikoerfassung und der Risikobehandlung Lehrgespräch, praktische Übungen, Präsentationen Erwerb von Kenntnissen zur Risikobehandlung und Sensibilisierung von Projektmitarbeitern bezüglich dieses Themas

2 2 Es gibt kaum ein Aufgabengebiet innerhalb des Projektmanagements, bei dem Anspruch und Akzeptanz der Bedeutung des Themas einerseits und die Praxis andererseits derart stark voneinander abweichen. Risiken in Projekten treten nicht einfach ein. Risiken haben ihre Ursachen. Projektmanagement und Risikomanagement bedeutet, daß in dieser Hinsicht agiert bzw. reagiert wird. Hier wird ein Überblick über das Risikomanagement verschafft. Das Eintreten von Risiken darf nicht tatenlos abgewartet werden, sondern muß durch Planung, Auswahl und Vorbereitung von Maßnahmen, Risiken rechtzeitig erkannt und behandelt werden. Dies geschieht durch Risikomanagement: Begriffsbestimmung l präventive, d.h. schadensverhindernde Maßnahmen und l korrektive, d.h. schadensmindernde Maßnahmen. Risikomanagement

3 3 Das Managen von Chancen und Risiken wird als Risikomanagement bezeichnet. Dabei sind Zustandsänderungen als Abweichungen von geplanten oder vorausgesetzten Zuständen zu definieren. Das bedeutet zum einen, daß eine Planung Vorbedingung ist. Nur dort, wo Soll-Zustände vorgegeben sind, kann man auch Abweichungen feststellen. Zum zweiten bedeutet dies, daß die Analyse von Abweichungen nur so genau sein kann, wie es auch die Sollwerte sind. Als Basis für Risikobetrachtungen sind beispielsweise zu nennen: Risikomanagement: Begriffsbestimmung l Ein Risiko ist die Möglichkeit des Eintritts einer schädlichen, negativen Zustandsänderung. l Eine Chance ist die Möglichkeit des Eintritts eines nützlichen, positiven Ereignisses. l Zieldefinitionen für das Projekt (i.S.v. Projektergebnissen und -strukturen) l Kalkulationen bezüglich Aufwand, Kosten, Terminen, Personaleinsatz u.ä. l Allgemeine Rahmenbedingungen Risikomanagement

4 4 Ein Risiko bezeichnet den Unkenntnisgrad, bei dem für das Eintreten zukünftiger Ereignisse objektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Das setzt voraus, daß die möglichen Zukunftslagen und deren Wahrscheinlichkeiten bekannt sind. Übersetzung aus dem Italienischen: Wagnis, Gefahr, Verlustmöglichkeit umgangssprachlich: Unvorhersehbarkeit betriebswirtschaftlich: Ereignisse, die eintreffen können und wahrscheinlich einen einen Schaden verursachen können (kostenmässige Auswirkung) l l l l l l Ein Risiko ist ein Ereignis, das mit einer (Risiko-) Wahrscheinlichkeit eintritt und einen Schaden (des Risikos) als Wirkung nach sich zieht. Ein Schaden ist die negative Wirkung eines Ereignisses. l l l l Risikomanagement Risikomanagement: Begriffsbestimmung

5 5 sicher ungewiß unsicher Kein Risiko Risiko (hohes) Risiko (hohes) Risiko Kein Risiko sicher ungewiß unsicher Schaden Ereignis Liegt ein Risiko vor? Liegt ein Risiko vor? Risiko-Matrix Risikomanagement

6 6 wirtschaftlich: Projektfinanzierung, geringes Kosten-/ Nutzen- bzw. Kosten-/ Ertrags-Verhältnis technisch: bei Entwicklung, Produktion, Einsatz eines Produktes speziell: Beeinträchtigung der Produktfunktionen terminlich: durch Fehlplanung und Fehlschätzung sozio-kulturell: mangelnde Berücksichtigung der familiären, religiösen, (stammes-) geschichtlichen Hintergründe politisch: Handelsrestriktionen (z.B. Zölle), steuerliche Benach- teiligungen, bewaffnete Auseinandersetzung, Mafia juristisch: Verträge, Gesetze, Verordnungen Risikoarten l l l l l l Risikomanagement

7 7 Ein wichtiges Merkmal beim Management von Risiken im Projekt ist die Wahrscheinlichkeit. Sie drückt die Möglichkeit des Eintritts eines Ereignisses (Risikowahrscheinlichkeit) oder eines Schadens (Schadenswahrscheinlichkeit) aus. Sie reicht von 0% („tritt nicht ein“) bis 100% („tritt ein“). Zur Wahrscheinlichkeitsermittlung gibt es drei Auffassungen: 1. Laplace’sche Wahrscheinlichkeit (z.B. Würfel) 2. Statistische Wahrscheinlichkeit (große Anzahl von Beobachtungen) 3. Subjektive Wahrscheinlichkeit (Experteneinschätzung) Realistisch für die Handhabung von Risiken in der Projektwirtschaft ist die Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit durch Projektmitarbeiter und Experten. Dabei müssen folgende Arten der Wahrscheinlichkeit unterschieden werden: l Risikowahrscheinlichkeit: Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses l Schadenswahrscheinlichkeit: Wahrscheinlichkeit für die (angenommene) Höhe des Schadens Risikowahrscheinlichkeit Risikomanagement

8 8 Aufgabe der Risikoanalyse ist es, Faktoren, welche die Realisierung eines Projektes gefährden könnten l auszuweisen, l zu analysieren, l zu bewerten sowie l Gegenmaßnahmen durchzuführen. Risikoanalyse Risikomanagement

9 9 l Risikoerkennung l Risikodokumentation l Risikobewertung l vorbeugende Maßnahmen zur Risikobewältigung l korrektive Maßnahmen zur Risikobewältigung Grundschritte und Grundfunktionen des Risikomanagements und der Risikoanalyse: Risikomanagement

10 10 Risikoerkennung Es werden schrittweise die spezifischen Projektrisiken, die einen signifikanten Einfluß auf die Projektziele haben, aufgedeckt. Die vollständige Identifikation ist dabei weder möglich noch (wirtschaftlich) sinnvoll. Die wichtigsten Methoden und Techniken zur Identifikation von Projektrisiken sind: l Kreativitätstechniken l Risiko-Checklisten l Stakeholderanalysen l Annahmeanalysen l Abhängigkeitsanalysen Risikomanagement

11 11 Risikoerkennung Eine effektive Risikoerkennung kann mittels des Projektstrukturplanes anhand einer systematischen Untersuchung sämtlicher Arbeitspakete durchgeführt werden. Dabei ist eine Differenzierung hinsichtlich l sachlicher (technischer), l terminlicher sowie l finanzieller Aspekte vorzunehmen. Risikomanagement

12 12 Risikokategorien: Arten von Projektrisiken l Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Projektumfeld l Risiken aus dem sozialen Umfeld l Projektinterne Risiken Risikomanagement

13 13 Risiken aus dem sachlich-inhaltlichen Umfeld Umfeld: Risiken: Naturrisiken Technische Risiken Wirtschafts- risiken l Klimafaktoren, Sturm l Flut, Überschwemmungen l Erdbeben, Lawinen l Blitzschlag, Großfeuer l Seuchen l Bodenbeschaffenheit l Schadstoffemissionen l Sonstiges l Technologiesprünge l gefährliche Technologie l Transportverhältnisse l Sonstiges l Streik l Inflation, Konjunktur l Konkurrenzverhalten l Geld- und Steuerpolitik l Handelsrestriktionen l Änderungen im Kreditwesen l Währungsrisiko l Finanzierungsrisiko l Sonstiges Umfeld: Risiken: Soziokulturelle Risiken / Infrastruktur Rechtliche / Politische Risiken l Diebstahl, Betrug l Aufruhr l Fahrlässigkeit l Zeitungskampagnen l Änderung des Konsumverhaltens l Sprache (Verträge, Kommunikation) l Sonstiges l Enteignung, Verstaatlichung l Politische Unruhen, Krieg l Behördenwillkür l unklare Rechtsgrundlage l Sonstiges Risikomanagement

14 14 Risiken aus dem sozialen Umfeld Umfeld: Risiken: Kunde Partner Sub-Kontraktor l Bonität l Leistungssicherheit l Zusammenarbeit l Änderungswünsche l Personen-, Sachschäden l Sonstiges l Zusammenarbeit l Personen-, Sachschäden l Weitergabe von Technologie l Umgang mit Dritten l Sonstiges l Zusammenarbeit l Personen-, Sachschäden l Weitergabe von Technologie l Umgang mit Dritten l Sonstiges Umfeld: Risiken: Eigenes Projektteam l Technische Planung l Kapazitätsplanung l Terminplanung l Kosten-, Finanzplanung l Projektorganisation l Projektinformations-System l Personen-, Sachschäden l Technische Fehler l Organisatorische Fehler l Umgang mit Dritten l Sonstiges Risikomanagement

15 15 Projektinterne Risiken Umfeld: Risiken: Technisch bedingte Risiken Vertragsbedingte Risiken Finanzbedingte Risiken l unklare Leistungsbeschreibung l neues Produkt l neues Fertigungsverfahren l neue Technologie l technische Normen l Sonstiges l Zulieferverträge l Produkthaftpflicht l Folgeschäden l Pönale und Konventionalstrafe l Leistungsabgrenzungen l Sonstiges l Auftragswert l Kalkulationsfehler l Gewährleistung l Finanzierung l Abnahme l Kompensationsgeschäfte l Sonstiges Umfeld: Risiken: Personalbedingte Risiken Organisationsbedingte Risiken Informationsbedingte Risiken l Personalmangel l Qualifikation l Ausbildung l Leistungsanreizsystem l Konflikte l Sonstiges l Kompetenzverteilung l Kooperationspartner l Sonstiges l Datenverluste l Berichtswesen l Verzögerungen l Sonstiges Risikomanagement

16 16 l Mangel an qualifiziertem Personal l Unrealistische Zeitpläne und Budgets l Entwicklung falscher Produktfunktionen l Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen l Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen l Mängel bei extern gelieferten Komponenten und vergebenen Aufträgen l Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts Checkliste: Risikofaktoren Risikomanagement

17 17 Checkliste zur Risikovorsorge Risikofaktoren: l Mangel an qualifiziertem Personal l Unrealistische Zeitpläne und Budgets l Entwicklung falscher Produktfunktionen l Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen l Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen l Mängel bei extern gelieferten Komponenten und extern vergebenen Aufträgen l Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten des Produkts Maßnahmen der Risikovorsorge: „Einkauf“ von Spezialisten; Maßnahmen der Teambildung; Training; langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte Detaillierte Zeit- und Kostenplanung; Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts; Stufenweise Entwicklung in Versionen Organisationsanalyse; Erstellung eines Prototyps; Einbindung des potentiellen Nutzers Erstellung eines Prototyps; Aufgabenanalysen; Einbindung des potentiellen Nutzers Erstellen eines Prototyps; Kosten-Nutzen-Analysen Einholen von Referenzen; Festpreisverträge; Einbinden der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team Machbarkeitsstudien; Erstellen eines Prototyps        Risikomanagement

18 18 l „Einkauf“ von Spezialisten l Maßnahmen der Teambildung l langfristige Einsatzplanung der Schlüsselkräfte l Detaillierte Kosten- und Zeitplanung l Vermeidung von „Luxusfunktionen“ des Produkts l Stufenweise Entwicklung in Versionen l Organisationsanalyse l Erstellung eines Prototyps l Einbindung der potentiellen Nutzer l Aufgabenanalysen l Kosten-Nutzen-Analysen l Einholen von Referenzen l Festpreisverträge l Integration der Zulieferer und Zuarbeiter in das Team l Machbarkeitsstudien (Feasibility-Studies) Maßnahmen der Risikovorsorge Risikomanagement

19 19 Checkliste zur Risikovorsorge (Personal) l Gibt es kritische Aufgaben, für die noch niemand vorgesehen ist ? l Gibt es Zwänge, bestimmte Mitarbeiter in das Projekt zu übernehmen ? l Gibt es Zwänge, in den frühen Phasen des Projektes zu viele Mitarbeiter zu beschäftigen ? l Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen ? l Haben die Mitglieder des Projektteams realistische Erwartungen, welche Aufgaben sie im Projekt erwarten ? l Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben geeignet ? l Stehen die wichtigsten Mitglieder des Projektteams voraussichtlich für die gesamte Projektdauer zur Verfügung ? l Sind die wichtigsten Mitglieder des Projektteams vollständig für das Projekt abgestellt ? Risikomanagement

20 20 Risikodokumentation Ermittlung und Bewertung möglicher Faktoren, die das Eintreffen eines Risikos verursachen könnten. Analyse der Auswirkungen der ermittelten Risiken auf andere Arbeitspakete (z.B. SWOT, Scoring) oder Funktionen und Bereiche des Projektes (Motivation, Image, Außenwirkung, etc.). Die erkannten Risiken werden dokumentiert und eingeordnet: l l Risikomanagement

21 21 Risikodokumentation Die Dokumentation der identifizierten Risiken sollte folgende Punkte beinhalten:  Bezeichnung des Risikos  Kurzbeschreibung des Risikos  Mögliche Ursachen des Risikos  Zeitliche Einordnung der Risiken mit Hilfe der Ablaufplanung  Darstellung von Wirkungszusammenhängen verschiedener Ereignisse  Mögliche Auswirkungen des Risikos / der Risiken in Bezug auf  Kosten  Termine  Ergebnisqualität  spezielle Arbeitspakete  Sonstiges  Abhängigkeiten zu anderen Risiken  Mögliche vorbeugende Maßnahmen  Mögliche korrigierenden Maßnahmen, falls schon Auswirkungen auftreten Die Wirkungszusammenhänge bieten die Möglichkeit der Gruppierung von Risiken. Damit schließt man Mehrfachbewertungen aus und erleichtert später eine effiziente Maßnahmenplanung. Die Dokumentation soll schriftlich, möglichst sogar in standardisierter Form erfolgen. Risikomanagement

22 22 Risikobewertung Im ersten Schritt der Risikoanalyse werden die Risiken hinsichtlich ihrer: 1. Risikowahrscheinlichkeit, 2. Schadenswahrscheinlichkeit, 3. Schadenshöhe und 4. Abhängigkeiten bewertet. Die Risiko-Analyse wird für jede Schadensart getrennt vorgenommen. Durch die sich daraus ergebende einheitliche Bewertungseinheit, lassen sich die Risiken untereinander vergleichen sowie konkrete Auswirkungen und mögliche Gegenmaßnahmen einschätzen. Risikomanagement

23 23 Projekt: Arbeitspaket Nr.: Risiken sachlich terminlichfinanziell Bearbeiter: (verantwortlich) Risikoanalyse Datum: Auswirkungen auf Arbeitspaket Nr.: mögliche Ursachen vorbeugende Maßnahmen korrigierende Maßnahmen Arbeitsblatt zur Risikoanalyse PMF Bild 25 / 13 Risikomanagement

24 24 Risikobewertung Zur Festlegung von Maßstäben können Begriffe aus der Statistik herangezogen werden. Statistiker unterscheiden von Ihnen erhobene Größen nach Kardinal skalierbare Risiken sind am ehesten "rechenbar" und bieten sich zum Vergleich mit dem ebenfalls rechenbaren Aufwand an. kardinal skalierbaren Größen: das sind solche, zwischen denen meßbare Abstände bestehen (z.B. DM-Beträge), ordinal skalierbare Größen: das sind solche, zwischen denen lediglich Reihenfolgen festzulegen sind, ohne daß die Abstände in der Rangfolge meßbar wären (z.B. Schulnoten), nominal skalierbare Größen: das sind solche, die nur aufgezählt werden, zwischen denen aber keine Rangfolge festzulegen ist (z.B. rote, blaue und weiße Autos). l l l l l l Risikomanagement

25 25 Risikobewertung Am einfachsten ist die Bewertung dann, wenn ein Risiko eindeutig, in der Regel mit einem DM-Betrag, zu bewerten ist. Der DM-Wert eines möglichen Schadens als Tragweite, multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, kann einen Beurteilungsmaßstab für das Durchführen ebenfalls in DM bewerteter Maßnahmen bieten (Aussage für Risikorückstellungen). Diese eindimensionale Betrachtung wird dem Charakter von Risiken aber häufig nicht gerecht. Es gibt in der Regel nicht nur eine, z.B. in Geld ausdrückbare, Tragweite, es existieren vielmehr verschiedene Wirkungszusammenhänge. Ein verspäteter Termin kann sowohl Geld kosten, in Form von Vertragsstrafen, als auch das Image bei den Kunden verschlechtern, die eigene Projektmannschaft verunsichern usw.. Die meisten Risiken werden in der Praxis aus diesem Grund nur durch eine ordinale Skalierung zu bewerten sein. Schließlich bleiben noch Risiken, die sich so gut wie jeder Bewertung entziehen. Solche Risiken werden aufgeschrieben und unternehmerisch- gefühlsmäßig bewertet. Das bedeutet, daß über Maßnahmen ohne versachlichende Analysen der Tragweite entschieden werden muß. Firmen-Image, nationales Image, Marktverlust, volkswirtschaftliche Verantwortung sind hier mögliche Wertmaßstäbe. Eine andere als die nominale Skalierung ist damit ausgeschlossen. Risikomanagement

26 26 Risikobewertung Übliche Methoden zur Risikobewertung sind: l Delphi-Methode l Monte-Carlo-Simulation l Regressions- und Korrelationsanalyse l Probabilistic-Event-Analyse Risikomanagement

27 27 Risikobewertung Durch die Risikobewertung werden die mit der Risikoanalyse ausgewiesenen Risiken in monetären Einheiten erfaßt und der Grad ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet, um eine Vergleichsgrundlage zu erstellen und Entscheidungen vorzubereiten Methode (z.B.): l Expertenbefragung l Varianzermittlung l Scoring-Modelle Risikomanagement

28 28 Risikoklassifizierung Die Bedeutung der identifizierten und bewerteten Risiken ist unterschiedlich. Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe werden als signifikant eingestuft. Aufgabe der Risikoklassifizierung ist es nun, diese Risiken hinsichtlich der schließlich einzuleitenden Gegenmaßnahmen zu sortieren. Ein wichtiges Hilfsmittel ist die grafische Darstellung der Risiken als Entscheidungsvorbereitung. Mögliche Methoden sind hierbei: l Risiken-Portfolio l Equi-Risk-Methode (Risikolinien) l Paretho-Diagramm l Wirkungsanalyse Risikomanagement

29 29 Risiken-Portfolio Folgen bei Risikoeintritt Risikoeintritts- wahrscheinlichkeit Risiko signifikanter Bereich Risikomanagement

30 30 Risikodokumentation Aufdeckung und Dokumentation der Risiken mit Hilfe der SWOT- Analyse: Ausweisung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Projektteilbereiche. Scoring: Bewertung der Chancen und Risiken mit Punkten, um eine Vergleichsgrundlage zu erzielen. Risikomanagement 1. 2.

31 31 Risiko-Beobachtung (Monitoring) Ein gut funktionierendes Informationssystem muß die laufende Entwicklung (zumindest der wesentlichen Risiken) permanent beobachten und dem Projektmanagement in strukturierter Weise mitteilen. So können z.B. Risiken, die im Anfangsstadium des Projektes als schwerwiegend bewertet wurden, im Laufe des Projektes an Bedeutung verlieren und letztlich aus dem detaillierten Risikoanalyse-Programm eliminiert werden. Bei bestimmten Risiken wird dies in der Praxis auch wahrgenommen (z.B. Währungsparität, Devisenkurse, Preisindizes etc.), andere werden in ihrer Entwicklung jedoch sträflich vernachlässigt. Es ist die ausdrückliche Aufgabe jedes Projektmitarbeiters, frühe Anzeichen, auch wenn diese nicht in seinem Zuständigkeitsbereich liegen, zu melden. Risikomanagement

32 32 Risikobehandlung Für die nun bewerteten und visualisierten Risiken muß über deren weitere Behandlung entschieden werden. Dazu gibt es im allgemeinen fünf Alternativen: l l l l l Eliminierung: Einsatz erprobter Technologien, Veränderung der Betriebsprozesse (wichtig: Aufwand-Nutzen-Betrachtung) Akzeptieren: zunächst keine Gegenmaßnahmen, Rücklagenbildung (kalkulatorische Risikovorsorge) Versicherung: Abwägen des Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit mit der Versicherungsprämie Übertragung: vertragliche Regelungen (z.B. durch AGB oder zusätzliche vertragliche Regelungen) Verminderung: Mitarbeiterqualifizierung, Einhaltung von Arbeits-/ Unfallschutzregelungen Risikomanagement

33 33 Risiko-Steuerung Im Sinne eines Regelkreises befaßt sich die Risiko-Steuerung mit der Analyse des Einsatzes und der Eignung der gewählten Gestaltungsmaßnahmen, der Ermittlung von Abweichungen gegenüber der Planung (aktuell und als Prognose) und mit der Ausarbeitung von möglichen Korrekturmaßnahmen (Kompensation, Schadensbegrenzung u.ä.). Durch bewußtes Ansprechen von Risiken könnte dies in der Praxis in den wesentlichen Projektsitzungen umgesetzt werden. Risikomanagement

34 34 Risikomanagement als Rückkoppelungsprozeß Risikopolitik Risikoanalyse Projektumfeld Risikoidentifikation Risikobewertung Risiko-Gestaltung Risikovermeidung Risikoverminderung Risikoüberwälzung Risiko selbst tragen Risiko-Controlling Überwachung von Eignung und Einsatz der gewählten Maßnahmen Überwachung der Risikoentwicklung Ausarbeitung korrekter Maßnahmen Risikodokumentation Projektevaluierung Speicherung von Projekt-Risikoerfahrungen Entwicklung von Vorgehensregeln, Tools Projektziele Durchführung Risikomanagement

35 35 Risiko-Controlling Die Problematik, daß Maßnahmen der Risikogestaltung nicht wie geplant greifen, zeigt die Notwendigkeit eines Risiko-Controlling auf. Im Rahmen des Risiko-Controlling wird einerseits die Risiko- Entwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung der gewählten Maßnahmen der Risikogestaltung überprüft. Risikomanagement

36 36 Hinweise zum Risikomanagement Projektrisiken sollten möglichst früh identifiziert werden. Auf Projektrisiken sollte man nicht nur reagieren, sondern man muß diese gezielt gestalten. Projektrisiken dürfen nicht ignoriert werden. Projektrisiken sind immer im Zusammenhang mit den korrespondierenden Projektchancen zu beurteilen. Risikomanagement ist zugleich auch Chancenmanagement. Alle Konsequenzen von Projektrisiken (auch mittelbare) sollten berücksichtigt werden. Die Auswirkung von sich gegenseitig beeinflussenden Risiken sollte nicht unterschätzt werden. l l l l l l l l l l l l Risikomanagement

37 37 Hinweise zum Risikomanagement Wesentliche Projektentscheidungen sollten erst nach Kenntnis der Projektrisiken getroffen werden. Die Gestaltung von Projektrisiken hat nach Kosten- und Sicherheitsaspekten zu erfolgen. Die Analyse von Projektrisiken hat während der gesamten Projektdauer, nicht nur zu Projektbeginn, zu erfolgen, um der Dynamik von Projekten zu entsprechen. Die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung von Projektrisiken ist laufend zu überprüfen. Projekt-Risikomanagement ist Aufgabe aller am Projekt Beteiligten und damit Teil der Projektkultur. Sich mit Projektrisiken zu befassen, ist kein Eingeständnis, daß man das Projekt nicht unter Kontrolle hat, sondern ein Zeichen professioneller Kompetenz. l l l l l l l l l l l l Risikomanagement

38 38 Risikopotentiale: l unklare Verantwortlichkeiten l unklare Aufgabenstellungen l mangelnde Planung l schleppender Start l unzureichende Überwachung l hohe Komplexität l sich ändernde Prioritäten l Ressortegoismen l Teamstreitigkeiten l Projektleiterwechsel l Verzögerung von Entscheidungen Risikomanagement

39 39 Einsatzbereiche der Riskobetrachtung l Beschreibung des Projektergebnisses als Systemstruktur l Projektstrukturierung l Phaseneinteilung l Ablauf- und Terminplanung l Kostenkalkulation l Mitarbeitereinsatzplanung l Sachmitteleinsatzplanung l Zahlungsplanung Risikomanagement

40 40 Für 3 Risiken wird von 3 Experten der jeweilige Projektschaden geschätzt. Risiko 1 Risiko 2 Risiko 3 Experte 1 Experte 2 Experte in TDM Bestimmen Sie die mittlere Gesamtrisikovorsorge. Welcher Schaden kann minimal/ maximal im Projekt entstehen? Wie viele Kombinationsmöglichkeiten gibt es? Ermitteln Sie für jede Kombinationsmöglichkeit die jeweilige Gesamtrisikovorsorge. Fertigen Sie ein Risikoprofil an. Interpretieren Sie Ihre Ergebnisse. Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung l l l l l l Risikomanagement

41 41 mangelnde Akzeptanz Fehlplanung Eigentumsrechte Arbeitsqualität ,4 0,5 0, ,5 0, ,25 in Mio. DM 1,1 0,7 1,4 1,75 8,54,32,55 mittlere Gesamtrisikovorsorge: 15,35 / 3 =5,12 minimaler / maximaler Schaden:1,8 /10,5 Anzahl Kombinationsmöglichkeiten: Anzahl Experten/Anzahl Risiken = 3 4 = 91 Experten- gruppe 1 Experten- gruppe 1 Experten- gruppe 2 Experten- gruppe 2 Experten- gruppe 3 Experten- gruppe 3 Beispiel: Risikoanalyse und -bewertung l l l Risikomanagement

42 42 Risikobewußtsein im Projekt Eine wesentliche Aufgabe des Risikomanagements in Projekten ist das Initiieren und die Implementation eines Verfahrens zur Risikoanalyse. Daraus ergibt sich eine Basis, um Maßnahmen zur Gesamtminimierung der Risiken und deren Folgen (Schäden) einleiten zu können. Nur durch die regelmäßige Wiederholung dieser Verfahren ist eine Maßnahmenkontrolle möglich, die Wirkung (Effektivität) eingeleiteter Gegenmaßnahmen zur Risikobewältigung beurteilen zu können. Die Managementaufgabe in Projekten liegt also einerseits in der Organisation permanenter Risikoanalysen über den gesamten Projektlebenszyklus sowie andererseits in der Entscheidung über Maßnahmen zur Schadensminimierung und Festlegung der dem jeweiligen Projektstatus entsprechenden Risikovorsorge. Der transparenten Dokumentation der Gesamtrisikosituation in Projekten kommt daher eine besondere Rolle zu. Durch entsprechende Systemunterstützung muß die Projektrisikosituation sowohl innerhalb eines laufenden Projekts als auch bei abgeschlossenen Projekten beobachtet und bearbeitet werden. Nicht zu unterschätzen ist dabei die psychologische Komponente beim Projektpersonal. Zwischen der Akzeptanz der Notwendigkeit des Risikomanagements und der Durchführung in der Praxis bestehen meist große Unterschiede. Diese Barrieren können bei den einzelnen Beteiligten, aber auch in der Unternehmenskultur begründet sein. Risikomanagement

43 43 Risikobewußtsein im Projekt: Projektbeginn Ein junger Projektleiter, der soeben die Projektplanung fertiggestellt hat, kann sich vielleicht nur schwer vorstellen, sein Plan würde wegen imaginärer Risiken nicht realisierbar sein. Ein Entscheidungsträger hängt vielleicht an dem damit verbundenen Umsatz, möchte keine Kritik an seiner Vertriebsplanung oder ähnlichem und könnte leichtfertig unkontrollierten Verträgen zustimmen. Projektmanagement nach dem Motto “es wird schon gut gehen" ist aber nicht akzeptabel. Entscheidungsträger müssen dafür sorgen, daß der gesamte Planungsprozeß, einschließlich der Risikobetrachtung, geregelt abläuft. Risikomanagement

44 44 Risikobewußtsein im Projekt: Projektende Ziel eines jeden Beteiligten, Entscheidungsträger, Projektleiters, Controllers muß es sein, das Projekt letztendlich erfolgreich abzuschließen. Am Ende zählt nur der Gesamterfolg und leider oder zum Glück interessiert niemanden mehr, wieviel Kritiken, Korrekturschritte und Maßnahmen gegen Risiken dazu nötig waren. Am Projektende ist der Projektabschlußbericht fällig. Die Diskussion darüber muß sich sowohl auf die guten als auch auf die schlechten Erfahrungen beziehen, damit sie für neue Projekte und andere Projektleiter verfügbar gemacht werden können. Leider gibt es hier mitunter Defizite seitens der Projektleiter und des Managements, weil Erfahrungen oft leidvolle Erfahrungen sind. Man möchte sie am Ende nicht wieder bloßlegen, um damit das persönliche Image zu schützen. Risikomanagement

45 45 Risikobewußtsein im Projekt: Projektmanagement-Kultur Wie geht das Management mit Mißerfolgen um und bezieht es sich auch selbst in die Kritik mit ein? Hier liegt ein wichtiger, persönlicher Aspekt verborgen, wie Entscheidungsträger ihre Projektleiter zur Offenheit ermutigen, oder auch nicht. Jeder könnte noch viel mehr von guten und schlechten Projekterfahrungen profitieren, wenn es einen Anreiz gäbe, die Angst vor dem persönlichen Imageverlust zu überwinden. Das ist mit einem guten Führungsstil machbar, der damit zur Voraussetzung einer vorbildlichen Projektmanagement-Kultur wird. Vorstehende Hinweise und die angebotenen Arbeitstechniken sollen helfen, das Thema zu versachlichen. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der einzelnen Schritte trägt zum gegenseitigen Verständnis der Projektbeteiligten bei. Risikomanagement

46 46 Übungsbeispiel: SWOT-Analyse und Risikobewertung Risikomanagement Führen Sie für Ihr bearbeitetes Projekt eine SWOT-Analyse durch. Quantifizieren Sie die Chancen und Risiken. Arbeiten Sie jeweils eine Methode der Risiko-Behandlung aus und begründen Sie diese. Präsentieren Sie Ihre Vorgehensweise und Ihr Ergebnis


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