Kapitel 5: Interkulturelle Verhandlungen und Entscheidungsfindung

Kapitel 5: Interkulturelle Verhandlungen und Entscheidungsfindung
Dilek Zamantılı Nayır Marmara Universität Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

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Lernziele Erfahren, wie Sie sich auf interkulturelle geschäftliche Verhandlungen vorbereiten müssen. Erkennen, wie wichtig es ist, vertrauensvolle Beziehungen als Voraussetzung für erfolgreiche Verhandlungen und langfristige Verpflichtungen aufzubauen. Bewusstsein - kulturell-basierte Unterschiede im Verhalten, Werten und Vorstellungen der Verhandlungspartnern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Lernziele Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung. Japanischer Entscheidungsprozess - kulturelle Normen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi wurde
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Wie das britische Russland-Abenteuer zum Kreml-Krimi wurde
Es sollte eine Investition in die Zukunft der Ölförderung sein. Doch am Ende handelte sich der britische Konzern BP mit seinem Russland-Abenteuer vor allem Ärger ein. Ein grotesker Wirtschafts- und Politkrimi entflammte. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Einstieg in Russland 2003: Der britische Ölkonzern BP feierte den Einstieg in die russische Erdölförderung. Konzernchef John Browne: Schmiedete ein Gemeinschaftsunternehmen mit russischen Oligarchen, die ihre Ölförderanlagen unter einer Allianz unter dem Namen Alfa-Access-Renova (AAR) zusammengeschlossen hatten. Die milliardenschwere Beteiligung an dem Joint Venture TNK-BP sollte den Briten den Zugang zu den sibirischen Ölquellen sichern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Oligarch (vom griech.: ὀλίγοι oligoi = „Wenige“ und ἄρχων archon = „Herrscher, Führer“) Wirtschaftsmagnat oder Tycoon, der durch seinen Reichtum über ein Land oder eine Region weitgehende informelle Macht ausübt. „Einer von wenigen Herrschenden“ des betreffenden Landes Großer Einfluss seines Reichtums auf die Politik des Landes. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Feierlaune der Briten verflog rasch
Zwischen BP und den russischen Oligarchen verschärfte sich der Ton. Ein Streit um die strategische Ausrichtung und Fragen der guten Unternehmensführung brach los. BP sah das Joint Venture als langfristiges Investment, die russischen Partner dagegen drängten auf rasche Gewinne. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Chef von TNK-BP - BP-Manager Bob Dudley
Setzte rigoros westliche Bilanzierungsstandards durch – und brachte die Oligarchen gegen sich auf. Offen brach der Konflikt schließlich im Jahr 2008 aus. Sogar der Kreml mischte sich ein – und stellte sich auf die Seite der heimischen Milliardäre. Die Regierung startete eine ganze Serie von Schikanen gegen BP. Die Behörden durchsuchten Büros. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Angeblich gab es Unregelmäßigkeiten
Die Techniker von BP durften nicht mehr in Russland arbeiten. Schließlich kam es zum Eklat: Der damalige Chef von TNK-BP, der BP-Manager Bob Dudley, musste in einer Nacht-und Nebel-Aktion das Land verlassen. Angeblich war sein Visum ausgelaufen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Einmischung des Kremls
Mehr als patriotische Parteinahme für die heimischen Oligarchen. Regierung will Macht über heimische Industrie wiedererlangen. Viele Branchen waren nach dem Zusammenbruch der Sowjetunion in den 1990er Jahren hastig privatisiert worden. Besonders die reichen Rohstoffquellen des Landes wollen die Machthaber um Präsident Wladimir Putin wieder unter ihrem Einfluss wissen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategie des Kremls: Offenbarte sich 2004
Putin drängte den Gaslieferanten Gazprom und den Ölkonzern Rosneft zu einer Fusion. Doch der damals 7,6 Milliarden schwere Zusammenschluss kam letztlich nicht zustande. Die beiden Konzerne konnten sich trotz Druck aus dem Kreml nicht auf die Details der Fusion einigen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Machthaber räumen den Putin-Kritiker Michail Chodorkowski und seinen Ölkonzern Yukos aus dem Weg Chordorkowski wurde in spektakulären Prozessen wegen Steuerhinterziehung, Unterschlagung und Geldwäsche zu einer langjährigen Haftstrafe verurteilt, Yukos musste in die Insolvenz und wurde zerschlagen. Damit begann der Aufstieg des staatseigenen Konzerns Rosneft. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Dieser übernimmt nun die BP-Anteile an TNK-BP. Die Lage zwischen den Briten und AAR hatte sich nie wieder gänzlich entspannt. Zwar schlossen die Parteien noch 2008 eine Art Friedensvertrag. Dudley zog sich zurück und die Oligarchen installierten bei TNK-BP einen Firmenchef aus den eigenen Reihen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Eröffnungsfall: BPs besorgniserregende Joint Venture (JV) in Russland
Internationale Unternehmen müssen oft mit Parteien in anderen Ländern verhandeln, um konkrete Pläne für Strategien und Geschäftsbereiche zu machen. Komplexität der interkulturellen Verhandlungen zwischen Unternehmen auf der ganzen Welt Herausforderung genug Verhandlungen mit staatlichen Unternehmen As illustrated in the opening profile, global mangers negotiate with parties in other countries to make specific plans for strategies and for continuing operations. While the complexities of cross-cultural negotiations among firms around the world present challenge enough, managers such as those for BP may also be faced with negotiating with government-owned companies. Google’s negotiation with Chinese government, as another example, ended in a compromise that to enter the Chinese market the company had to obey China’s censorship laws and agree to purge its search results of any websites disapproved of by the Chinese government. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Weitere Beispiele Google verhandelt mit der chinesischen Regierung Kompromiss – im chinesischen Markt musste das Unternehmen Chinas Zensurgesetzen gehorchen und zustimmen, seine Suchergebnisse zu bereinigen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Fähigkeit, effektiv zu verhandeln
Gilt als eine der wichtigsten Fähigkeiten von Führungskräften. Verhandlungen noch komplexer und schwieriger, wenn es zwischen Menschen unterschiedlicher kultureller Werte, Lebensstile, Erwartungen, Sprachen und Problemlösungs-Techniken stattfindet . Kulturelle Unterschiede in der Verhandlung: Inwieweit die Parteien die Aufgabe selbst betonen, Beziehungen Zeit für die Vorbereitung Verlassen auf allgemeine Grundsätze oder spezifische Fragen Anzahl der Menschen, die in den Prozess eingreifen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Verhandlung Der Prozess der Diskussion, mit der zwei oder mehr Parteien eine beiderseitig akzeptable Einigung anstreben Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Anspruchsparteien in interkulturellen Verhandlungen
An additional problem is that there is often a greater number of stakeholders involved in international negotiations. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Verhandlungen in fünf Stufen
Vorbereitung Aufbau von Beziehungen Austausch von aufgabenbezogenen Informationen Überzeugungsmanöver Konzessionen und Vereinbarung Phasen können sich überschneiden und die Verhandlungsführer können auch vorübergehend auf eine frühere Stufe zurückfallen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3) Informations-austausch
Verhandlungsprozess 1) Vorbereitung 2) Beziehungsaufbau 3) Informations-austausch 4) Überzeugung 5) Mittelwege und Vereinbarung Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Phase 1: Vorbereitung Internationale Verhandlungen komplexer als nationale – mehr Stakeholder Manager müssen abwägen, welche Rechte die inländischen Akteure im Vergleich zu denen des ausländischen Interessengruppen haben. Die meisten Entscheidungen beinhalten einen Trade-off zwischen den Rechten der verschiedenen Interessengruppen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Phase 1: Vorbereitung Entwicklung Profil des Geschäftspartners. Forderungen, Zusammensetzung des Teams und Autorität. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Phase 2: Beziehungsaufbau
Prozess des Beziehungsaufbaus in der Regel bedeutsamer als in US oder Europa – “so schnell wie möglich an die Arbeit”. Persönliches Engagement statt Rechtssystem (Grundlage der Durchsetzung von Verträgen) Gesellschaftliche Veranstaltungen, Zeremonien und höfliche Konversation (small talk) und informelle Kommunikation vor der Sitzung. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Phase 2: Beziehungsaufbau
Aufbau gegenseitigen Vertrauens Nicht immer auf die Aufgabe bezogen (nemawashi) Verwenden Sie einen Vermittler. "Ich bin als Vermittler gekommen ..." The process of relationship building is usually regarded with more significance in other countries than it is in the US—where negotiators typically want to get down to business as quickly as possible. In many countries, personal commitment, rather than the legal system, form the basis of contract enforcement. Relationship building may entail social events, tours, ceremonies, and nontask sounding—general polite conversation and informal communication before the meeting. It usually is recommended that managers new to a given scenario use an intermediary—someone who already has the trust of the foreign managers and, thus, acts as a “relationship bridge.” In Getting to Yes, Fisher and Ury provide a good example of the importance of relationship-building and preparation. When UN Secretary General Kurt Waldheim arrived in Tehran to negotiate the hostage situation in 1980, he stated, “I have come as a mediator to work out a compromise.” His statement essentially translates in Persian as, “I have come as a meddler to make you surrender your principles.” Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Nemawashi Abstimmungsprozesses mit dem Ziel der Konsensbildung zwischen allen an einer Entscheidung beteiligten Interessensgruppen und –personen. Ideen, Themen, Konzepte in persönlichen Einzelgesprächen besprochen, von allen Seiten betrachtet und getestet. Japanische Kultur: Viel Wert auf Gruppenkonsens und Commitment sowie Respekt, Gesichtswahrung und Zurückhaltung gelegt. Abstimmung in persönlichen Zweiergesprächen – Fragen in nicht öffentlichen Rahmen, Zweifel, Vorschläge - ohne dass dies auf sie als Schwäche oder Unkenntnis zurückfällt. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ziel: Vermeidung von potentiellem Gesichtsverlust
Gute Kommunikationsfähigkeiten Zurückhaltung, um den Entscheidungsträger nicht unter Druck zu setzen oder in Verlegenheit zu bringen. An dem Prozess sind schnell Personen beteiligt. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Hoher Aufwand in der vorbereitenden Abstimmung
Resultat: Grundsätzliches Commitment aller Entscheidungsträger. Japanische Effektivität, dass im Anschluss an das offizielle Entscheidungsmeeting keine weiteren Diskussionsrunden notwendig sind. Gesamtprozess bis zur Umsetzung schneller, wirksamer und nachhaltiger als sein westliches Pendant, dem Sitzungsmarathon. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Phase 3: Informationsaustausch
Jede Seite hält einen Vortrag und erklärt seine Position. Frage-Antwort-Zeit und Alternativen Westliche Geschäftsleute: Einfach, objektiv, effizient und verständlich - Verhandlungsführer aus anderen Ländern indirekt. Nancy Adler: Rollentausch zum Verständnis ihres Gegenübers Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Phase 3: Informationsaustasch
Kulturelle Unterschiede bleiben ein Problem. Franzosen genießen Debatte und Konflikt. Mexikaner können misstrauisch und indirekt sein. Chinesen stellen viele Fragen, bieten aber mehrdeutige Informationen zurück. Zeigen Sie Verständnis für die anderen Blickwinkel. In this stage, each side typically makes a presentation and states its position. Then, there is a question-and-answer period, and alternatives are discussed. To Americans, this phase is straightforward, objective, efficient, and understandable. Negotiators from other countries, however, may continue to be indirect during this stage. Adler suggests the most effective negotiators practice role reversal to show understanding of their counterpart’s viewpoint. Doing so may open up a wider range of alternative solutions. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Phase 4: Überzeugung In dieser Phase versuchen beide Parteien, die anderen zu überzeugen, mehr von ihrer Position zu akzeptieren Verhandlungen und Zugeständnisse oft mit Problemen verbunden: Unterschiedliche Anwendungen und Interpretationen von verbalen und nonverbalen Verhaltensweisen. Falsche oder verzerrte Sachinformationen - zweideutige Autoritätsverhältnisse. Manchmal sog. "schmutzige Tricks", akzeptiertes Verhalten in anderen Kulturen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Relevanz der nonverbalen Verhaltensweisen
Oft in unserem Verhalten verwurzelt – Wird für Zwecke der Verhandlung nicht geändert . Unterschiedliche Kulturen unterschiedliche nonverbale Verhaltensweisen Brasilianer unterbrechen öfter und berühren ihre Geschäftspartner öfter als Japaner oder Amerikaner. Die Japaner setzen Stillephasen ein. Überzeugungsarbeit wird hier als eigenständige Stufe behandelt – liegt oft allen Phasen zugrunde. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Phase 5: Mittelwege und Vereinbarung
Russen und Chinesen beginnen mit extremen Positionen Schweden beginnt mit dem, was sie akzeptieren Manchmal ist der Anfang mit Extremen am effektivsten Well-prepared negotiators are aware of various concession strategies across cultures and have decided ahead of time what their own strategy will be. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Management Focus: kulturelles Missverständnis-Joint Venture in China
Fall: Gutes Beispiel für die Probleme, die viele grenzüberschreitenden Joint Ventures erleben. Probleme, weil Partner in Führungsstilen, Unternehmenskontrolle und interkultureller Kommunikation unterschiedlich sind. Werden während der Verhandlungsphase oft nicht anerkannt und gelöst –in der Betriebsphase zu grossen Themen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Der französische Lebensmittelkonzern Danone (GROUPE DANONE Aktie) zieht einen Schlussstrich unter die jahrelangen Streitereien mit seinem langjährigen chinesischen Partner Wahaha und steigt aus dem gemeinsamen Unternehmen aus. Beide Seiten “… hätten sich einvernehmlich darauf verständigt, ihre Geschäftsbeziehungen zu beenden und ihren Rechtsstreit beizulegen” Der Danone-Konzern werde seinen Anteil von 51 Prozent an dem Gemeinschaftsunternehmen Danone-Wahaha an den chinesischen Partner verkaufen. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ausstieg aus dem Joint-Venture
Schlussstrich unter einen seit Jahren zum Teil auch öffentlich ausgetragenen Streit. Danone – Wahaha Partnerschaft: Zugang zum chinesischen Markt für seine Getränkemarken. Bald erste Unstimmigkeiten – mündeten in einen öffentlichen Schlagabtausch, die Gerichte beschäftigten und sogar Wellen in die Politik beider Länder schlug. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

BEZIEHUNGEN ZWISCHEN FRANKREICH UND CHINA BELASTET
Erstmals öffentlich wurde der Streit, als Danone 2007 den Chinesen vorwarf, Umsätze an ihnen vorbei erwirtschaftet zu haben. Sie sollten Produkte auch außerhalb des Joint-Ventures verkauft haben. Wahaha wiederum behauptete, Danone wolle sich das Unternehmen komplett einverleiben. Das Gemeinschaftsunternehmen ist der größte Hersteller von Softdrinks in China und vertreibt Wasser, Tee und Säfte unter dem Namen Wahaha. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Auch andere französische Unternehmen haben in China mit Schwierigkeiten zu kämpfen Erschwert werden die Geschäftsbeziehung auch durch Frankreichs Kritik an dem Umgang mit Menschenrechten in China oder die Unterstützung der französischen Regierung für die tibetanische Unabhängigkeitsbewegung. Vergangenes Jahr hatten Demonstranten vor einem Supermarkt der Kette die französische Flagge verbrannt. Treffen von Frankreichs Präsident Nicolas Sarkozy mit dem Dalai Lama - Führte in China zu Boykott-Aufrufen französischer Produkte. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Management Focus: Lektionen aus dem Joint Venture in China
Interkulturelle Missverständnisse und Unkenntnis der JV-Partner standen im Mittelpunkt des Streits. Beide Unternehmen - verwendeten Medien und PR-Unternehmen, anstatt offen zu verhandeln. Aufbau von Beziehungen und Austausch von Informationen entscheidend für jede JV. Mangel an offener Kommunikation im alltäglichen Management des JV. In JVs braucht der Beziehungzaufbau Zeit und eine Menge an Interaktion zwischen den Partnern. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Verhandlungen China – Deutschland (oder West-Ost)
BMW/IHK Region Hanau-Main-Kinzig-Unterfranken Mai 2008 China: „Interkulturelle Kompetenz – wie Sie Fettnäpfchen umgehen können“ Sonja Müller, China Competence Center

zi Meinung 意见 Idea and creation by Yang Liu:

Ich 自我 Idea and creation by Yang Liu:

Lebensstil 生活方式 Idea and creation by Yang Liu:

Restaurant 在饭店 Idea and creation by Yang Liu:

吃饭 Mahlzeiten Idea and creation by Yang Liu:

Neuheiten Zi Wo Idea and creation by Yang Liu:

Neuheiten

Vergleich Verhandlungsstile
Japaner Nordamerikaner Lateinamerikaner Verstecken Gefühle Unpersönlich Gefühslbezogen und passioniert Versteckte Machtspiele Gerichts-, statt Vermittlungsverfahren Grosse Machtspiele Schritt-für-Schritt Methodologisch organisiert Impulsiv, spontan Ziel: Gruppenvorteil Ziel: Gewinn Ziel: Gruppen- und Individueller Vorteil This slide highlights some of the information in Exhibit 5-3 and illustrates some differences in negotiation styles between the Japanese, North Americans, and Latin Americans. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Erfolgreiche Unterhändler: Amerikaner
Weiß, Kompromisse zu schliessen - Kompromisse nur, wenn es zu einem Deadlock kommt. Hält seine Karten geschlossen. Hält ein Maximum an Möglichkeiten offen Ist vollständig über die auszuhandelnden Punkte unterrichtet, hat guten Sinn für Timing. The text provides additional characteristics of American, Indian, Arab, Swedish, and Italian negotiators. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Erfolgreiche Unterhändler: Inder
Suchen und sagen die Wahrheit -keine Angst zu sprechen. Selbstbeherrschung Respektieren die andere Partei, um akzeptable Lösungen für alle Beteiligten zu suchen. Indians often follow Gandhi’s approach to negotiation (satyagraha), which combines strength with a love of truth. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Erfolgreiche Unterhändler: Araber
Schützen Ehre, Selbstachtung, Würde Damit vertrauenswürdig und respektiert Vermeiden direkte Konfrontation. Kommen Sie mit kreativen, ehrenvollen Lösungen Seien Sie unparteiisch Many Arabs, following Islamic tradition, use mediators to settle disputes. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Erfolgreiche Unterhändler: Schweden
Ruhig, nachdenklich, höflich, unkompliziert Übervorsichtig, aber flexibel Reagieren langsam auf neue Vorschläge, sind aber produktiv und effizient Kann Emotionen, Angst vor Konfrontation verbergen Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Erfolgreiche Unterhändler: Italiener
Haben einen Sinn für Dramatik, verstecken Emotionen nicht. Gut im Lesen Mimik und Gestik Möchten einen guten Eindruck machen - Verwendung von Schmeicheleien Konfrontationen mit Raffinesse und Feingefühl Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Geschäftsführer Verhandlungen
Beispiele Vermeiden personenbezogener Konflikte Low-Context-Amerikaner erscheinen ungeduldig, kalt und stumpf Amerikaner müssen bei Verhandlungen mit Mexikanern Geduld üben Person-related conflict in negotiation is likely to invite negative and relationship-oriented (i.e., as opposed to information-oriented) responses. As such, the nature and appearance of the relationship between negotiators needs to be carefully addressed. Research by Husted suggests many of the problems stem from whether a culture is individual vs. collective and whether it is high vs. low context. Husted’s research provides examples between Americans and Mexicans. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Variablen der internationalen Verhandlung
EXHIBIT Cross-cultural Negotiation Variables Successful management of negotiation requires the negotiator to go beyond the general issues and variables involved. Rather, he or she must gain specific knowledge of the parties, prepare accordingly to adjust to and control the situation, and be innovative. Research suggests skillful negotiators tend to consider a wider range of options, pay greater attention to areas of common ground, make more comments regarding long-term issues, make fewer irritating comments (e.g., “We’re making a generous offer”), make counterproposals less frequently, and use fewer reasons to back up arguments. They also practice active listening—asking questions, clarifying understanding, and summarizing. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

E-Verhandlungen Vorteile Nachteile Schnell Reisekosten Objektive Informationen – schriftlich festgehalten Vertrauen und zwischenmenschliche Beziehungen Nichtverbale Nuancen gehen verloren Videokonferenz vielleicht guter Kompromiss Though face-to-face interaction is likely to remain necessary for most negotiations, the web and technology can provide useful support to the negotiation process. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen Wa Amae Shinyo Ringi Amae is the Japanese concept of “indulgent love,” and was is one aspect of amae. Wa means “peace and harmony,” and it is the building block of Japanese management—as indicated by the emphasis on cooperation, participative management, consensus problem solving, and long-term decision making. Amae results in shinyo, which refers to the mutual confidence, faith, and honor required for successful business relationships. These elements generally result in a devotion to work, a collective responsibility for decisions and actions, and a high degree of employee productivity. This culture and shared responsibility underlie the ringi system of decision making. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen Amae ist der japanische Begriff für "nachsichtige Liebe". Wa bedeutet "Frieden und Harmonie" - Baustein der japanischen Managements – Betonung Zusammenarbeit, partizipatives Management, Problemlösung im Konsens und langfristige Entscheidungsfindung Amae führt zu shinyo: Gegenseitiges Vertrauen, Glauben und Ehre für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Kollektive Verantwortung für Entscheidungen und Handlungen, sowie ein hohes Maß an Produktivität der Mitarbeiter. Ringi System der Entscheidungsfindung. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ringi System Entscheidungsfindungsprozess in japanischen Unternehmen und Behörden - Beteiligung aller relevanten Mitarbeiter - bottom-up-Ansatz im Kontrast zur in westlichen Unternehmen üblichen Entscheidung von oben (top-down). Oberes Management: Lediglich Anstoß zur Entscheidungsfindung in dem zentrale Probleme an die unteren Managementebenen zur Lösungsfindung weitergegeben werden Umlaufprozess, der alle betreffenden Ebenen und Abteilungen umfasst und deren abteilungs- und unternehmensweiten Konsens sucht. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ringi und Nemawashi nemawashi (根回し) - stammt ursprünglich aus dem Gartenbau und bedeutete dort “… das Herumgehen (mawashi) um eine Pflanze und Aufgraben der Wurzeln (ne) zum späteren Verpflanzen”. Beim ringi seido meint es informelle Gespräche während und nach der Arbeit, die dazu dienen, Unstimmigkeiten auszuräumen oder neue Probleme und Lösungen zu identifizieren. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Vergleichendes Management im Focus: Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen EXHIBIT Decision Making Procedure in Japanese Companies Exhibit 5-9 shows the decision-making process in Japanese companies. Copyright ©2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall © 2010 Pearson Prentice Hall

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