Niklaus Knüsel Diego Kaufmann Erste Überlegungen zu Stöckli Von Marc Gläser Zürich, 21.3.2014 1.

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1 Niklaus Knüsel Diego Kaufmann Erste Überlegungen zu Stöckli Von Marc Gläser Zürich, 21.3.2014 1

2 Einleitung Meine Vorbereitungszeit war relativ kurz, da ich erst seit dem 10.3.14 weiss, dass es sich um die Unternehmung Stöckli handelt. Meine ersten Überlegungen basieren auf dem erhaltenen Strategie- dokument und eigenen Internetresearches. In den letzten 10 Tagen habe ich 5 Stöckli Outdoor Filialen besucht (Kloten, Cham, Niederlenz, Zuchwil, Wädenswil). In diese erste Analyse sind erst ca. 15 Stunden eingeflossen. Wichtige Informationen zur Profitabilität (EBIT, RONOC, Lagerkennzahlen) pro SGF fehlen, womit eine differenzierte Beurteilung schwierig war. Fundiertes industriespezifisches Wissen fehlt mir noch, aber ich konnte einige übergeordnete Überlegungen anstellen. Es handelt sich um erste Ansätze/Ideen, die ich gerne mit Ihnen vertiefen würde. Natürlich habe ich noch sehr viele Fragen und Wissenslücken. 2

3 Verschiedene Ansatzpunkte – Übersicht 1.Marktleader (Skisport) in der Schweiz werden 2.Produktsortiment anpassen (Audi case: A1 – R8) 3.“rent-a-stöckli-ski” Strategie für die Schweiz 4.Exportanteil klar erhöhen 5.Bike-Franchise Model für die Schweiz 6.Finanziell geführte Unternehmung 7.“Cost saving” Initiativen 8.“World class” Mentalität in allen Bereichen entwickeln 9.Erhöhung des Brandimages und Bekanntheitsgrades 10.Verschiedene Ideen 3

4 1. Marktleader (Ski) in der Schweiz Stöckli ist heute mit rund 11% Marktanteil “nur” die Nummer 4 in der Schweiz. Stöckli ist der einzige namhafte Schweizer Skihersteller. Die Schweiz ist das “home territory” und es darf nicht sein, dass ausländische Marken vor Stöckli sind (wir müssen unser Insiderwissen CH ausspielen und an den Schweizer Nationalstolz appelieren, der am Wachsen ist) Reason why: SCHWEIZER FAHREN STÖCKLI (UND SCHWEIZERINNEN AUCH) Massnahmen - Erhöhung der Vertriebsdichte in den top 20 Skigebieten (die rund 60% der Skier-Days abdecken) - Gute Verfügbarkeit auch in den kleineren Skigebieten 21-40 sicherstellen - Weniger Rennsportausgaben, mehr Investition in eine breitere (relevante) Zielgruppenansprache - Skisortiment, dass dem Marktleader gerecht wird (Freeride, Tourenski) - Ausweitung des Angebots in der Romandie, Tessin, Graubünden, Wallis (FH oder own retail) 4

5 2. Produktsortiment anpassen Das Aufkommen verschiedener kleinen Skimanufakturen und Spezialisten zeigt auf, dass hier ein Trend im Luxusbereich wie auch im Freeride verpasst wurde (movement, Indigo, ZAI, Kessler&Schütz etc.) Der Erfolg von Audi (wie auch von Maurice Lacroix) basiert in erster Linie auf der Differsifizierungsstrategie des Produktsortiments und der Erhöhung des Markenimages und Bekanntheitgrades  eine ähnliche Strategie könnte mit Stöckli gefahren werden Vom A1 bis zum R8 wird eine erhebliche Sortimentstiefe aber auch Breite erzielt (vom A, Q, S, RS, R, TT), was sich auch in der Preisgestaltung festlegt (von 15’000 CHF bis 180’000 CHF) Im Premium-Luxusbereich (auch limited editions) hat es bei Stöckli noch Potential Die Produkterkennbarkeit sollte weiter verbessert werden (einheitliches Branding – ein Stöckli Ski muss von 5 Meter sofort erkannt werden) 5

6 3. “rent-a-stöckli-ski” in der CH Der Trend geht immer mehr Richtung Mieten. Ganze Skiausrüstungen werden immer öfter direkt im Skigebiet gemietet (weniger Aufwand; mehr Abwechslung). Aus diesem Grund muss die Verfügbarkeit/Erhältlichkeit von Stöckli Skis in den Skiregionen massiv verbessert werden (als lokaler Produzent haben wir hier (Kosten-) Vorteile Mögliche Optionen - Eine Kooperation mit den 2 grossen Vermieter (Intersport rent (90 POS); swiss rent (50 Mietstationen)) - Mit den lokalen Fachgeschäften Mietverträge eingehen - Ausbreitung der Miet- und Service Angebote (abhängig vom Ertrag) in wichtigen (white spot) Skigebieten - Out of the box: Kooperation mit der SBB, Bergbahnen etc. Gute Ideen finden, was mit den gebrauchten Mietskier nach 2 Jahren gemacht wird (Osteuropa, Skibänke (in Cham gesehen)….) 6

7 4. Exportanteil klar erhöhen Der Exportanteil von Stöckli ist mit rund 35% im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten Atomic, Head, Fischer und Rossignol gering (>70%). Swiss Made lässt sich grundsätzlich gut im Ausland vermarkten. Die produzierenden Industrien wie Pharma, Chemie, Maschinenbau, Uhren und Nahrungsmittel haben im Ausland einen ausgezeichneten Ruf. Verkaufte Skis: USA 640‘000 skis, AT 300‘000, DE 300‘000, CH 280‘000, Italien 280‘000, Japan 200‘000. USA ist der grösste Skimarkt und gemäss Recherchen nicht auf den Rennsport fokusiert. Ein Fokus auf die Alpenländer, sowie der gezielte Fokus auf USA, Japan, Russland, China (gem. Recherchen ein aufkommender Markt)  wichtig wäre hier eine klare (und entsprechend umgesetzte) Premiumpositionierung Direktvertrieb der top 100 POS mit einem Exportmanager ausserhalb der Alpenregion, die direkt aus der CH betreut werden kann 7

8 5. Bike-Franchise Model für die Schweiz Die Distribution für die Stöckli Bikes scheint viel zu gering zu sein (meine Einschätzung basiert auf dem Stöckli store locator). Es gibt interessanterweise keine Bike-Fachhandelskette in der CH, die Szene ist dominiert von Fachgeschäften mit 1-3 Personen 2 Ansätze: a) Stöckli eröffnet rund 20 kleine Stöckli-Bike-Shops mit nur 1 Angestellten und 1 Manager für alle 20 POS b) Stöckli offeriert ein Franchise-Model für angehende oder bestehende Velomechaniker, die ein Geschäft eröffnen wollen (Betriebskonzept, Start-up Finanzierung etc.) Ein gutes Bsp. Ist der Bike-Bereich in Wädiswil, der auch ein Stand-alone shop sein könnte. 8

9 6. Finanziell geführte Unternehmung Die Profitabilität (und wohl auch RONOC “return on net operating captial (EBIT/working capital)) ist bei Stöckli nicht befriedigend (dies war bei ML vor 5 Jahren auch so) Bereits die Tatsache, dass es bei Stöckli keinen CFO hat, zeigt den Stellenwert der Finanzen (und wohl auch die Qualität und Transparenz der Daten)  Installation eines starken CFO’s (muss die Nr. 2 im Unternehmen sein)*  RONOC als zentrales Führungsinstrument (KPI)  Erhöhung der Transparenz im Bereich Bruttomarge und Lagerwerte  Top ERP System  Monatliches Reporting/GL (retail täglich)  Finanzielle Anreize für alle Mitarbeiter (fix/variabel: 80:20) *ich hätte einen sehr guten Kandidaten 9

10 7. “Cost saving” Initiativen Bei ML haben wir in den letzten 5 Jahren zweimal rund 10% der Belegschaft abgebaut und verkaufen heute 35% mehr Uhren Der EBIT hat sich bei ML in den letzten 3 Jahren um 2.5x erhöht (sales “nur” rund 35%, wir wurden also erheblich effizienter) Straffung der Organisation (less but better people; v.a. im Management und Kader) Systematischer und abgestimmter Führungsrhythmus durch die ganze Unternehmung Cost saving projects (bei ML laufen ständig rund 10-15 cost savings projects in allen Bereichen der Wertschöpfungskette)  allgemeine Erhöhung des Kostenbewusstseins (wir wollen und müssen Geld verdienen)  cultural change management (nach 6 Monaten einen workshop mit key people) 10

11 8. “World class” Mentalität in allen Bereichen In vielen Kommunikationsmitteln wie Internetsite, Kataloge, Factory visit etc. haben sich kleine Fehler und Ungereimtheiten eingeschlichen. Es ist somit von aussen sichtbar (dies wird im Stöckli-Strategiepapier auch erwähnt), dass nicht in allen Bereichen eine “world class” Mentalität herrscht (also in ALLEN Bereichen nur top Qualität akzeptiert wird). Z.B. Händlersuche Ski im store locator, dann kommen auch Bikestores Z.B. Händlersuche CH, dann kommen auch Stores aus DE Bestätigungsschreiben Fabrikbesuch unlogisch (email von Stöckli: Dieses Mail gilt als Kursbestätigung. Sollte der Kurs abgesagt werden oder bereits ausgebucht sein, werden Sie frühzeitig informiert.) Werbung von Brands wie Opel oder Ramseier, welches keine Premium- marken sind und auch von den Imagewerten die Marke Stöckli nicht unter- stützt, sollten nicht im Katalog geschalten werden (auch wenn es dafür einen Deckungsbeitrag gibt). Es ist DAS Image- und Verkaufstool von Stöckli – wenn schon dann von hochwertigen Marken, die im Laden geführt werden wie Bogner, Odlo etc.  World class Mentalität muss vom CEO vorgelebt und gefordert werden 11

12 9. Erhöhung des Brandimages / Bekanntheitsgrades Marke STÖCKLI - Nicht wahnsinnig sexy, dafür authentisch und typisch Schweizerisch (B. Stöckli, Tages-Anzeiger, 21.3.13) Markenvalues (gem. Hr. N. Knüsel, PwC Turnaround Community Forum 2013) Bodenständigkeit, Glauwürdigkeit, Leidenschaft, Swissness, Premium und Innovation Die Marke wirkt auf mich heute etwas bieder und verstaubt. In der Kommunikation verzettelt und zu wenig hochwertig. Es fehlt eine klare Markenführung auf einem hohen Niveau, damit die Marke auch im Ausland als Premium-Marke verkauft und die Markenattraktivität in der CH erhöht werden kann. Heute wirkt Stöckli wie Subaru auf mich: gutes Preis-Leistungsverhältnis aber wenig Markenmehrwert (die Marke muss attraktiv und begehrenswert sein) Die 3 Mio. CHF für den Rennsport sind sehr viel (sicher mehr als 50% des gesamten Mkt budgets)  Reduktion und Fokus Höhere Investitionen in den klassischen Markenaufbau (Plakate vor den Skidorfeingang etc.) oder Opinion Leaders (Skilehrer erhalten alle 2 Jahre eine top ski für 300 CHF) 12

13 10. Verschiedene Ideen Eventuell der Verzicht auf Rennbikes, die nur 10% des Volumens ausmachen (passt auch weniger zur Outdoor and Natur Marke Stöckli). Die Komplexität und das Lagerrisiko werden verringert (ausser das Stöckli Franchise Konzept wird umgesetzt) Aufbau einer Stöckli community im Internet (viel aktiver auf FB and social media) Fokus im Stöckli Outdoor Retail Sortiment (Wintersport, Bike AND ??? ) Schnelle Verbesserung im Laden in Kloten; die Aufmachung, v.a. im Eingangsbereich entspricht nicht dem Premiumimage von Stöckli Eventuell Kauf eines Snowboard-labels wie z.B. Radical, um die eigene Distribution effizienter zu nutzen All. Viel mehr PR (around activities) 13

14 Wieso ich mich für Stöckli interessiere? Herausfordernde und interessante Aufgabe in einer spannenden Industrie Hohe Indentifikation mit den Produkten Gutes Potential vorhanden (top Produkte, guter Brand). Die Unternehmung muss auf den nächsten Level (Professionalisierung) gebracht werden In vielen Kernherausforderungen bringe ich viel Erfahrung und Know how mit (branded goods mit Produktion in der CH und internationaler Distribution) Ich sehe eine gute Chance, dass ich mein volles unternehmerisches Potential in einem KUMU Umfeld entfalten kann (langfristige Ausrichtung, gutes Verhältnis zum VRP und Eigentümer; Partizipation am geschaffenen MEHRwert) Arbeitsort Wolhusen (rund 35 Min. von Hünenberg, wo wir im Februar 2014 ein Haus gekauft haben, entfernt) 14

15 Wieso ich für Stöckli der richtige neue CEO bin Grosse Erfahrung in der internationalen Markenführung von „swissness“ Marken mit Produktion in der Schweiz Mehrjährige Erfahrung als Geschäftsführer in zwei produzierenden Unternehmungen in relevanten Industrien (Designmöbel und Uhren) Stöckli hat ähnliche Herausforderungen wie ML (nicht genug attraktiv, zu wenig global bekannt, zu wenig klar positioniert) Erfolgreiche Erfahrung im CHANGE-management (turn around mgt)  ich weiss, wie man eine Firma erfolgreich macht Erfahrung in allen relevanten Bereichen einer Unternehmung mit einem Fokus auf Produktentwicklung, Verkauf, Marketing und Finanzen Mehrsprachig (v.a. französisch für W-CH und FR, EN für International) Leidenschaftlich, commited, innovativ, menschenorientierter Leader Ich bin ein Sportler mit sehr breiter Erfahrung in vers. Disziplinen 15

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