Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership

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1 Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership

2 Macht und Mikropolitik

3 8. Macht und Mikropolitik (1)
Macht kann sich auf unterschiedliche Grundlagen stützen Was macht mächtig?

4 8. Macht und Mikropolitik (2)
Die Macht-Abhängigkeitstheorie nach Emerson besagt, dass Macht von der Verfügbarkeit eines Akteurs über relevante Ressourcen abhängig ist Akteur A Akteur B Kontrolle Kontrolle Interesse an den Ressourcen des anderen Akteurs Ressourcen Ressourcen Alternative Ressourcen-quellen für A Alternative Ressourcen-quellen für B

5 8. Macht und Mikropolitik (3)
French und Raven differenzierten unterschiedliche Basen, auf denen Macht gründen kann Machtgrundlage für A Machtaktivierende Kommunikation Belohnungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe erfüllen wird ihr Vertrag verlängert“ Bestrafungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe nicht erfüllen wird ihr Lohn gekürzt“ Legitimationsmacht basierend auf: - Formaler Position - Reziprozitätsnormen - Gerechtigkeit - Verantwortung „Ich bin Ihr Vorgesetzter, Sie müssen gehorchen…“ „Ich habe etwas für Sie getan, jetzt sind Sie dran…“ „Ich habe hart gearbeitet, dafür will ich jetzt…“ „Sie müssen mir helfen, ich bin abhängig“ Expertenmacht „Sie sollten wissen, dass ich weiß, was in solchen Situationen zu tun ist“ Informationsmacht „Folgendes Argument sollte Sie überzeugen …“ Identifikationsmacht „Wenn Sie auch einmal eine ähnliche Position einnehmen möchte, wie ich derzeit sollten Sie…“

6 8. Macht und Mikropolitik (4)
Gehorsam gegenüber Autoritäten ist ein tief verwurzeltes Phänomen Wie wirkt sich Autorität aus?

7 8. Macht und Mikropolitik (5)
Gehorsam gegenüber Autoritäten basiert darauf, dass diesen Legitimität (Macht) attribuiert wird Das Milgram-Experiment zeigt den Einfluss von Autorität auf das Verhalten von Menschen auf Scheinexperiment: „Lernen durch Bestrafung“ – Schocks werden verabreicht um „Lernen zu unterstützen“, fingierte Rollenzuweisung Lernaufgabe: Zuordnen von Wortpaaren; bei Fehlern: Bestrafung mit bis zu 450 Volt-Schocks Unterschiedliche Äußerungen des Opfers bei unterschiedlich schweren Schocks Bei Verweigerung: Anweisungen durch Versuchsleiter fortzufahren

8 8. Macht und Mikropolitik (6)
Die Bedingungen unter denen das Milgram-Experiment durchgeführt wurde, wurden vielfach adaptiert. Ergebnis sind eine Reihe bemerkenswerter Befunde Experimentvariation % Gehorsam Nähe des Opfers Klopfen 65,0% Hören 62,5% Sehen 40,0% Fühlen 30,0% Variationen Abwesenheit des Leiters 20,5% Vorbedingungen des Opfers 50,0% Bürohaus statt Yale 47,5% VP wählt Schockstufe 1 von 40 Experimentvariation % Gehorsam Rollenwechsel Nicht-Wissenschaftler befiehlt 20,0% Autorität als Opfer 00,0% Doppelte Autorität Widersprüchliche Befehle 2 Autoritäten 65,0% Gruppenexperimente Gleichrangige lehnen sich auf 10,0% Gleichrangiger gibt Schocks 92,5%

9 8. Macht und Mikropolitik (7)
Symbole spielen beim Prozess der Attribution eine wichtige Rolle Titel Kleidung Luxus

10 8. Macht und Mikropolitik (8)
Entgegen vereinfachenden Annahmen sind Organisationen keine „anämischen Gebilde“, die rein auf rationale Zielerfüllung abstellen Rationalmodell vs. Politikmodell Die Organisation ist ein neutrales Instrument zur Zielerreichung Das Zielsystem ist eindeutig und konsistent Die Organisation handelt wie ein rationaler Individualakteur Das Ergebnis einer Entscheidung ist die Alternative mit dem höchsten Beitrag zur Zielerreichung Organisationsstrukturen werden zur höchstmöglichen Effizienz geplant bzw. verändert Die Organisation ist eine Koalition von eigeninteressierten Akteuren Das Zielsystem ist mehrdeutig und inkonsistent verschiedene Akteure streben nach verschiedenen Zielen Entscheidungen sind das Ergebnis von Machtkämpfen und Aushandlungsprozessen Organisationsstrukturen entstehen auch ungeplant und verändern sich in kleinen Schritten ("inkremental")

11 8. Macht und Mikropolitik (9)
Mikropolitik in Unternehmen dient der Machtakkumulation von Individualakteuren oder Koalitionen ebensolcher, um eigene Interessen durchsetzen zu können Kontext Interdependenz Heterogenität Knappheit Wichtigkeit Handlungen Impression Management Einflusstaktiken in Organisationen Effekte für Akteure für Organisation Akteure Persönlichkeits- merkmale Fähigkeiten Ressourcen Stabilität

12 8. Macht und Mikropolitik (10)
Akteuren stehen unterschiedliche Möglichkeiten offen, um Einfluss auszuüben Durchsetzung: Anweisungen erteilen, kontrollieren, mit Bestimmtheit vorgebrachte Forderungen, Termine setzen, direkter Ausdruck von Ärger oder der eigenen Meinung, Hinweis auf einzuhaltende Vorschriften; Einschmeicheln: freundliches, höfliches, bescheidenes bis unterwürfiges Auftreten, loben und schmeicheln, auf gute Laune warten, pseudodemokratisch entscheiden lassen; Rationalität: Informationen liefern, genaue Pläne vorlegen, sachlich und logisch argumentieren, schriftliche Argumentation, die eigene Fachkompetenz demonstrieren; Austausch: einen Gefallen erweisen oder an einen erwiesen Gefallen erinnern, ein Tauschgeschäft anbieten, Hilfestellung und persönliche Opfer anbieten; Appell nach oben: sich an höhere Stellen wenden bzw. sich dort beschweren, an den Chef weite rverweisen, sich die informelle Unterstützung von Höherstehenden sichern; Koalitionen: sich die Unterstützung von Gleichrangigen und Untergebenen sichern; Forderungen bei einer offiziellen Besprechung erheben;

13 8. Macht und Mikropolitik (11)
Mikropolitisches Agieren hinterlässt „Gewinner“ und „Verlierer“ für den Akteur für die Organisation Belohnungen erhalten Einfluss vergrößern Ressourcen kontrollieren Sozialdarwinismus viele Aspekte werden diskutiert Überwindung von Trägheit und Status Quo (org. Wandel) Implementierungshilfe positive Effekte Verfehlen der angestrebten Ziele (s.o.) Verlust von Macht, Glaubwürdigkeit, Arbeitsplatz Behinderung der Zielerreichung Missbrauch von Ressourcen Einschränkung von Info-Flüssen weniger Arbeitszufriedenheit mehr Frustration, Misstrauen negative Effekte

14 Führungstheorien

15 9. Führungstheorien (1) Der Frage, wie Beeinflussungsprozesse durch Führung möglichst erfolgreich gestaltet werden können, sind zahlreiche Führungsmodelle und -theorien entsprungen Wann sind bestimmte Merkmale des Führers erfolgsrelevant? Universelle Führungstheorien Situative Führungstheorien Es gibt besondere Eigen- schaften des Führers, die in allen Situationen zum Erfolg führen Unterschiedliche Eigen- schaften führen in verschiedenen Situationen zum Erfolg Eigenschafts- theorien Welche Merkmale des Führers werden betrachtet? Es gibt einen optimalen Führungsstil, der immer und überall zum Erfolg führt Unterschiedliche Führungs- stile führen in verschie- denen Situationen zum Erfolg Verhaltens- theorien

16 9. Führungstheorien (2) Universelle Eigenschaftstheorien der Führung haben eine lange Tradition. Sie sind allerdings nicht unumstritten und mittlerweile nicht mehr „state-of-the-art“ Zunächst: Isolation von Führern und Geführten und Suche nach trennscharfen Unterscheidungsmerkmalen (Meta-Analyse: Stogdill 1972) Untersucht wurden: Physische Charakteristika, soziale Herkunft, Fähigkeiten, Persönlichkeit, soziale Fertigkeiten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsqualität aber gering (am ehesten: Energie, Kreativität, Integrität, Selbstvertrauen) Trotzdem weiterhin Versuche Erfolgseigenschaften zu destillieren Unterscheidung zwischen unterschiedlichen motivationalen Merkmalen von Personen in Führungsrollen (McClelland 1974): Leistungsstreben (need for achievement): Konkurrenten übertrumpfen Machtstreben (need for power): Andere beeinflussen Soziales Streben (need for affiliation): Anerkennung anderer gewinnen

17 9. Führungstheorien (3) Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften (und demografischen Variablen) und Führungserfolg sind höchst widersprüchlich Merkmale Korrelation mit Führung Durschnitts-wert Zahl der Studien Höchster Wert Niedrigster Wert Intelligenz .90 - .14 .26 15 Schulleistungen .39 - .27 .16 8 Alter .71 - .32 .32 10 Größe - .13 .35 7 Gewicht .52 - .04 6 Soziales Geschick .98 + .10 .50 Beliebtheit .82 + .23 .60 5

18 9. Führungstheorien (4) Ziel des Globe-Projekts ist es, weltweit gültige Führungsideale zu erheben. Als weltweit gültige Führungsideale haben sich dabei folgende Merkmale herauskristallisiert Führungsdimensionen Attribute Verhaltensbeispiele Integrität Ehrlich, gerecht Handelt aufrichtig Inspiration Positiv, ermutigend Spornt andere an, sich über die Pflicht hinaus anzustrengen Leistungsorientierung An Exzellenz orientiert Bemüht sich um herausragende Ergebnisse bei sich und anderen Vision vorausschauend Antizipiert zukünft. Ereignisse Teamintegration Informiert, kommuniktiv, Koordinator Ist gebildet, weiß Bescheid, kann andere Teammitglieder motivieren Entschlossenheit entscheidungsfreudig Trifft rasch gute Entscheidungen Administrative Kompetenz Administrationstalent Kann die Arbeit vieler Personen planen und koordinieren Diplomatie Problemlöser, Verhandlungsführer Kann wirksam verhandeln und dabei trotzdem

19 9. Führungstheorien (5) Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern Integrität Vertrauensvoll, ehrlich, gerecht GER AUT/SUI Humane Orientierung Selbstlos, mitfühlend, zeigt Barmherzigkeit AUT/SUI GER

20 9. Führungstheorien (6) Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern Bescheidenheit Prahlt nicht, zurückhaltende Selbstpräsentation GER AUT/SUI Prozedurales Verhalten Förmlich, vorsichtig, regelfixiert AUT SUI/GER

21 9. Führungstheorien (7) Charismatische Führung beruht auf der Zuschreibung (Attribution) bestimmter Eigenschaften auf eine Führungsperson Ansätze der charismatischen Führung haben ihren Ursprung in Max Webers Charisma-Konzept Vision wird ausgedrückt und vorgelebt, für die Verwirklichung der Vision wird vom Führenden ein Risiko eingegangen Führender tritt als Revolutionär/Reformer auf, verfügt über hohe kognitive Fähigkeiten zur Beurteilung von Situationen, Sensibilität für Bedürfnisse der Geführten, Sprachrohr der Gemeinschaft, setzt symbolische/dramatisierende Verhaltensweisen ein Zugrunde liegendes Menschenbild: Menschen suchen nach Sinn, sind nicht nur pragmatisch und zielorientiert, sondern versuchen sich selbst zu verwirklichen Motivationale Effekte charismatischer Führung Identifikation mit Zielen der Führungsperson, „kollektive Identität“ Internalisierung von Normen und Werten Der Arbeit wird höhere Bedeutung zugesprochen Situative Begünstigung durch Krisen oder koll. Unzufriedenheit mit dem Status quo Gefahren der Dialektik von Charisma und Stigma

22 Anti-Repräsentativität Hyper-Repräsentativität
9. Führungstheorien (8) Anti-Repräsentativität Prototyp Hyper-Repräsentativität Stigma Charisma Hingabe Passiv, ziellos Tolerant, flexibel, spontan zielorientiert Leiden- schaftlich, Visionär Fanatisch, Totalitär Empfindlichkeit Gefühllos, kalt Zurückhaltend, analytisch Hilfsbereit, verständnisvoll aufopfernd, einfühlsam Spielt den Märtyrer Tyrannei Unterwürfig, passiv Geduldig, bedacht Stark Dominant, durchsetzungs fähig Despotisch, tyrannisch

23 9. Führungstheorien (9) Anti-Repräsentativität Prototyp
Hyper-Repräsentativität Stigma Charisma Gesprächigkeit, Kommunikation Verursacht misstrauen Zurückhaltend (mischt sich nicht ein) inspirierend Begeisterung auslösend Belehrend, aufhetzend Stärke/Maskulinität Schwach, zögerlich Umsichtig, vorsichtig stark Selbstsicher, heroisch, potent Überheblich, geht über Leichen Intelligenz Schlecht informiert Intuitiv, hat ein Bild vom Ganzen intelligent Weise, detail- verliebt Zwischen Genie und Wahnsinn

24 9. Führungstheorien (10) Im Rahmen der Iowa-Studien wurden
unterschiedliche Führungsstile miteinander verglichen Autoritär Demokratisch Laissez-faire Vorgabe der Ziele durch den Führenden Ziele sind das Ergebnis einer Gruppenentscheidung Führungskraft übernimmt unterstützende Rolle Völlige Freiheit für Einzel- oder Gruppen-entscheidung, minimale Beteiligung des Führenden Aktionsschritte werden vom Führenden vorgegeben, nachfolgende Schritte bleiben unklar Generelle Vorgehensweise wird in der Gruppe festglegt. Führender steht mit Rat und Alternativen zur Seite Führender stellt Arbeitsmaterial zur Verfügung und liefert auf Wunsch Informationen Führender verteilt die Arbeit und bildet Arbeits-gruppen Arbeitsverteilung und Gruppenwahl durch Mitarbeiter selbst Keine Intervention der Führungskraft Führender lobt und tadelt einzelne Mitarbeiter per-sönlich und nimmt nicht am Arbeitsprozess teil Führender sucht nach objektiven Maßstäben der Kritik, versucht am Gruppen-prozess teilzuhaben Einzelne spontane Kommentare, keine Steuerung und Beurteilung der Gruppenarbeit

25 vs. 9. Führungstheorien (11)
Mit einzelnen Führungsstilen (autoritär, demokratisch, laissez-faire) sind unterschiedliche Konsequenzen verbunden Autoritäre Gruppen Hohe Spannungen, Feindseligkeiten Unterwürfiges, gehorsames Verhalten der Mitglieder Hohe Arbeitsintensität bei Anwesenheit des Leiters Demokratische Gruppen Entspannte, freundschaftliche Atmosphäre Hohe Teamkohäsion Hohes Interesse an der Arbeit, originelle Produkte Laisse-faire Gruppen Kein Interesse an der Aufgabe Geringe Kohäsion und Zufriedenheit vs.

26 9. Führungstheorien (12) Im Rahmen der Ohio-State Studien kam es zu einer weiteren Kategorisierung von Führungsverhalten und der Differenzierung in zwei zentrale Dimensionen hoch Mitarbeiterorientierung niedrig niedrig Aufgabenorientierung hoch

27 9. Führungstheorien (13)

28 9. Führungstheorien (14) Der Kontingenzansatz von Fiedler geht davon aus, dass Führungskräfte (je nach ihren Eigenschaften) in manchen Situationen effizient in anderen ineffizient führen Drei zentrale Variablen Positionsmacht Führer-Mitarbeiter-Beziehung Struktur der Aufgabe Nachweis der schlichen Korrektheit einer Entscheidung Zielklarheit Vielfalt der Lösungswege Anzahl der richtigen Lösungen

29 9. Führungstheorien (15) Die Beziehungsorientierung des Führenden wird über den LPC (Least Preferred Co-worker) Wert erhoben. angenehm freundlich entgegenkommend entspannt persönlich warm unterstützend interessant etc. unangenehm unfreundlich zurückweisend gespannt distanziert kalt feindselig langweilig LPC-Wert von 64 oder höher: beziehungsorientierter Führungsstil LPC-Wert von 57 oder geringer: aufgabenorientierter Führungsstil

30 9. Führungstheorien (16) Positionsmacht bezeichnet die mit der Position verbundenen Befugnisse und Sanktionspotenziale des Führenden ja manchmal, teilweise nein Kann der VG seinen UG direkt oder auf dem Empfehlungsweg Belohnungen erteilen oder Strafen verhängen? Kann der VG direkt oder auf dem Empfehlungsweg die Beförderung, Rückversetzung, Einstellung oder Entlassung seiner UG bewirken? Verfügt der VG über alle notwendigen Kenntnisse zur Aufgabenverteilung und zur Instruktion der UG? Ist es Aufgabe des VG, die Leistung seiner UG zu beurteilen? Wurde dem VG durch die Organisation ein offizieller, mit Autorität verbundener Titel verliehen (z.B. Vorarbeiter, Abteilungsleiter, usw.)? 2 1 0

31 stimmt ganz und gar nicht
9. Führungstheorien (17) Die Führer-Geführten-Beziehung ist nach Fiedler die wichtigste Einflussgröße, da Respekt und Vertrauen nachteilige Situationsmerkmale ausgleichen können stimmt unbedingt weder wahr noch falsch stimmt ganz und gar nicht Meine Untergebenen sind zuverlässig und vertrauenswürdig Meine Untergebenen sind bei der Zusammenarbeit mit mir stets kooperativ Zwischen meinen Untergebenen und mir gibt es gewisse Spannungen Meine Untergebenen leisten echte Hilfe und unterstützen mich bei der Arbeit Meine Beziehungen zu den Untergebenen sind in Ordnung Punktezahl 25 oder höher: gute Führer-Geführten-Beziehung Punktezahl zwischen 20 und 25: mittlere Führer-Geführten-Bez. Punktezahl unter 25: schlechte Führer-Geführten-Beziehung

32 9. Führungstheorien (18) Aufgabenstruktur bezeichnet die Strukturiertheit der Aufgabe, die von mehreren Parametern abhängt meist manchmal selten Ist das Ziel eindeutig und bekannt? Gibt es nur ein mögliches Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung? Gibt es nur eine richtige Antwort oder Lösung? Ist es leicht zu beurteilen, ob die Aufgabe richtig durchgeführt wurde? 2 1 0 minus zwei Fragen zur Ausbildung und Erfahrung, denn je geringer die Erfahrung und Ausbildung, desto unstrukturierter sind Aufgaben für den Führer

33 9. Führungstheorien (19)

34 9. Führungstheorien (20) Im Rahmen der situativen Reifegradtheorie wird davon ausgegangen, dass die Wahl des „richtigen“ Führungsstils vom Reifegrad der Mitarbeiter abhängt, wobei zwischen Arbeitsreife (Fähigkeit) und psychologischer Reife (Bereitschaft) differenziert wird

35 9. Führungstheorien (21) Im Rahmen des Vroom-Yetton-Modells werden unterschiedliche Entscheidungs-strategien differenziert, deren Einsatz – je nach Situation – unterschiedlich sinnvoll ist Autoritäre Entscheidung (A I): Sie lösen das Problem selbst oder treffen selbst die Entscheidung Autoritäre Entscheidung (A II): Sie holen die notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern und entscheiden dann selbst über die Lösung Beratende Entscheidung (B I): Sie diskutieren das Problem mit jedem einzelnen MA, ohne jedoch die ganze Gruppe zu konsultieren. Dann treffen Sie die Entscheidung selbst. Beratende Entscheidung (B II): Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und holen ihre gemeinsamen Ideen und Vorschläge ein. Dann entscheiden Sie selbst. Gruppenentscheidung (G II): Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und moderieren die gemeinsame Entscheidungsfindung, deren Ergebnis Sie akzeptieren

36 9. Führungstheorien (22) Zentral sind die Fragen danach, wie wichtig Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen ist A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle? B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der VG selbst alle Informationen für eine richtige Entscheidung? C. Problem strukturiert? Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können? D. Akzeptanz wichtig? Müssen die UG die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt?) E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn die VG die Entscheidung alleine trifft, wird sie von den UG akzeptiert? F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die UG ihre eigenen Interessen oder akzeptieren sie die Ziele der Organisation? G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den UG führen?

37 9. Führungstheorien (23) Entscheidungsregeln helfen dabei, je nach Situationsausprägung den richtigen Führungsstil zu wählen 1. Informationsregel: Wenn Qualität wichtig ist und der VG nicht alle Infos hat scheidet AI aus. 2. Vertrauensregel: Wenn die Qualität wichtig ist und den UG die Lösung nicht zugetraut werden kann scheidet G II aus 3. Strukturregel: Wenn Qualität wichtig ist, der VG nicht über genug Info verfügt und das Problem unstrukturiert ist scheiden AI, AII und BI aus 4. Akzeptanzregel: Wenn Akzeptanz für die Umsetzung der Entscheidung bedeutsam ist scheiden AI und AII aus 5. Konfliktregel: Wenn Akzeptanz wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung nicht akzeptiert wird und ein Konflikt unter den UG über bevorzugte Lösungen entstehen könnte scheiden AI, AII und B1 aus 6. Fairness Regel: Wenn Qualität unwichtig ist, Akzeptanz wichtig und autoritäre Entscheidungsfindung nicht akzeptiert wird  G II

38 9. Führungstheorien (24) Qualität Infos Struktur Akzept.1 Akzept.2
Ziele Konflikt A B C D E F G 1 AI,II,BI,II,GII 2 GII 3 AI,II,BI,II,GII 4 AI,II,BI,II 5 GII 6a BII (ja) 6b BI,II (nein) 7 AI,BI,II 8 AI,II,BI,II,GII 9 BII 10 BII,GII 11 GII 12 BII nein ja nein ja ja nein nein ja ja nein ja nein nein nein ja ja ja ja nein ja nein ja nein nein nein nein ja ja ja ja nein nein