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Dilek Zamantılı Nayır Marmara Universität Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-1.

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1 Dilek Zamantılı Nayır Marmara Universität Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-1

2 Lernziele 1.Erfahren, wie Sie sich auf interkulturelle geschäftliche Verhandlungen vorbereiten müssen. 2.Erkennen, wie wichtig es ist, vertrauensvolle Beziehungen als Voraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen und langfristige Verpflichtungen aufzubauen. 3.Bewusstsein - kulturell-basierte Unterschiede im Verhalten, Werten und Vorstellungen der Verhandlungspartnern. 1.Erfahren, wie Sie sich auf interkulturelle geschäftliche Verhandlungen vorbereiten müssen. 2.Erkennen, wie wichtig es ist, vertrauensvolle Beziehungen als Voraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen und langfristige Verpflichtungen aufzubauen. 3.Bewusstsein - kulturell-basierte Unterschiede im Verhalten, Werten und Vorstellungen der Verhandlungspartnern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-2

3 Lernziele 5.Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung. 6.Japanischer Entscheidungsprozess - kulturelle Normen. 5.Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung. 6.Japanischer Entscheidungsprozess - kulturelle Normen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-3

4 Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi wurde Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 4

5 Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi wurde Es sollte eine Investition in die Zukunft der Ölförderung sein. Doch am Ende handelte sich der britische Konzern BP mit seinem Russland-Abenteuer vor allem Ärger ein. Ein grotesker Wirtschafts- und Politkrimi entflammte. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5

6 Einstieg in Russland 2003: Der britische Ölkonzern BP feierte den Einstieg in die russische Erdölförderung. Konzernchef John Browne: Schmiedete ein Gemeinschaftsunternehmen mit russischen Oligarchen, die ihre Ölförderanlagen unter einer Allianz unter dem Namen Alfa-Access-Renova (AAR) zusammengeschlossen hatten. Die milliardenschwere Beteiligung an dem Joint Venture TNK-BP sollte den Briten den Zugang zu den sibirischen Ölquellen sichern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6

7 Oligarch (vom griech.: ὀ λίγοι oligoi = „Wenige“ und ἄ ρχων archon = „Herrscher, Führer“) Wirtschaftsmagnat oder Tycoon, der durch seinen Reichtum über ein Land oder eine Region weitgehende informelle Macht ausübt. „Einer von wenigen Herrschenden“ des betreffenden Landes Großer Einfluss seines Reichtums auf die Politik des Landes. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 7

8 Feierlaune der Briten verflog rasch Zwischen BP und den russischen Oligarchen verschärfte sich der Ton. Ein Streit um die strategische Ausrichtung und Fragen der guten Unternehmensführung brach los. BP sah das Joint Venture als langfristiges Investment, die russischen Partner dagegen drängten auf rasche Gewinne. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 8

9 Chef von TNK-BP - BP-Manager Bob Dudley Setzte rigoros westliche Bilanzierungsstandards durch – und brachte die Oligarchen gegen sich auf. Offen brach der Konflikt schließlich im Jahr 2008 aus. Sogar der Kreml mischte sich ein – und stellte sich auf die Seite der heimischen Milliardäre. Die Regierung startete eine ganze Serie von Schikanen gegen BP. Die Behörden durchsuchten Büros. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 9

10 Angeblich gab es Unregelmäßigkeiten Die Techniker von BP durften nicht mehr in Russland arbeiten. Schließlich kam es zum Eklat: Der damalige Chef von TNK-BP, der BP-Manager Bob Dudley, musste in einer Nacht-und Nebel- Aktion das Land verlassen. Angeblich war sein Visum ausgelaufen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 10

11 Einmischung des Kremls Mehr als patriotische Parteinahme für die heimischen Oligarchen. Regierung will Macht über heimische Industrie wiedererlangen. Viele Branchen waren nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion in den 1990er Jahren hastig privatisiert worden. Besonders die reichen Rohstoffquellen des Landes wollen die Machthaber um Präsident Wladimir Putin wieder unter ihrem Einfluss wissen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 11

12 Strategie des Kremls: Offenbarte sich 2004 Putin drängte den Gaslieferanten Gazprom und den Ölkonzern Rosneft zu einer Fusion. Doch der damals 7,6 Milliarden schwere Zusammenschluss kam letztlich nicht zustande. Die beiden Konzerne konnten sich trotz Druck aus dem Kreml nicht auf die Details der Fusion einigen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 12

13 Machthaber räumen den Putin-Kritiker Michail Chodorkowski und seinen Ölkonzern Yukos aus dem Weg Chordorkowski wurde in spektakulären Prozessen wegen Steuerhinterziehung, Unterschlagung und Geldwäsche zu einer langjährigen Haftstrafe verurteilt, Yukos musste in die Insolvenz und wurde zerschlagen. Damit begann der Aufstieg des staatseigenen Konzerns Rosneft. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 13

14 Dieser übernimmt nun die BP-Anteile an TNK- BP. Die Lage zwischen den Briten und AAR hatte sich nie wieder gänzlich entspannt. Zwar schlossen die Parteien noch 2008 eine Art Friedensvertrag. Dudley zog sich zurück und die Oligarchen installierten bei TNK-BP einen Firmenchef aus den eigenen Reihen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 14

15 Eröffnungsfall: BPs besorgniserregende Joint Venture (JV) in Russland Internationale Unternehmen müssen oft mit Parteien in anderen Ländern verhandeln, um konkrete Pläne für Strategien und Geschäftsbereiche zu machen. Komplexität der interkulturellen Verhandlungen zwischen Unternehmen auf der ganzen Welt Herausforderung genug Verhandlungen mit staatlichen Unternehmen Internationale Unternehmen müssen oft mit Parteien in anderen Ländern verhandeln, um konkrete Pläne für Strategien und Geschäftsbereiche zu machen. Komplexität der interkulturellen Verhandlungen zwischen Unternehmen auf der ganzen Welt Herausforderung genug Verhandlungen mit staatlichen Unternehmen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-15

16 Weitere Beispiele Google verhandelt mit der chinesischen Regierung Kompromiss – im chinesischen Markt musste das Unternehmen Chinas Zensurgesetzen gehorchen und zustimmen, seine Suchergebnisse zu bereinigen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 16

17 Fähigkeit, effektiv zu verhandeln Gilt als eine der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften. Verhandlungen noch komplexer und schwieriger, wenn es zwischen Menschen unterschiedlicher kultureller Werte, Lebensstile, Erwartungen, Sprachen und Problemlösungs- Techniken stattfindet. Kulturelle Unterschiede in der Verhandlung: Inwieweit die Parteien die Aufgabe selbst betonen, Beziehungen Zeit für die Vorbereitung Verlassen auf allgemeine Grundsätze oder spezifische Fragen Anzahl der Menschen, die in den Prozess eingreifen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 17

18 Verhandlung Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-18 Der Prozess der Diskussion, mit der zwei oder mehr Parteien eine beiderseitig akzeptable Einigung anstreben

19 Anspruchsparteien in interkulturellen Verhandlungen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-19

20 Verhandlungen in fünf Stufen 1.Vorbereitung 2.Aufbau von Beziehungen 3.Austausch von aufgabenbezogenen Informationen 4.Überzeugungsmanöver 5.Konzessionen und Vereinbarung Phasen können sich überschneiden und die Verhandlungsführer können auch vorübergehend auf eine frühere Stufe zurückfallen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 20

21 Verhandlungsprozess Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall ) Vorbereitung 3) Informations- austausch 5) Mittelwege und Vereinbarung 2) Beziehungsaufbau 4) Überzeugung

22 Phase 1: Vorbereitung Internationale Verhandlungen komplexer als nationale – mehr Stakeholder Manager müssen abwägen, welche Rechte die inländischen Akteure im Vergleich zu denen des ausländischen Interessengruppen haben. Die meisten Entscheidungen beinhalten einen Trade-off zwischen den Rechten der verschiedenen Interessengruppen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 22

23 Phase 1: Vorbereitung Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-23 Entwicklung Profil des Geschäftspartners. Forderungen, Zusammensetzung des Teams und Autorität.

24 Phase 2: Beziehungsaufbau Prozess des Beziehungsaufbaus in der Regel bedeutsamer als in US oder Europa – “so schnell wie möglich an die Arbeit”. Persönliches Engagement statt Rechtssystem (Grundlage der Durchsetzung von Verträgen) Gesellschaftliche Veranstaltungen, Zeremonien und höfliche Konversation (small talk) und informelle Kommunikation vor der Sitzung. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 24

25 Phase 2: Beziehungsaufbau Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-25 Aufbau gegenseitigen Vertrauens Nicht immer auf die Aufgabe bezogen (nemawashi) Verwenden Sie einen Vermittler. "Ich bin als Vermittler gekommen..."

26 Nemawashi Abstimmungsprozesses mit dem Ziel der Konsensbildung zwischen allen an einer Entscheidung beteiligten Interessensgruppen und – personen. Ideen, Themen, Konzepte in persönlichen Einzelgesprächen besprochen, von allen Seiten betrachtet und getestet. Japanische Kultur: Viel Wert auf Gruppenkonsens und Commitment sowie Respekt, Gesichtswahrung und Zurückhaltung gelegt. Abstimmung in persönlichen Zweiergesprächen – Fragen in nicht öffentlichen Rahmen, Zweifel, Vorschläge - ohne dass dies auf sie als Schwäche oder Unkenntnis zurückfällt. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 26

27 Ziel: Vermeidung von potentiellem Gesichtsverlust Gute Kommunikationsfähigkeiten Zurückhaltung, um den Entscheidungsträger nicht unter Druck zu setzen oder in Verlegenheit zu bringen. An dem Prozess sind schnell Personen beteiligt. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 27

28 Hoher Aufwand in der vorbereitenden Abstimmung Resultat: Grundsätzliches Commitment aller Entscheidungsträger. Japanische Effektivität, dass im Anschluss an das offizielle Entscheidungsmeeting keine weiteren Diskussionsrunden notwendig sind. Gesamtprozess bis zur Umsetzung schneller, wirksamer und nachhaltiger als sein westliches Pendant, dem Sitzungsmarathon. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 28

29 Phase 3: Informationsaustausch Jede Seite hält einen Vortrag und erklärt seine Position. Frage-Antwort-Zeit und Alternativen Westliche Geschäftsleute: Einfach, objektiv, effizient und verständlich - Verhandlungsführer aus anderen Ländern indirekt. Nancy Adler: Rollentausch zum Verständnis ihres Gegenübers Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 29

30 Phase 3: Informationsaustasch Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-30 Kulturelle Unterschiede bleiben ein Problem. Franzosen genießen Debatte und Konflikt. Mexikaner können misstrauisch und indirekt sein. Chinesen stellen viele Fragen, bieten aber mehrdeutige Informationen zurück. Zeigen Sie Verständnis für die anderen Blickwinkel.

31 Phase 4: Überzeugung In dieser Phase versuchen beide Parteien, die anderen zu überzeugen, mehr von ihrer Position zu akzeptieren Verhandlungen und Zugeständnisse oft mit Problemen verbunden: Unterschiedliche Anwendungen und Interpretationen von verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen. Falsche oder verzerrte Sachinformationen - zweideutige Autoritätsverhältnisse. Manchmal sog. "schmutzige Tricks", akzeptiertes Verhalten in anderen Kulturen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 31

32 Relevanz der nonverbalen Verhaltensweisen Oft in unserem Verhalten verwurzelt – Wird für Zwecke der Verhandlung nicht geändert. Unterschiedliche Kulturen unterschiedliche nonverbale Verhaltensweisen Brasilianer unterbrechen öfter und berühren ihre Geschäftspartner öfter als Japaner oder Amerikaner. Die Japaner setzen Stillephasen ein. Überzeugungsarbeit wird hier als eigenständige Stufe behandelt – liegt oft allen Phasen zugrunde. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 32

33 Phase 5: Mittelwege und Vereinbarung Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-33 Russen und Chinesen beginnen mit extremen Positionen Schweden beginnt mit dem, was sie akzeptieren Manchmal ist der Anfang mit Extremen am effektivsten

34 Management Focus: kulturelles Missverständnis-Joint Venture in China Fall: Gutes Beispiel für die Probleme, die viele grenzüberschreitenden Joint Ventures erleben. Probleme, weil Partner in Führungsstilen, Unternehmenskontrolle und interkultureller Kommunikation unterschiedlich sind. Werden während der Verhandlungsphase oft nicht anerkannt und gelöst –in der Betriebsphase zu grossen Themen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 34

35 Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 35 Management Focus: kulturelles Missverständnis-Joint Venture in China

36 Der französische Lebensmittelkonzern Danone (GROUPE DANONE Aktie) zieht einen Schlussstrich unter die jahrelangen Streitereien mit seinem langjährigen chinesischen Partner Wahaha und steigt aus dem gemeinsamen Unternehmen aus. Beide Seiten “… hätten sich einvernehmlich darauf verständigt, ihre Geschäftsbeziehungen zu beenden und ihren Rechtsstreit beizulegen” Der Danone-Konzern werde seinen Anteil von 51 Prozent an dem Gemeinschaftsunternehmen Danone-Wahaha an den chinesischen Partner verkaufen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 36

37 Ausstieg aus dem Joint-Venture Schlussstrich unter einen seit Jahren zum Teil auch öffentlich ausgetragenen Streit. Danone – Wahaha Partnerschaft: Zugang zum chinesischen Markt für seine Getränkemarken. Bald erste Unstimmigkeiten – mündeten in einen öffentlichen Schlagabtausch, die Gerichte beschäftigten und sogar Wellen in die Politik beider Länder schlug. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 37

38 BEZIEHUNGEN ZWISCHEN FRANKREICH UND CHINA BELASTET Erstmals öffentlich wurde der Streit, als Danone 2007 den Chinesen vorwarf, Umsätze an ihnen vorbei erwirtschaftet zu haben. Sie sollten Produkte auch außerhalb des Joint- Ventures verkauft haben. Wahaha wiederum behauptete, Danone wolle sich das Unternehmen komplett einverleiben. Das Gemeinschaftsunternehmen ist der größte Hersteller von Softdrinks in China und vertreibt Wasser, Tee und Säfte unter dem Namen Wahaha. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 38

39 Auch andere französische Unternehmen haben in China mit Schwierigkeiten zu kämpfen Erschwert werden die Geschäftsbeziehung auch durch Frankreichs Kritik an dem Umgang mit Menschenrechten in China oder die Unterstützung der französischen Regierung für die tibetanische Unabhängigkeitsbewegung. Vergangenes Jahr hatten Demonstranten vor einem Supermarkt der Kette die französische Flagge verbrannt. Treffen von Frankreichs Präsident Nicolas Sarkozy mit dem Dalai Lama - Führte in China zu Boykott-Aufrufen französischer Produkte. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 39

40 Management Focus: Lektionen aus dem Joint Venture in China Interkulturelle Missverständnisse und Unkenntnis der JV-Partner standen im Mittelpunkt des Streits. Beide Unternehmen - verwendeten Medien und PR- Unternehmen, anstatt offen zu verhandeln. Aufbau von Beziehungen und Austausch von Informationen entscheidend für jede JV. Mangel an offener Kommunikation im alltäglichen Management des JV. In JVs braucht der Beziehungzaufbau Zeit und eine Menge an Interaktion zwischen den Partnern. Interkulturelle Missverständnisse und Unkenntnis der JV-Partner standen im Mittelpunkt des Streits. Beide Unternehmen - verwendeten Medien und PR- Unternehmen, anstatt offen zu verhandeln. Aufbau von Beziehungen und Austausch von Informationen entscheidend für jede JV. Mangel an offener Kommunikation im alltäglichen Management des JV. In JVs braucht der Beziehungzaufbau Zeit und eine Menge an Interaktion zwischen den Partnern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-40

41 Verhandlungen China – Deutschland (oder West-Ost) BMW/IHK Region Hanau-Main-Kinzig-Unterfranken - 6. Mai 2008 China: „Interkulturelle Kompetenz – wie Sie Fettnäpfchen umgehen können“ Sonja Müller, China Competence Center

42 zi Meinung 意见 Idea and creation by Yang Liu:

43 Ich 自我 Idea and creation by Yang Liu:

44 Lebensstil 生活方式 Idea and creation by Yang Liu:

45 Restaurant 在饭店 Idea and creation by Yang Liu:

46 Mahlzeiten 吃饭 Idea and creation by Yang Liu:

47 Neuheiten Zi Wo Idea and creation by Yang Liu:

48 Neuheiten

49

50 Vergleich Verhandlungsstile JapanerNordamerikanerLateinamerikaner Verstecken GefühleUnpersönlichGefühslbezogen und passioniert Versteckte MachtspieleGerichts-, statt Vermittlungsverfahren Grosse Machtspiele Schritt-für-SchrittMethodologisch organisiert Impulsiv, spontan Ziel: GruppenvorteilZiel: GewinnZiel: Gruppen- und Individueller Vorteil Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-50

51 Erfolgreiche Unterhändler: Amerikaner  Weiß, Kompromisse zu schliessen - Kompromisse nur, wenn es zu einem Deadlock kommt.  Hält seine Karten geschlossen.  Hält ein Maximum an Möglichkeiten offen  Ist vollständig über die auszuhandelnden Punkte unterrichtet, hat guten Sinn für Timing.  Weiß, Kompromisse zu schliessen - Kompromisse nur, wenn es zu einem Deadlock kommt.  Hält seine Karten geschlossen.  Hält ein Maximum an Möglichkeiten offen  Ist vollständig über die auszuhandelnden Punkte unterrichtet, hat guten Sinn für Timing. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-51

52 Erfolgreiche Unterhändler: Inder  Suchen und sagen die Wahrheit -keine Angst zu sprechen.  Selbstbeherrschung  Respektieren die andere Partei, um akzeptable Lösungen für alle Beteiligten zu suchen.  Suchen und sagen die Wahrheit -keine Angst zu sprechen.  Selbstbeherrschung  Respektieren die andere Partei, um akzeptable Lösungen für alle Beteiligten zu suchen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-52

53 Erfolgreiche Unterhändler: Araber  Schützen Ehre, Selbstachtung, Würde  Damit vertrauenswürdig und respektiert  Vermeiden direkte Konfrontation.  Kommen Sie mit kreativen, ehrenvollen Lösungen  Seien Sie unparteiisch  Schützen Ehre, Selbstachtung, Würde  Damit vertrauenswürdig und respektiert  Vermeiden direkte Konfrontation.  Kommen Sie mit kreativen, ehrenvollen Lösungen  Seien Sie unparteiisch Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-53

54 Erfolgreiche Unterhändler: Schweden  Ruhig, nachdenklich, höflich, unkompliziert  Übervorsichtig, aber flexibel  Reagieren langsam auf neue Vorschläge, sind aber produktiv und effizient  Kann Emotionen, Angst vor Konfrontation verbergen  Ruhig, nachdenklich, höflich, unkompliziert  Übervorsichtig, aber flexibel  Reagieren langsam auf neue Vorschläge, sind aber produktiv und effizient  Kann Emotionen, Angst vor Konfrontation verbergen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-54

55 Erfolgreiche Unterhändler: Italiener  Haben einen Sinn für Dramatik, verstecken Emotionen nicht.  Gut im Lesen Mimik und Gestik  Möchten einen guten Eindruck machen - Verwendung von Schmeicheleien  Konfrontationen mit Raffinesse und Feingefühl  Haben einen Sinn für Dramatik, verstecken Emotionen nicht.  Gut im Lesen Mimik und Gestik  Möchten einen guten Eindruck machen - Verwendung von Schmeicheleien  Konfrontationen mit Raffinesse und Feingefühl Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-55

56 Geschäftsführer Verhandlungen Beispiele Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-56 Vermeiden personenbezogener Konflikte Low-Context- Amerikaner erscheinen ungeduldig, kalt und stumpf Amerikaner müssen bei Verhandlungen mit Mexikanern Geduld üben

57 Variablen der internationalen Verhandlung Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-57 EXHIBIT 5-5 Cross-cultural Negotiation Variables

58 E-Verhandlungen Vorteile Schnell Reisekosten Objektive Informationen – schriftlich festgehalten Schnell Reisekosten Objektive Informationen – schriftlich festgehalten Nachteile Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen Nichtverbale Nuancen gehen verloren – Videokonferenz vielleicht guter Kompromiss Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen Nichtverbale Nuancen gehen verloren – Videokonferenz vielleicht guter Kompromiss Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-58

59 Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-59

60 Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen Amae ist der japanische Begriff für "nachsichtige Liebe". Wa bedeutet "Frieden und Harmonie" - Baustein der japanischen Managements – Betonung Zusammenarbeit, partizipatives Management, Problemlösung im Konsens und langfristige Entscheidungsfindung Amae führt zu shinyo: Gegenseitiges Vertrauen, Glauben und Ehre für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Kollektive Verantwortung für Entscheidungen und Handlungen, sowie ein hohes Maß an Produktivität der Mitarbeiter. Ringi System der Entscheidungsfindung. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 60

61 Ringi System Entscheidungsfindungsprozess in japanischen Unternehmen und Behörden - Beteiligung aller relevanten Mitarbeiter - bottom-up-Ansatz im Kontrast zur in westlichen Unternehmen üblichen Entscheidung von oben (top-down). Oberes Management: Lediglich Anstoß zur Entscheidungsfindung in dem zentrale Probleme an die unteren Managementebenen zur Lösungsfindung weitergegeben werden Umlaufprozess, der alle betreffenden Ebenen und Abteilungen umfasst und deren abteilungs- und unternehmensweiten Konsens sucht. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 61

62 Ringi und Nemawashi nemawashi ( 根回し ) - stammt ursprünglich aus dem Gartenbau und bedeutete dort “… das Herumgehen (mawashi) um eine Pflanze und Aufgraben der Wurzeln (ne) zum späteren Verpflanzen”. Beim ringi seido meint es informelle Gespräche während und nach der Arbeit, die dazu dienen, Unstimmigkeiten auszuräumen oder neue Probleme und Lösungen zu identifizieren. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 62

63 Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 5-63 EXHIBIT 5-9 Decision Making Procedure in Japanese Companies

64 Vier Gruppen: Nächste Woche – Beispiele internationale Joint Ventures – Entscheidungsfindung/Probleme Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 64


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