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Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker.

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Präsentation zum Thema: "Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker."—  Präsentation transkript:

1 Kostenmanagement II: Controlling in F&E Prof. Dr. habil. Rainer Völker

2 Prof. Dr. Rainer Völker 2  Strategisches Controlling  Portfoliocontrolling  Projektcontrolling  F&E-Bereichscontrolling Überblick

3 Prof. Dr. Rainer Völker 3 „Big Picture“ - F&E-Controlling im Unternehmensumfeld - Einführung und begriffliche Abgrenzungen - Der strategische Rahmen - Aspekte des F&E-Controllings - Über Kennzahlen - Trends

4 Prof. Dr. Rainer Völker 4 Einführung und begriffliche Abgrenzungen

5 Prof. Dr. Rainer Völker 5 Die Elemente des Innovationsmanagements

6 Prof. Dr. Rainer Völker 6 neu alt Technologie Schrittmacher- technologie (noch im Entwicklungsstadi um) Schlüssel- technologie (in der Branche gering verbreitet) Basis- technologie (Stand der Technik) heutiger Markt erweiterter verwandter ganz neuer radikale Innovationen inkrementelle Innovationen Klassifizierungsmöglichkeit von Innovationen

7 Prof. Dr. Rainer Völker 7 neu für alle neu für uns bisherige Technologie bisherige Märkte neu für uns neu für alle Explorative Forschung Divisionale F&E Business Development Venture Capital Beispiel BASF AG Future Business GmbH

8 Prof. Dr. Rainer Völker 8 … für ein neues Geschäftsfeld … für ein existierendes Geschäftsfeld NUTZBARKEIT … die laufende Produktgeneration … die nächste Produktgeneration … eine später nachfolgende Produktgeneration … für mehrere existierende Geschäftsfelder TRANSFER Kategorisierung ist wichtig

9 Prof. Dr. Rainer Völker 9 z.B. für Projektbewertung Internationale Studie: R. Völker; P. Tachkov: „Portfoliomanagement in der Forschung“; 2008

10 Prof. Dr. Rainer Völker 10 z.B. für die Finanzierung Für neue Sparten Für mehrere existierende Sparten Für eine existierende Sparte „kurzfristig“ „mittelfristig“„langfristig“ Konzern- gemeinkosten / direkte Belastung der Sparten 1 Konzern- gemeinkosten / Konzern entscheidet 2 Konzern- gemeinkosten / Konzern entscheidet 3 Beauftragung durch Sparten 7 Beauftragung durch Sparten 8 Konzern- gemeinkosten / Konzern entscheidet 9 Umlagen / direkte Belastung der Sparten 4 Umlagen / Absprache mit Sparten 5 Konzern- gemeinkosten / Konzern entscheidet 6 Interner Markt versus Hierarchie Verwertung der Ergebnisse am Markt Verwendbarkeit der Ergebnisse

11 Prof. Dr. Rainer Völker 11 Innovationscluster nach AD Little (Excellence Studie 2004) 0 % 70 % 40 % 30 % 20 % 10 % 50 % 60 % 0 % 5 % 6 %11 % 1 % 2 %3 %4 % Konsumgüter / Lebensmittel Bau / Bauzulieferer Maschinen-/ Anlagenbau Chemie / Rohstoffe Automobilhersteller / - zulieferer Telekommunikation, Informationstechnik und Medien Elektrotechnik und Elektronik Pharma Luft- /Raumfahrt 7 % 8 % 9 %10 % („Effiziente Innovatoren“) („Erfolglose Innovatoren“)(„Konservative Innovatoren“) („Power Innovatoren“) Anteil des F&E Budgets am Gesamtumsatz in % Umsatzanteil neu eingeführte Produkte in den letzten 5 Jahren in % Branchenübergreifender Durchschnitt Wenn nicht klar ist, was unter „neu eingeführten Produkten“ oder Innovationen zu verstehen ist, dann ist jeder Vergleich sinnlos

12 Prof. Dr. Rainer Völker 12 Der strategische Rahmen - Grundlegende Zusammenhänge - z.B. über Strategie und F&E-Budget - Plattformstrategien - Technologiestrategien

13 Prof. Dr. Rainer Völker 13 A B C D E Unternehmensziele bzw. Ziele des Geschäftsfeldes  z.B. Wertsteigerung Strategien, um Ziele zu erreichen  z.B. Produktdifferenzierungsoffensive Strategien der Funktionalbereiche  z..B Plattformstrategie für R&D Operative Jahresziele des Unternehmens/ des GF  z. B. Umsatzwachstum, Soll-Betriebsergebnis Pläne der Bereiche/Budgets  z. B. Projektpläne Strategische Planung Operative Planung Laufendes Controlling Grundlegende Zusammenhänge (Wie es sein sollte…)

14 Prof. Dr. Rainer Völker 14 Wie sieht dies konkret in Ihrem Unternehmen aus? A B C D E Strategische Planung Operative Planung Laufendes Controlling

15 Prof. Dr. Rainer Völker 15 Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien  Schwerpunkte für F&E F&E-Strategie  Zentrale Projekte, Plattformen, Technologie-Road Map Operative Planung von Projekten und F&E-Bereich F&E-Budget Strategische und operative Kontrolle Project Driven Budgeting Leitlinien Bottom-Up- Abgleich Strategische Festlegungen

16 Prof. Dr. Rainer Völker 16 Beispiel Roche: Leitlinie: Keine Me-too-Produkte in Kerntherapiegebieten Minimum-Peak-sales pro neuem Kernprodukt: „X“ Mio. SFr Jedes Jahr eine bestimmte Zahl neue Kernprodukte für die Märkte; Kosten für Projektbudgets bekannt gegebene „attrition-rate“ im Pharma-Bereich F&E-Quote 18% (  -Konkurrenz 15%) F&E-Budget als Folge der Strategie

17 Prof. Dr. Rainer Völker 17 Plattformstrategie Prominentes Beispiel: Automobilindustrie

18 Prof. Dr. Rainer Völker 18 Technologie- intensität / F&E-Quote hoch „High Tech- Industrien „Dominant Design“- Industrien Plattform immateriell Plattform physisch ausgeprägt Lead Compounds (Pharmaindustrie) modulare Versicherungs- Konzept HP Inkjet Intel / Texas Instruments Prozessor- Generationen Mettler Automobil- Plattformen Tornos Bechler Technologie- intensität / F&E-Quote gering Fokus - Qualität und Flexibilität Fokus – Kosten und Flexibilität Aber es gibt unterschiedliche Arten von Plattformen

19 Prof. Dr. Rainer Völker 19 Marktsegmente Marktsynergien ChemiePulp & PaperFood high end low end  Kosten- synergien Wo Platt- forment- wicklung sinnvoll ? TechnologienFertigungs- abläufe Materialien Transmitter Aufnehmer Gehäuse Bedienmodule Plattform Plattformstrategie - abgeleitet aus Markt- und Kostenpotenzialen (Beispiel Messgerätehersteller E+H) Beispiel:

20 Prof. Dr. Rainer Völker 20  Erarbeitung von Plattformstrategien  Geeignete Organisationsstrukturen (z.B. Entkoppelung von Plattform- und Produktentwicklung)  Geeignete Bewertung von Plattformen  Geeignete Finanzierungsformen für spartenübergreifende Plattformen Gestaltungsfelder des Plattformmanagements

21 Prof. Dr. Rainer Völker 21 Strategische Bedeutung Interne Ressourcen Pilotprojekte: Zusammenarbeit mit Partnern Technologie- evaluation Beobachtungsphase: Hauptaktivität Wenig Budget Investitionsphase: Permanente Evaluierung von Alternativen Optimierungsphase: Suche von Verbesserungs- potenzialen Desinvestitionsphase: Überprüfen von Alternativen Potenzial nicht verifiziert oder Machbarkeitsstudie negativ Technologien bewerten mit Technologieportfolios

22 Prof. Dr. Rainer Völker 22 hoch niedrig hoch interne Technologieposition mittel Kernkompetenzrelevanz der Technologien tendenziell Zukauf tendenziell eigene F&E Optimieren Investition Kooperation Pilotprojekte Nutzung Verkauf Ten denziell Deinvestition / Ressourcen abbau wenn nötig: Zukauf Kompetenzansatz

23 Prof. Dr. Rainer Völker 23 Strategische Ziele Measure- ments Targets Strategische Initiativen Finanzen Kunden Prozesse Wissen/ Lernen Wertsteigerung (alternativ ROI)  DFCF DFCF > 12% flexibles Produkt- angebot, wettbewerbs- fähige Preise bezogen auf Neuentwick- lungen bezogen auf F&E schneller am Markt, weniger Produkt- fehler Fokussierung auf Kerntechnologie- gebiete Veränderung Marktanteile, Zielpreise Time-to-Market, Fehlerquote Externe F&E- Quote  MA > 10% Preise < X -  25% -  50% Quote > 20% Modularisierungs- konzept, Target Costing Entkoppl. Vorpro- jekte und Reali- sierung, Heavy- Weight-Projekt- management neue Entwicklungs- partner Die Balanced Scorecard - Anwendung für Innovationsziele

24 Prof. Dr. Rainer Völker 24 Output- Parameter TreibergrößenMessgrößen (Beispiele) Spezifikation und Design - Design to cost - Design to Serviceability - Komplexität - Modularität - HK-Reduzierung - Ausfallraten, Servicekosten - Anzahl der Varianten - Anzahl wiederverwendbarer Module (End-)Produkt- Marktgerechtigkeit - Performance - Funktionalität - Ergonomie - Ergebnisqualität - Change Requests, Featurebewegungen - Leistung-Parameter, z. B. Durchsatzrate, Kapazität, Geschwindigkeit - Anzahl neuer bzw. geänderter Features - Index für Bedienungsfreundlichkeit - erzielbare Absatzmengen, Preise, Spannen Technologie- Innovationsfähigkeit - Wettbewerbsvorsprung - Anzahl neuer Patente - Benchmark-Parameter Beispiel: Messgrößen für die F&E-Effektivität

25 Prof. Dr. Rainer Völker 25 Output- Parameter TreibergrößenMessgrößen (Beispiele) Zeit- Entwicklungszeit - Phasendurchlaufzeit - Markteinführung - Termintreue - Plan-Ist-Abweichungen - Produkthochlauf (Menge/Monat nach Freigabe) Kosten- Entwicklungskosten - Customization - Kundentreue, Plan-Ist-Abweichungen - Relation Basis-/Anpass-Entwicklung Qualität- Produktqualität - Qualitätssicherung - Fehlerkorrekturen - Prozessqualität - Fehlerquote, MTBF - Aufwand für Fehlervermeidung und Test - Aufwand für Fehlerbeseitigung im Feld - Maturity Level Produktivität- Arbeitsproduktivität - Release-Zyklus - Kompetenzprofil - Motivationslage - Kosten pro Feature bzw. Produkt-Parameter - Anzahl Releases pro Jahr - Weiterbildungsaufwand - Stimmungsindikator Beispiel: Messgrößen für die F&E-Effizienz

26 Prof. Dr. Rainer Völker 26 Aspekte des F&E-Controlling - … was alles dazu gehört

27 Prof. Dr. Rainer Völker 27 Ideen Projekte Vorprojekte Projektcontrolling Markteinführung Programm-/ Portfoliocontrolling Programm- und Projektcontrolling

28 Prof. Dr. Rainer Völker 28  ………………………………… Klassische Fragestellungen

29 Prof. Dr. Rainer Völker 29 MarketingF&E z.B. Gliederung in Forschung Vor- entwicklung Entwicklung Bereichscontrolling Beschaffung

30 Prof. Dr. Rainer Völker 30  ………………………………… Klassische Fragestellungen

31 Prof. Dr. Rainer Völker 31 Über Kennzahlen

32 Prof. Dr. Rainer Völker 32 F&E- Effektivität F&E- Effizienz Output Prozess Spezifikation und Design (End-)Produkt Technologie Zeit Kosten Qualität Produktivität Beispiel: F&E-Effektivität und -Effizienz

33 Prof. Dr. Rainer Völker 33 Effektivität: Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling  Werden die richtigen Dinge getan?  „richtig“= Beitrag zu den Unternehmens-, Bereichs-, oder Projektzielen  Oberstes Ziel: Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Erfolgspotentialen  Bereichseffektivität:  Schaffung, Erhaltung: Technologiepotentialbewertung  Nutzung: Wirtschaftliche Verwertung der Technologien  Projekteffektivität:  Monetärer Projekterfolg, Projektsynergiepotential  Quantifizierung von qualitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen) Beispiel:

34 Prof. Dr. Rainer Völker 34  Werden die Dinge richtig getan?  Einflussgrößen und Relationen:  Input (Ressourcen, Kosten): potentielle Entwicklungsleistungen  Output (Erfolg [Leistung], Qualität): Entwicklungsergebnisse  Zeit (Zeitdauer, Zeitpunkt): Time-to-Market  Produktivität: Aufwand-Nutzen-Verhältnis  Kapazität: zeitpunktbezogener Ressourceneinsatz  Effizienz: Aufwand-Nutzen-Zeit-Verhältnis  Mengen- und wertmäßige Betrachtung  Messung von quantitativen Größen (originäre Kennzahlen) und quantitativen Größen (Fuzzy-Kennzahlen) Effizienz: Kennzahlenorientiertes Entwicklungscontrolling Beispiel:

35 Prof. Dr. Rainer Völker 35 Steuerungsrelevanz : Wie eignet sich die F&E-Kennzahl zur Steuerung von F&E-Bereichen, F&E-Prozessen oder F&E-Projekten? Objektivität : Basiert die F&E-Kennzahl auf quantitativen, objektiv messbaren und nachvollziehbaren Sachverhalten? Aktualität : Liefert die F&E-Kennzahl ausreichend aktuelle Daten? Integration : Stellt die F&E-Kennzahl Beziehungen zu anderen Kennzahlen her? Zukunftsorientierung : Zeigt die F&E-Kennzahl Trends und Risiken auf? Akzeptanz : Sehen F&E-Mitarbeiter und F&E-Management einen Nutzen in der F&E-Kennzahl? Wirtschaftlichkeit : Stehen Nutzen und Aufwand der F&E-Kennzahlen in einem günstigen Verhältnis zueinander? Verantwortung : Bildet die F&E-Kennzahl die Basis für Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen? Visualisierung : Lässt sich die F&E-Kennzahl grafisch darstellen, und ermöglicht sie eine schnelle Kommunikation? Anforderungen an F&E-Kennzahlen

36 Prof. Dr. Rainer Völker 36 Programmcontrolling / Portfoliocontrolling

37 Prof. Dr. Rainer Völker 37 Marktein- führung Ideen Projekte straffes Controlling mit Meilensteinen Bewertung mit NPV + Optionswerten Scoring/ NPV-Sze- narien Scoring NPV- Szenarien erwarteter NPV +Optionswerte Ideen Forschungs-/ Entwicklungs- Projekte/ Vor dominantem Design Produkt- Projekte nach dominantem Design Bewertung von Projekten und Projektideen - in Abhängigkeit von der Datenlage

38 Prof. Dr. Rainer Völker 38 Rentabilität (NPV) bzw. NPV- Rate oder scores P 1 Risiken gering hoch gering P 2 P 5 P 7 P 6 P 4 P 3 ? ? Hilfreich - Selektion über Projektportfolien

39 Prof. Dr. Rainer Völker 39 Innovationsportfolio Neue Fugenmaße 1998 „Inneres Erscheinungsbild“ 2001 Neue Materialien 2006 Cubingtechnik niedrig hoch Vorleistungsprojekt VE, ungebunden Idee Zulieferer Erfolgschancen → technisch zeitlich wirtschaftlich Strategische Bedeutung Innovationsgrad (Produkt) → Diff´ potential n. Zielgruppenpyramiden Beispiel:

40 Prof. Dr. Rainer Völker 40 Technologieattraktivität Relative Technologiestärke niedrig schwach hoch starl mittel Lebenszyklus der Technologie Breite der Technologieanwendung Technologieentwicklungspotenzial Zeit- und Risikoprofil Technologieakzeptanz Kosten-Nutzen-Entwicklung Technologieattraktivität F&E-Effizienz und -Effektivität Qualität der technischen Prozesse Patentierbarkeit Finanzielles Potenzial Verfügbarkeit der Ressourcen Relative Technologiestärke Technologieportfolio

41 Prof. Dr. Rainer Völker 41 positive Entwicklung negative Entwicklung Folgeprojekt nicht möglich Projekt Alternative etc. Folgeprojekt 2 Folgeprojekt 1 Optionswerte Erstes Projekt/Start in neue Technologie/ Wissensgebiete Neues Know-How und/oder Durchsetzung einer neuen Technologie am Markt Nutzung der Kenntnisse/der Erfahrungen für Folgeprojekte im positiven Fall Optionsbewertung

42 Prof. Dr. Rainer Völker 42 Technologie- entwicklung Früher Markteintritt mit Modellpalette/breite Integration Markteintritt; Integration bei einem Modell Zukauf + später Markteintritt Exogene Entwicklung A Exogene Entwicklung B etc. Reaktion auf A Reaktion auf B etc. Beispiel DC-Brennstoffzelle

43 Prof. Dr. Rainer Völker Punkte-System Die einzelnen Bewertungskriterien werden gewichtet mit entsprechenden Punkten. Dabei entspricht die Summe aller Gewichtungspunkte 100 Punkte. Die Gewichtung der Bewertungskriterien muß unbedingt vor der Bewertung erfolgen. Bewertungs- kriterium GewichtungBewertung erreichte Punkte Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium 3. Kriterium n Total Punkte Bewertung von Ideen und Forschungsprojekten Beispiel:

44 Prof. Dr. Rainer Völker 44 Innovationscontrolling - in frühen Phasen ProduktkonzeptionProduktrealisierungMarktvorbereitungEinsatz t Beeinflussbarkeit des Produktergebnisses Heutiger Controlling-Fokus Traditioneller Controlling-Fokus Bedürfnis für System mit Planungs-, Kontroll- und Informationsorientierung zur Führungsunterstützung der Innovationssteuerung Beispiel:

45 Prof. Dr. Rainer Völker 45 Transferquote Innovationen in Fzg.-Projekte Definition  Transferquote der vorgeschlagenen Innovationen im Verhältnis zu den in das Fahrzeugprojekt verankerten Innovationen Aussage  Maß für die Arbeit des Innovationstransfermanagements hinsichtlich Erarbeitung eines schlüssigen Innovationsgehaltes und Vertreten der Innovationen gegenüber Fzg.-Projekt  Maß für die Qualität des Innovationsangebotes der Fachbereiche Restriktionen  Keine Aussage über absolute Anzahl der Innovationen und der Zielerreichung von Innovationen für geforderte USP‘s bei SOP möglich  Die Gründe für das Wegfallen von Themen können auch außerhalb des Beeinflussungsbereiches des Transfers bzw. Fachbereiche liegen (Fzg.-Zielkonflikte) Ein Beispiel Beispiel:

46 Prof. Dr. Rainer Völker 46 F&E Projekte Termine/ Termintreue Projekt- qualität ProjektkostenZielerreichung Projekt unkritisch Projekt kritisch Projekt sehr kritisch Projekt unkritisch Projekt sehr kritisch Projekt unkritisch Projekt — sehr kritisch Projekt kritisch Monate Beispiel für einen Multiprojektbericht + = keine Abweichung 0 = geringe Abweichung - = erhebliche Zielabweichungen Multiprojektcontrolling - einfacher Bericht

47 Prof. Dr. Rainer Völker 47 Steuerung der Innovationsleistung Gutes Zusammenspiel entscheidend! Entscheider F&E-Controller (Portfolio-Management- Board, Projektleiter etc.) Kennzahlen / Messgrößen/ Berichte Messkonzepte sind nur Basis für richtiges Handeln

48 Prof. Dr. Rainer Völker 48 Paradigmenwechsel in den letzten Jahren OrgUnit AOrgUnit BOrgUnit C Projekt 2 Projekt 1 Projekt 4 Projekt 3 Projekt 6 Projekt 5 Linien als Dienstleister für Projekte

49 Prof. Dr. Rainer Völker 49 Beispiel aus der Prozessindustrie „TAST“ Divisionsleitung Abstimmung R&D- Board (insbesondere Forschungsleiter der Zentren) Verteilung auf internatonale Zentren und Forschungsprojekte Verteilung auf Internationale Entwicklungsprojekte – auch Line Extensions Portfolio Management Board (insbesondere Leiter der Funktionalbereiche) Research Task Forces R&D- Controlling Projekt- Manager- Abteilung

50 Prof. Dr. Rainer Völker 50 Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Top Down Korridore für Verteilung des F&E-Budgets Markt- attraktivität Wettbewerbsposition Investition Devestition Kriterien a)Qualitative Strategische Überlegung b)Wertpotentiale der SBU durch R&D c)F&E-Quoten der Konkurrenz pro SBU; Innovationsführer sollten überdurchschnittliche F&E-Quoten haben * (kann auf Makro- oder Mikro-Ebene geschehen) *

51 Prof. Dr. Rainer Völker 51 Proaktive Verteilung der Ressourcen auf SBUs – Bottom Up d)Ermittlung der Rentabilität der einzelnen Projekte pro Kategorie und Korridor e)Ermittlung der Periodenergebnisbeiträge für Projektszenarien pro Kategorie und Korridor f)Abgleich der Ergebnisse Erste Projektauswahl und Ermittlung der resultierenden Budgethöhe NPV- Rate Risiko Kriterien

52 Prof. Dr. Rainer Völker 52 Wert oder Ergebnis t Ziel / Vorgabe des Unternehmens Wert oder Ergebnis durch Neuprodukte Wert oder Ergebnis durch bisherige Produkte zu schließendes Gap Wert- bzw. Ergebnisbeiträge können durch Periodisierung der NPVs abgeleitet werden! Welchen Wert bzw. Ergebnisbeitrag bringen neue Produkte?

53 Prof. Dr. Rainer Völker 53 Praktische Übung I Programmcontrolling

54 Prof. Dr. Rainer Völker 54 Erarbeitung eines Programm- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation etc.) und Programmkennzahlensysteme für F&E Gruppenarbeit Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis Alternativ

55 Prof. Dr. Rainer Völker 55 Bereichscontrolling

56 Prof. Dr. Rainer Völker 56 F+E Strukturkennzahlen  Technologiestruktur  Innovationsrate  Patente, Lizenzen  F+E- Personalstruktur  F+E- Kostenstruktur  F+E- Kosten pro Umsatz  F+E- Tiefe (Eigen/Fremd)  F+E- Finanzierungsstruktur  Reifegrad F+E- Prozesse  Design to Cost  Time to market  Zahl Varianten, Typen, Teile  F+E Mitarbeiterzufriedenheit F+E Leistungskennzahlen  F+E- Prozeßqualität  F+E- Termintreue  F+E- Prozeßzeit (Zykluszeit)  F+E- Prozeßkosten  F+E- Kostentreue  F+E- Fehlerkosten  F+E- Änderungskosten  F+E- Kundenzufriedenheit Kennzahlen in F&E-Bereichen und -Prozessen

57 Prof. Dr. Rainer Völker 57 Erfolgsquote abgeschlossener F&E-Projekte = Kosten erfolgreich abgeschlossener F&E-Projekte Kosten abgeschlossener F&E-Projekte insgesamt erwartete F&E-Rendite = erwarteter Ergebniszuwachs durch neue Produkte Gesamt F&E-Kosten der laufenden Projekte realisierte F&E-Rendite = Bruttoergebnisse der in den letzten Jahren eingeführten Produkte F&E-Kosten für diese Produkte Innovationskraft = Umsatzanteil neuer Produkte (bezogen auf eine bestimmte Zeitspanne) am Gesamtumsatz Externe F&E-Quote = Zahlungen an Externe F&E-Aufwand gesamt, Was leistet der F&E-Bereich

58 Prof. Dr. Rainer Völker Basis: Definition von technologischen Kernkompetenzen, Erarbeitung einer Technologie-Strategie und Entscheid über MoB 2. Messung über Kennzahlen und/ oder über Rating durch interne Kunden ( Beispiele: ) Zur Beachtung: Explorative Projekte und entsprechende Forschungsabteilungen sind Optionen ! Pilot- projekte Beobachten Investieren Optimieren Desinvestieren Kernkompetenz- relevanz Technologieposition Technologie A Technologie B Technologie C Kompetenzbündel Performance von Forschung und Vorentwicklung

59 Prof. Dr. Rainer Völker 59 hoch gering Pilotprojekte Beobachten Investieren Optimieren Devestieren hoch gering Bedeutung der Technologie für Kernkompetenz eigene Technologieposition Beispiel: Division Prepress Farbtheorie Color Technologie Color Management Algorithmen Wissen über Filmtechnologie Lasermodulation (Optoelektronik) Luftlagertechnik Data to Film Color Management Bildverarbeitungs-/ Scanneralgorithmen Sensorik (Optoelektronik) Feinmechanik Image to Data Raster Image Processing Kompressions- algorithmen High Resolution Screening Image Data Processing Print Bewertung Ressourcenallokation auf Basis der Kernkompetenzentwicklung

60 Prof. Dr. Rainer Völker 60 Sinnvoll: Cockpit-Controlling

61 Prof. Dr. Rainer Völker 61 Portfoliomanagement Aufträge Unternehmensleitung - Strategische Planung - Ergebnisplanung - F&E-Quote Projektleitung - Produktanforderungen - Marktorientierte Target Costs - Steuerung der Centerumsätze Centerleitung Entwicklung Ressourcensteuerung Benchmarking am Markt Make-or-buy Selbststeuerung der Center über Projekte in einer dezentral organisierten Entwicklung Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling Beispiel:

62 Prof. Dr. Rainer Völker 62 Basis für Verhandlungen: „Vertrag“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Serie Auftraggeber:Produktmanager LR Projekt: A Arbeitspaket: Bauunterlage x Auftragnehmer:Leistungszentrum Entwicklung Leistungsvereinbarung Definierte Termine Verhandelte Fixpreise Abschläge M1 Spec. 1Spec. 2… Design /Build Teams als interdisziplinäre Schnittstelle zum Projektmanagement Target Costing und best industrial practice als Basis für Transferpreisverhandlungen Leistungsvereinbarungen als Planungsbasis der Center und Projekte Zusammenspiel Projekt- und Bereichscontrolling Beispiel:

63 Prof. Dr. Rainer Völker 63 Praktische Übung II Bereichscontrolling

64 Prof. Dr. Rainer Völker 64 Erarbeitung eines Bereichs- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation) und Bereichskennzahlensysteme für F&E Gruppenarbeit Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis Alternativ

65 Prof. Dr. Rainer Völker 65 Projektcontrolling

66 Prof. Dr. Rainer Völker 66  Ursprünglicher Stage-Gate-Prozess von Robert Cooper (ständige Weiterentwicklung)  Ziel: Projekte im Rahmen der Produktentwicklung effektiv und effizient (von der Idee bis zum Produkt) „managen“  Methode: Der Stage-Gate-Prozess löst den Innovationsprozess in eine vorab klar festgelegte Menge von Abschnitten (4 - 6) auf, welche aus Untermengen und Aktivitäten bestehen  Erfolgsfaktoren: u.a. Crossfunktionale Teams, starke Fokussierung auf erfolgs- versprechende Projekte durch stringente Bewertung, absolute Marktorientierung, Verantwortung übertragen, Parallelisierung  Vor allem: Durch Tore, statt „abhaken“ Stage-Gate-Prozess

67 Prof. Dr. Rainer Völker 67 Gate-orientiertes Innovationsmanagement Beispiele Cooper und BASF AG Gate 1Gate 2Gate 3Gate 4Gate 5 Idea Stage 1: Preliminary Investigation Stage 2: Detailed Investigation Stage 3: Development Stage 4: Testing and Validation Stage 5: Full Production Market Launch Post Implementation Review Stage -Gate-Process von Cooper (3. Generation) Phase -Gate-Process der BASF AG Gate 1 Gate 2 Phase 5 Launch Phase 4 Pilot Phase Phase 3 Lab Phase Phase 2 Business Case Phase 1 Opportunity Fields Gate 3 Gate 4 Gate 5 Gate 6 Debriefing Der Stage- Gate-Process ist geschützt. BASF verwendet den Begriff „Phase-Gate- Process“, ansonsten sind beide Vorgehens- weisen sehr ähnlich.

68 Prof. Dr. Rainer Völker 68 Innovationsprozess bei der Wilo AG (Pumpensysteme)

69 Prof. Dr. Rainer Völker 69 Soll-/Ist- Abweichung, interne und externe Benchmarks Beispiele NVP RoP BET Zahl der Test/notw. Kosten Tech. Spezifikationen, Target costs, Time to market Gesamt rentabilität- der Projekte Qualität Phaseneffizienz Konzept Planung Konstruktion PrototypVorserie Vergleiche Kosten Zeit Kennzahlenschema für Projektcontrolling

70 Prof. Dr. Rainer Völker 70 Nullserie Vorserie Fert.-plan- erstellung Betr.-mittel- erstellung Betr.-mittel- planung Komponenten- entwicklung Konstruktion Prototypen bau Integration d. Komponenten Fkt.muster- erstellung Entwurf PhaseIndikatorMaß- einheit Erfassung Konstruktions- zeichnungen Konstruktions- stücklisten Aufschreibung/ CAD-Programm- zeilen Anzahl Benchmarking technische Dokumentationen Hinterlegung in Datenbank Konstruktions- berichte Materialtests Funktionstests (z.B. Windkanal, Prüfstand, Kälte- kammer, Dauer- lauftest) Anzahl Aufschreibung/ Benchmarking Hinterlegung in Datenbank Qualitätstests Erprobungen Fahrzeuge Anzahl Aufschreibung/ Benchmarking produzierte Menge Hinterlegung in Datenbank Konstruktion Prototypenbau Nullserie Bildungsprinzip des Performance-Indikators: Outputmass anteilige F&E-Kosten Messung der Phasenperformance in der Automobilindustrie

71 Prof. Dr. Rainer Völker 71 Nach wie vor unerlässlich: der Projektbericht

72 Prof. Dr. Rainer Völker 72 für den Empfänger (Unternehmensleitung) - formal einheitlich (Vergleichbarkeit im Gesamtportfolio) - entscheidungsrelevant (Bezug zu kritischen Meilensteinen) - zukunftsorientiert (need-to-complete, Maßnahmen) - einfach aufgebaut („Cockpit“ für viele Projekte) - mit den Zielgrößen der Unternehmensleitung verknüpft (technisch, wirtschaftlich, zeitlich, strategisch) für die Projektleitung - ohne wesentlichen administrativen Mehraufwand - EDV-unterstützt auf Basis einer integrierten Software - an den technisch/inhaltlichen Zielgrößen der Projektleitung ausgerichtet - die Kommunikationsplattform, um Leistungs-, Budgetveränderungen zu argumentieren Merksätze des Projektberichtswesens bei EADS Beispiel:

73 Prof. Dr. Rainer Völker 73 FPY Projekt (%) = x 100 TT Projekt (%) = x 100 Zykluszeitprojekt = Projektgeschwindigkeit= Kosten- treue Projekt (%) = x 100 fertiggestellter AP Projekt ohne Nacharbeit  insgesamt fertiggestellter AP Projekt  fertiggestellter AP Projekt ohne Terminverzug  insgesamt fertiggestellter AP Projekt Noch zu erledigende Arbeitspakete Projektgeschwindigkeit  fertiggestellter AP Projekt  Meßperiode (t 0 -t -1 )  fertiggestellter AP Projekt ohne Kostenüberziehung  insgesamt fertiggestellter AP Projekt Definition von Leistungskennzahlen in F&E Projekten (AP=Arbeitspaket; FPY=First Pass Yield; TT= Termintreue)

74 Prof. Dr. Rainer Völker 74 Strukturkennzahlen Reifegrad Projekt Ressourceneinsatz / Projektphase Zeit / Projektphase Aufgetretene und entdeckte Fehler / Projektphase Änderungen / Projektphase Reviews / Projektphase Personalstruktur Projekt Zulieferungen / Projektkosten Leistungskennzahlen Qualität (FPY) Termintreue (TT) Meilensteintermine Kostentreue Projektkosten (Gesamt- und Restkosten) Fehlerkosten Änderungskosten Kundenzufriedenheit F&E-Kennzahlen in F&E-Projekten

75 Prof. Dr. Rainer Völker 75 Konzept- phase Entwicklungs- Phase I Entwicklungs- Phase II Nullserien- Phase II MS1a MS1b MS2 Was soll bis zu Meilenstein X erreicht sein? Wie wahrscheinlich ist es, dass das Optimum-Target erreicht wird? Wie wahrscheinlich ist es, dass nur das Minimum-Target erreicht wird? Wie wahrscheinlich ist es, dass das Minimum-Target nicht erreicht wird (Projektabbruch)? MS3 Serien Phase II Meilensteine mit Beschreibung der Target Profiles und Erfolgswahrscheinlichkeiten MS0 Musskriterien erfüllt Meilenstein-Planung als Grundlage des Entscheidungsbaums

76 Prof. Dr. Rainer Völker 76 NPV = Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Einnahmen/Ausgaben - Ein NPV von 0 heißt, es wurde branchendurchschnittlich verdient - Bei knappen Ressourcen kann nicht mit Regel NPV > 0 verfahren werden  NPV-Rate hilft - NPV von 0 ist die Hürde für jedes Projekt - Branchenrisiko über CAPM-Modell berücksichtigen  WACC NPV = Net Present Value - Basis der Projektbewertung

77 Prof. Dr. Rainer Völker 77 Template zur Berechnung NPV - Optimum Profile

78 Prof. Dr. Rainer Völker 78 Template zur Berechnung NPV - Minimum Profile

79 Prof. Dr. Rainer Völker 79 MS1a MS1bMS2 MS3 Konzept- phase Entwicklungs- Phase I Entwicklungs- Phase II Nullserien- Phase II Serien Phase II MS0 GO Key attributes fullfiled GO Optimal Profile Minimal Profile Stop Key attributes not fullfiled Proof of concept not possible Stop Minimum Target Profile not met Unacceptable adverse events Stop Minimum Target Profile not met Stop Minimum Target Profile not met 60 % 40 % 80 % 60 % 20 % 40 % 20 % 70 % 10 % 5,8% 20,2& 2,8% 19,2% 12,0% 40,0% 100 % Projekt- start Erfolgswahr- scheinlichkeiten Zahl der Meilensteine ist festzulegen Zahl der Ereignispfade ist festzulegen Decision Tree Analyse mit Erfolgswahrscheinlichkeit

80 Prof. Dr. Rainer Völker 80 Kriterien zur Beschreibung der Erfolgswahrscheinlichkeit sind festzulegen Grad der Erfolgswahr- scheinlichkeit Kriterien- beschreibung Technologischer Erfolg Kriterien- beschreibung Wirtschaftlicher Erfolg 90 % % Sehr hoch 70 % < 90 % hoch ….. Im Unternehmen vorhanden und beherrscht Inkrementelle Verbesserungen vorhandener Prozesse usw. Außerhalb des Unternehmens vorhanden, Technologie bekannt, Patente abgelaufen Langfristige Lieferverträge vorhanden, Materialbeschaffung abgesichert Substituiert vorhandene Produkte Kostenreduktionen ….. Bestimmung der Erfolgswahrscheinlichkeiten

81 Prof. Dr. Rainer Völker 81 Der ECV ist der erwartete Wert eines Projektes unter Risikogesichtspunkten, der den NPV auch im Fall des Misserfolgs in die Berechnung aufnimmt. Jede Eintrittsmöglichkeit und die Wahrscheinlichkeit ihres Auftritts ist einzubeziehen, d.h. auch die Wahrscheinlichkeit des Abbruchs. Die bis zum Abbruch anfallenden Einnahmen und Ausgaben sind dem Projekt zuzurechnen. Der ECV ist mit dem jeweiligen Erwartungsparameter gewichtet. Expected Commercial Value (= Erwartungswert des NPV)

82 Prof. Dr. Rainer Völker 82 MS1a MS1bMS2 MS3 MS0 GO Key attributes fullfiled GO Optimal Profile Supopt. Profile Stop Key attributes not fullfiled Proof of concept not possible Stop Minimum Target Profile not met Unacceptable adverse events GHK not fullfiled Stop Minimum Target Profile not met Stop Minimum Target Profile not met 60 % 40 % 80 % 60 % 20 % 40 % 20 % 70 % 10 % 5,8 % 20,2 % 2,8 % 19,2 % 12,0 % 40,0 % In Mio. $ 12,0 9,0 -2,0 -,8 -,6 -,1 Risiko- gewichteter CF in Mio. $ 0,7 1,8 -,006 -,15 -,07 -,04 2,23 Risikogewichteter CF in Mio. $ (Projektwert ECV) (Expected Commercial Value) Muss-Kriterien Erfolgs- wahrscheinlich- keiten CF Decision Tree Analyse - NPV und ECV

83 Prof. Dr. Rainer Völker 83 Für die Projektentscheidung zusätzlich zu diskutieren: Finanzielle Kennzahlen sind nicht alles – zumal in der frühen Phase unsicher!

84 Prof. Dr. Rainer Völker 84 Jahr A B C Mio. € NPV Cash Flow kum. Sensitivitätsanalysen Veränderung der Parameter: Preis Absatzvolumen / Marktanteil Kosten Investment F&E-Ausgaben Entwicklungszeit 0 NPV unterstellt erfolgreicher Projektverlauf. Alle Meilensteine wurden erfolgreich erfüllt. Projektevaluation. Net Present Value bei unterschiedlichen Entwicklungsverläufen

85 Prof. Dr. Rainer Völker 85 Praktische Übung III Projektcontrolling

86 Prof. Dr. Rainer Völker 86 Erarbeitung eines Projekt- controllings (Toolbox, Reporting, Organisation) und Projektkennzahlensysteme für F&E Gruppenarbeit Vorgabe eines Unternehmens Unternehmen aus Teilnehmerkreis Alternativ


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