Fallaufarbeitung: Challenger / Columbia

Einheit 3 Kompetenzorientiertes Management, organisationale Routinen, Wissensmanagement

Fallaufarbeitung: Challenger / Columbia

X. Case: Challenger / Columbia Diskussion
Welche Lernebenen werden in dem Fall angesprochen? Welche Form von Lernen wäre notwendig gewesen? Veränderung der offiziellen Handlungstheorie vs. Veränderung der Gebrauchs-theorie (bloße Veränderung auf Ebene der Handlungen, kein Hinterfragen von Zielen, Werten/Normen und dem bestehenden Referenzrahmen) Reflexion, Analyse Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen Korrekturen

Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt? Interner Wettbewerb zwischen einzelnen Centers (strukturelle Defizite, Abblocken wertvoller Information, Subkulturen) Zielkonflikte innerhalb der Organisation (konfligierende Unternehmensziele, kurz- vs. langfristige Ziele  kurzsichtiges Lernen, unklare strategische Ausrichtung) Inkonsistente Rückmeldung durch die Unternehmensumwelt (mehrdeutige Konsequenzen für Performance: Zielerfüllung – Bestrafung, Zielverfehlung – Belohnung) Abhängigkeit von externen Quellen (Realismus wird bestraft, überzogene Erwartungsbildung führt zu Nachlässigkeit und Kostenfokus)

Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt? Bildung von Subkulturen mit unterschiedlichen Referenzrahmen Manager (Fokus auf Kosteneffizienz) vs. Ingenieure (Fokus auf Sicherheit) Konkurrenz zwischen Management und Techniker: Welche Wirklichkeitskonstruktion (Werte/Normen, etc.) setzt sich letztlich durch? Anforderungen für HRO (high-reliability organizations): (1) langsamer technologischer Wandel, (2) hohes Ausmaß an Redundanz  teuer Defensive Muster (defensive Routinen) Defensive Muster führen zu Situationen in denen der Einzelne mehr weiß als die Organisation (insb. Zurückhalten von Information dem Management gegenüber) Abwehr inkonsistenter Information (es kann nicht sein, was nicht sein darf) Defensive Muster sind schwierig aufzubrechen, da sie sich kaum direkt ansprechen und „behandeln“ lassen Alte Muster wurden nicht verlernt, neue Maßnahmen wirkten nur an der Oberfläche (neue Kommunikationswege) und waren zum Teil sogar hinderlich (bringen zusätzliche Unklarheit / Mehrdeutigkeit in die Organisation)

Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt? Zwischen dem Wahrnehmen einer Bedrohung und einem (verhinderten) Unfall besteht ein Zeitfenster in der kollektives Handeln möglich ist, das zum Abwenden des Unglücks führt (window of recovery) Innerhalb dieses Zeitfensters können Organisationen entweder eine konfirmatorische oder eine explorative Reaktion setzen Konfirmatorische Reaktion Explorative Reaktion Aktives Herunterspielen des Risikos Gefahr ernst nehmen, Szenarien entwerfen Abwarten; passives Lernen durch Beobachtung Aktives Learning-by-doing Konformitätsdruck Suche nach Alternativen

Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt? Groupthink (Gruppendenken) Illusion der Unverwundbarkeit Glube an die Moralität der Gruppe Rationalisierung von Gegenargumenten Selbst- und Gruppenzensur, Gruppendruck Maßnahmen zur Reduktion von Groupthink Entscheidungsvorbereitung in Subgruppen Bestimmen eines Advocatus Diaboli Diskussion außerhalb der Gruppe Mitglieder mit hohem Status sollten ihre Meinung spät äußern Kreativitätstechniken, Feedback und Selbstreflektion

Was kann getan werden, damit einmal vollzogene Veränderung auch nachhaltig beibehalten wird ? Redesign von Rollen (neue Rollen und Verantwortlichkeiten als Treiber von Veränderung) Redesign des Anreiz- und Belohnungssystems (fundamentale Veränderungen ohne Redesign des Anreizsystems nicht möglich. Ansonsten: Fortschreiben bestehender Handlungsmuster) Verknüpfung zwischen Personalauswahl und Veränderungszielen (gilt insbesondere für das Top-Management – Commitment für alte Muster muss aufgebrochen werden) Konsistent mit neuen Zielen agieren (ansonsten: Resistenz gegen Veränderung, Warten auf das Signal „Es ist uns wirklich ernst“) Freiwillige Adaption an der Basis zulassen und fördern (grundsätzliche Stoßrichtung vorgegeben, Adaptionen „näher am Geschehen“) Reflexion des Lernfortschritts und Meta-Kommunikation (deutero-learning)

Grundlagen zu strategischem Kompetenz-management: RbV, KbV, Regeln und Routinen

1. Geplante, emergente und realisierte Strategie
Nicht jeder strategische Plan wird umgesetzt; nicht jede Managementhandlung ist strategisch geplant Beabsichtigte Strategie Realisierte Strategie Geplante Strategie nicht realisierte Strategie Emergente, ungeplante Strategie Beabsichtigte Strategie: A priori Richtlinien zur Lösung zukünftiger Entscheidungsprobleme Realisierte Strategie: Tatsächlich ergriffene Maßnahmenbündel Während Strukturen und Qualifikationen noch (eher) messbar und direktiv beeinflussbar sind, tragen Aspekte wie Unternehmenskultur und Mikropolitik dazu bei, dass Strategien kontinuierlich weiterentwickelt werden 10

2. Die SWOT Logik Im Rahmen von Strategieentwicklungsprozessen gilt es, S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities) und T (threats) gleichermaßen zu berücksichtigen SWOT Analyse Interne Analyse Stärken (S) Schwächen (W) Ex-terne Ana-lyse Chancen (O) S-O: Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen W-O: Schwächen eliminieren, um Chancen zu nutzen Gefahren (T) S-T: Stärken nutzen, um Gefahren zu reduzieren W-T: Verteidi-gungsstrategien entwickeln, um wenig Angriffs-fläche zu bieten Interne Analyse Stärken Schwächen Chancen Gefahren Externe Analyse Ressourcen- und Umweltaspekte werden in SWOT-Analysen gleichermaßen berücksichtigt Auf Basis der Analyse werden Strategien entwickelt um Stäken auszubauen, Schwächen zu reduzieren, Chancen zu nutzen und mit Bedrohungen umzugehen 11

3. Die Grundzüge des Market-based view: Branchenattraktivität
Im Rahmen des MbV wird davon ausgegangen, dass die Positionierung des Unterneh-mens in einer attraktiven Branche die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt Industrielle Beziehungen/ Politik Rivalität unter Anbietern Lieferanten Attraktivität eines Geschäftsfeldes Potenzielle Neuanbieter Abnehmer Substitutions-produkte Vgl. Steinmann, H. & Schreyögg, G. (2005): Management, 6. Aufl., Gabler. 12

3. Die Grundzüge des Market-based view: Positionierung
Hinsichtlich der Positionierung innerhalb einer Branche lassen sich verschiedene Strategien voneinander abgrenzen Kostenschwerpunkt-strategie Wettbewerbsvorteil: niedrige Kosten Ziel: Kosten-günstigstes Unternehmen in der Branche Fokussierungs-strategie Wettbewerbsvorteil: Fokussierung Ziel: Effizienz durch Setzen von Schwerpunkten Differenzierungs-strategie Wettbewerbsvorteil: besonderes Angebot Ziel: Einzigartigkeit; Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern 13

4. Die Grundzüge des Resource-based view (1)
Im Rahmen des RbV wird davon ausgegangen, dass die Ressourcenbasis des Unternehmens die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt Der Resource-based View löste im Laufe der 1980er Jahre den bis dahin vorherrschenden Market-based View als dominierendes Paradigma im Strategischen Management ab. Grundaussage: Ressourcenkombinationen stellen die Grundlage für Unternehmenserfolg dar (auch empirisch getestet). Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die wertvoll (Valuable)  Strategieumsetzung rar (Rare)  nicht für andere Unternehmen zugänglich nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable)  durch Imitationsbarrieren geschützt und nicht-substituierbar sind (Non-substainable)  nicht anders ersetzbar sind. Diese Ressourcen (oder Ressourcenbündelungen) gilt es durch den Aufbau von Imitationsbarrieren (kausale Ambiguität, Ressourcenakkumulationseffekte, Historizität/ Pfadabhängigkeit, Exklusivität) langfristig abzusichern. Vgl. weiterführend zum RbV: Barney, J (1991): Firm Resources and Sustained Competitive. Advantage, Journal of Management, 17, 14

Peteraf (1993) identifizierte vier Grundpfeiler des Wettbewerbserfolges aus ressourcenorientierter Perspektive Ressourcenheterogenität - Ressourcen sind ungleich unter den Wettbewerbern verteilt Ressourcenimmobilität Ressourcen sind eingeschränkt zwischen Unternehmen transferierbar nachhaltiger Wettbewerbserfolg Wettbewerbs-beschränkungen ex ante - Märkte sind nicht perfekt. Wettbewerbsvorteile entstehen durch Weitblick oder Glück Wettbewerbs-beschränkungen ex post - Einmal generierte Wettbewerbsvorteile müssen vor Imitation geschützt werden Vgl. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, 14: 15

Diverse Isolationsmechanismen (Imitationsbarrieren, Wettbewerbsbeschränkungen ex post) helfen zu verhindern, dass Wettbewerbsvorteile attackiert werden Requirement for Imitation Isolating Mechanisms Identification Obscure superior performance Incentives for Imitation Deterrence: signal aggressive intentions Preemption: exploit investment opportunities Diagnosis Causal ambiguity Resource acquisition Base competitive advantage on resources and capabilities that are inimitable 16

Der Ressourcenbegriff ist von einzelnen Autoren sehr unterschiedlich gefasst. Zentral sind die Fähigkeiten Nutzen aus den Ressourcen zu ziehen Ressourcen können unterschiedlich gefasst werden („was eine Organisation hat“ vs. „was eine Organisation kann“)  Differenzierung zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen Kompetenzen (capabilities / routines) als Fähigkeiten tangible und intangible Ressourcen zu kombinieren und Nutzen daraus zu ziehen 17

Unterschiedliche Ressourcenarten bilden die Grundlage wettbewerbskritischer Kompetenzen Competitive Advantage Strategy Industry Key Success Factors Organizational Capabilities Resources Tangible Financial (cash, securities) physical (plant, land, equipment, mineral reserves) Intangible Technology (patents, copyrights, trade secrets) Reputation (brands) Culture Human skills / know-how Capacity for communi-cation and collaboration Motivation 18

6. Derivative Ansätze des RbV
Aufbauend auf der Grundlogik des RbV haben sich in jüngerer Vergangenheit weitere Ansätze entwickelt. Resource-based view: Gemäß der Logik des RbV bauen Wettbewerbsvorteile auf Unternehmensressourcen auf, die bestimmte Attribute erfüllen müssen Knowledge-based view: Vertreter des KbV sehen in Wissen die zentralste Ressource von Unternehmen. Im wesentlichen seien es somit vor allem wissensbasierte Ressourcen, die zu Wettbewerbsvorteilen führten Kernkompetenz Ansatz: Kernkompetenzen resultieren aus langfristigen organisationalen Lernprozessen in denen Ressourcen gebündelt werden. KK sind in der Unternehmenskultur verankert und deshalb schwer zu imitieren. KK sollen einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten und den Zugang zu einer Vielzahl an Märkten ermöglichen Dynamic Capabilities Ansatz: Dynamic Capabilities stellenbesondere Routinen (also auch Ressourcen) von Unternehmen dar. Durch Dynamic Capabilities können Unternehmen ihre Ressourcenbasis verändern (Lernen) und so mit Umweltveränderungen Schritt halten 19

7. Der Kernkompetenz Ansatz (1)
Kernkompetenzen sind tief in der Organisationskultur verankert und damit – auch wenn sie identifizierbar sind – kaum zu imitieren Kernkompetenzen sind pfadabhängig, inimitierbar und ermöglichen das Generieren hohen Kundennutzens. Sie sind auf eine Vielzahl von Leistungen/Märkten übertragbar, erlauben nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb und bilden damit die Grundlage von Wettbewerbsvorsprüngen Kernkompetenz: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz Kundennutzen/Produkte: billige Tickets Kernkompetenz: Finanzressourcen, Integrationskompetenzen Kundennutzen/Produkte: integrierte Softwarelösungen, Programme mit einheitlichen Standards Kernkompetenz: Mikroelektronik Kundennutzen/Produkte: Produktinnovation, Setzen neuer technologischer Standards 20

7. Der Kernkompetenz Ansatz (2)
Kernkompetenzen können Grundlage für verschiedene Produkte/Services sein. Sandpaper Road signs & markings Videotape Carborundum mining Floppy disks & data storage products Scotchtape Audio tape Acetate film Post-it notes Housewares/kit- chen products PRODUCTS Surgical tapes & dressings Pharmaceuticals Materials sciences Flexible circuitry Health sciences CAPABILITIES Microreplication New-product development & introduction Abrasives Adhesives Thin-film technologies

8. Der Knowledge-based view
Im Rahmen des KbV wird davon ausgegangen, dass Wissen die bedeutsamste organisationale Ressource mit strategischem Wert darstellt Der KbV stellt eine Weiterentwicklung des RbV dar. Im Fokus stehen Wissen und Kompetenzen von Organisationen Die empirische Forschung bestätigt, dass Wissen (bzw. organisationalen Kompetenzen) eine bedeutsame Rolle bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen zukommt Im Zentrum des KbV: Umgang mit organisationalen Wissensbeständen und Kompetenzen. Auseinandersetzung mit Wissen erfolgt schon lange. Boom (Managementmode?) des Wissensmanagements seit Mitte der 1990er Jahre. Zentrale Anwendungsgebiete der Forschung: (1) Wissensgenerierung, (2) Wissenstransfer (intern und unternehmensübergreifend), (3) Wissensintegration und -speicherung Mit unterschiedlichen Formen von Wissen sind unterschiedliche Wissensmanagementaktivitäten verbunden (explizites vs. implizites Wissen) 22

9. Organisationale Routinen (1)
Organisationale Routinen sind (zusammen mit organisationalen Regeln) quasi die Grundbausteine von Organisationen. Routinen und Regeln sind die kleinsten „Bausteine“ von Organisationen Routinen (routines) und Kompetenzen (capabilities) sind insofern die Grundbausteine organisationalen Handelns, als sie es Organisationen erst ermöglichen Nutzen aus ihren Ressourcen zu ziehen Routinen stellen wiederholbare Verhaltensmuster von/in Organisationen dar. Metaphern zur Versinnbildlichung der Bedeutung von Routinen. Routinen als... ... Programme (Cyert & March, 1963) ... Gene der Organisation (Nelson & Winter, 1982) ... Gewohnheiten der Organisation (Nelson & Winter, 1982) ... organisationale Grammatik (Pentland & Rueter, 1994) 23

In Organisationen laufen eine Vielzahl von Routinen parallel ab. Musterhaftes Verhalten ermöglicht erst das komplexe Zusammenspiel unterschiedlicher Aktivitäten Marketing Markter-schließung Training Produktentwicklung Verkauf 24

Routinen stellen wiederholbare, prozessuale, kontextspezifische und pfadabhängige Verhaltensmuster von Organisationen dar, die durch Auslöser in Gang gesetzt werden Wiederholbarkeit: Routinen laufen immer wieder in Organisationen ab Kollektive Natur: Routinen sind kollektive Phänomene. An der Ausführung von Routinen sind in der Regel mehrere Individualakteure beteiligt. Die sich an unterschiedlichen Orten aufhalten können Prozesshaftigkeit: Routinen sind stets „unfinished work in progress“. Sie entstehen durch Ausführung. Je öfter eine Routine in der Vergangenheit ausgeführt wurde, je regelmäßiger sie ausgeführt wurde und je höher der Zeitdruck zur Ausführung, desto wahrscheinlicher wird auf bestehende Routinen zurückgegriffen Kontextspezifität: Routinen sind oft an den Kontext in dem sie ausgeführt werden angepasst. Der Transfer von Routinen ist dadurch evtl. schwierig. Pfadabhängigkeit: Die zukünftige Entwicklung einer Routine ist von ihrer vergangenen Entwicklung abhängig. Frühe Entscheidungen prägen die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten einer Routine Auslöser: Routinen werden ausgelöst. Routinen können durch Individualakteure oder extern ausgelöst werden 25

Routinen erfüllen eine Reihe von Funktionen: Sie dienen der Koordination und Kontrolle, reduzieren Komplexität und Unsicherheit und tragen zu Wandel und Stabilität bei Koordination und Kontrolle: Routinen ermöglichen konsistentes, simultanes Verhalten in Organisationen (gleichzeitig an einem Strang zu ziehen). Routineverhalten lässt sich auch leichter überwachen als nicht-routinisiertes Verhalten Komplexitätsreduktion: Routinen ermöglichen es, dass auf wiederholt auftretende Situationen nicht stets neue Reaktionsmuster entwickelt werden müssen. Dadurch kann die Aufmerksamkeit auf ungewöhnliche Ereignisse fokussiert werden Unsicherheitsreduktion: Routinen erleichtern den Umgang mit Unsicherheit indem standardisierte Verhaltensmuster nahegelegt werden Wandel vs. Stabilität: Routinen sichern die Stabilität (und das Bestehen) von Organisationen und tragen gleichzeitig zur Veränderung von Organisationen bei (bzw. sind darauf ausgerichtet) Wissensspeicherung: Routinen stellen quasi die „Synapsen“ des organisationalen Gedächtnisses dar. Routinen fungieren insbesondere für implizites Wissen als Wissensspeicher 26

Feldman und Pentland (2003) zeigen, wie durch das Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte organisationaler Routinen Wandel und Stabilität erzeugt werden Ostensive Aspekte Performative Aspekte Artefakte Ostensive Aspekte: Das abstrakte Idealbild einer Routine; strukturiert die kollektive Erwartung (wie sollte ein Prozess ablaufen) Performative Aspekte: Die konkrete Umsetzung einer Routine; äußert sich in der individuellen Praktik (wie läuft ein Prozess tatsächlich ab) Artefakte: formeller Regelrahmen; Regeln und Dokumentationen, die den Ablauf vorhersagbar machen sollen Durch das kontinuierliche Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte laufen Routinen wiederholt auf ähnliche Weise in Unternehmen ab (Stabilität); gleichzeitig bleiben Routinen offen für Neuerungen und „strukturellen Drift“ (Wandel) 27

Beispiel: Rekrutierung / Bewerbungsgespräch
9. Organisationale Routinen (6) Routinen entfalten sich im Zusammenspiel zwischen ostensiven und performativen Aspekten. Artefakte bilden den formellen Regelrahmen Beispiel: Rekrutierung / Bewerbungsgespräch Performative Aspekte Interviewer: fragen, informieren,... Bewerber: erzählen, fragen,... Ostensive Aspekte Interviewer und Bewerber: kollektive Vorstellungen darüber, wie ein Vorstellungsgespräch abzulaufen hat (Rollenverteilung, Umgangsformen, Fragen, Kleidung) Artefakte Leitfaden für Interviewfragen, Stellenbeschreibung, Organisationsstrukturen Performativer Aspekt Ostensiver Aspekt Artefakte 28

Die Entwicklung organisationaler Routinen (und oftmals auch: Technologien) ist pfadabhängig; d.h. vergangene Entscheidungen prägen zukünftige Alternativen „History matters“: Die Entwicklung eines Unternehmens ist von der Unternehmensgeschichte abhängig Schneeballeffekt: Zu Beginn sind es singuläre, „kleine“ Ereignisse, die eine selbstver-stärkende Dynamik entwickeln, bis das Unternehmen in eine „Lock in“ Situation gerät Handlungsspielraum kritisches Ereignis Lock-in t 29

Routinen sind in der Regel kontextabhängig; d.h. in den (kulturellen) Kontext, in dem sie zur Anwendung kommen, eingebettet Kontextabhängigkeit kann die Replikation organisationaler Routinen erschweren Hier spielen sowohl spezifische (1) Unternehmenskulturen als auch (2) spezifische Landeskulturen eine wichtige Rolle Adaption vs. Präzision: Sollen Routinen bei Re-plikation an einen veränderten Kontext ange-passt, oder detailgetreu übertragen werden? Neue Kulturen  andere ostensive Aspekte Beispiel: Japanische Automobilhersteller in den USA „Transplanted Organizations“: Versuch der Rekreation etablierter Routinen Transfer intra- und interorganisationaler Routinen 30

Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung BPR bedeutet ein fundamentales Überdenken bestehender Geschäftsprozesse, um drastische Leistungsverbesserungen zu erzielen BPR erfordert eine Neuausrichtung bestehender Prozesse. Zu Beginn steht die Frage: „Wenn wir den Prozess neu aufsetzen müssten, wie würde er aussehen?“ Um Geschäftsprozesse zu reorganisieren müssen sie zunächst verstanden werden. Insbesondere für komplexe Geschäftsprozesse ist dies oftmals schwierig Sich wiederholende Charakteristika / Aspekte von BPR: Kombination mehrerer Jobs zu einem Entscheidungsdelegation Schritte eines Prozesses in „natürliche Reihenfolge“ bringen Prozesse dort ausführen, wo es den meisten Sinn macht Kontrolle und Qualitätsmanagement dort einsetzen, wo es am meisten Sinn macht Interaktionseffekte berücksichtigen und Schnittstellen managen 31

Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung Anfrage eines Verkäufers an die Finanzabteilung Überprüfung der Kreditwürdigkeit in der Finanzabteilung – Weiterleiten an die nächste Abteilung (business practices) Analyse: Prozess auf die komplexesten Anfragen abgestellt. Reaktion: Ersatz der Spezialisten durch Generalisten Adaption des Standardformulars und Anpassung an die Kundenbedürfnisse – Zurücksenden an die Finanzabteilung Anfrage wird vom „Pricer“ bearbeitet, der den Zinssatz errechnet Antwortbrief wird in der Administration verfasst und an den Verkäufer verschickt 32

Wissensmanagement & Wissensgenerierung

1. Wissensmanagement: Definitionsversuche
In der Literatur existiert eine breite Vielfalt an unterschiedlichen Zugängen zum Begriff Wissensmanagement Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst (Probst et al., 2006) Wissensmanagement bedeutet die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer „intelligenten“ Organisation (Wilke, 1996) Wissensmanagement bezieht sich auf die Prozesse und Praktiken durch die Organisationen Wert aus Wissen generieren (Grant, 2008) Wissensmanagement ist eine formale, strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung der Generierung, Verteilung und Nutzungvon Wissen in einer Organisatin (Davenport & Prusak, 1998)

2. Warum Wissensmanagement?
Wissen stellt eine organisationale Ressource von zentralem strategischen Wert dar. Systematisches Wissensmanagement kann zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Wissensexpansion Steigende Turbulenz der Wissensumwelt Chancen wissensintensive Produkte neue Märkte Spezialisierung & Fragmentierung Gefahren rasche Wissens-veralterung neue Konkurrenz Globalisierung Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement Quelle: Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K (2006): Wissen managen, 5. Aufl., Gabler.

3. Ab wann ist etwas Wissen?
„Datenfriedhöfe“ und „Informationsfluten“ sind nicht gleichbedeutend mit Wissen. Wissen baut auf dem Erkennen von Zusammenhängen auf. Wissen Marktmechanismen des Devisenmarktes Vernetzung Information Devisenkurs $1 = € 0,95 Kontext Daten 0,95 Syntax Zeichen „0“, „9“, „5“ und „,“ Zeichenvorrat

Organisationales Wissen
4. Wissensarten: Explizites vs. implizites Wissen Es kann zwischen individuellem und organisationalem Wissen unterschieden werden. Nicht jedes Wissen ist für die Organisation von strategischer Relevanz. Individuelles Wissen Explizites Wissen Individuelles dokumentierbares Wissen (Explizites Expertenwissen, dokumentierbare Erfahrungen etc.) Implizites Wissen Individuelles nicht-dokumentierbares Wissen (nicht-dokumentierbare Erfahrungen) Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit Organisationales Wissen Explizites Wissen Dokumentierte Wissensbestände der Organisation (Berichte, Patente, Informationen der IT Systeme etc.) Implizites Wissen Organisationskultur und Regelsysteme (Denkmodelle, Werthaltungen, Normen) Interaktionsmuster als Basiseinheiten von organisationalen Routinen

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig
5. Organisationskultur als Speicher impliziten Wissens In Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kommt der Organisationskultur als kollektiver Wissensspeicher (Regeln) die zentrale Rolle zu. Symbole, Zeichen (z.B. Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen, Strukturen, Ziele, Fähigkeiten und Fertigkeiten) Sichtbar, aber interpretationsbedürftig Werte und Normen (z.B. Verhaltensrichtlinien, „Ideologien“, Maximen, Verbote, Gruppennormen) teils sichtbar, teils unbewusst Basisannahmen (über Umweltbezug, Wahrheit/Zeit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen, soziale Beziehungen) unsichtbar, meist unbewusst Quelle: Vgl. Schein (1984), French & Bell (1994)

6. Imitation und Replikation: Zwei Klingen derselben Schere
Imitationsmuster (das Kopieren erfolgreicher Praktiken anderer Organisationen) Replikation (interner Wissenstransfer) stellen spiegelbildliche Phänomene dar Imitation RbV: Nichtimitierbare Ressourcen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen Wertvolle Ressourcen müssen vor Imitation geschützt werden Implizites Wissen führt zu Wettbewerbsvorteilen Replikation KbV: Wissen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen Wissen muss durch Replikation (Transfer) weitergegeben werden Explizites Wissen führt zu Wettbewerbsvorteilen

7. Kernprozesse des Wissensmanagements
Probst et al. (2007) identifizieren diverse „Bausteine des Wissensmanagements“ – Es handelt sich dabei um interdependente Kernprozesse Wissensziele definieren Wissens-bewertung Wissens-identifikation Wissens-bewahrung Wissens- erwerb Wissens- nutzung Exploration / Generierung Exploitation / Anwendung Wissens-entwicklung Wissens (ver)teilung

8. Baustein 1: Wissensziele definieren (1)
In einem ersten Schritt ist die Situation zu diagnostzieren. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welches Wissen die Organisation zur Verfolgung ihrer Vision benötigt Prozesse der Zieldefinition (Planung) bilden auch im Wissensmanagement den ersten Schritt (vgl. Managementprozess, organisationales Lernen) Zentral ist die Verknüpfung der Wissensziele mit den strategischen Zielen. Wissensziele ergänzen die „herkömmliche“ Planung Unterschiedliche Zielebenen sind zu berücksichtigen: Normative Wissensziele betreffen die Ebene der grundlegenden unternehmenspolitischen Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, die zur Erreichung der Vision entwickelt werden Operative Wissensziele sollen die Umsetzung der strategischen Programme auf der Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen Strategische Konsequenzen des Umgangs sind zu bedenken (Wissensentwicklung als direkte vs. als indirekte Routine) Nützlichkeit unterschiedlicher Wissensbestände einschätzen (das Richtige lernen)

8. Baustein 1: Wissensziele definieren (2)
3M (Minnesota Mining & Manufacturing) stellt die Weiterentwicklung und Pflege seiner Wissensbasis bewusst in den Mittelpunkt der strategischen Planungsaktivitäten Unternehmensnormen sind auf Innovation gerichtet Formale Regeln und Routinen sind gestaltet, um Kreativität zu ermöglichen (1994: 543 Patente; Produkte auf der Basis von 100 Basis-technologien) Gezielte Weiterentwicklung von Technologien und gezielte Produktinnovation auf der Basis bestehender Technologien sichern den internen Zusammenhalt des Unternehmens Kooperation zwischen unterschiedlichen Bereichen wird gezielt gefördert (Neuproduktentwicklung durch Kombination bestehender Technologien: Safety Walk  Klebebänder und Schleifmittel) Wissensziele sichern die Bewahrung zentraler Kompetenzen und erleichtern eine kohärente Unternehmensentwicklung

8. Baustein 2: Wissensidentifikation (1)
Ziel der Wissensidentifikation ist es, Wissenslücken zu orten, die geschlossen werden müssen damit die Organisation ihre Wissensziele erreichen kann Noch nicht ex-istierendes Wissen ??? Lücke 2 Entwickeln Zielerreichungsgrad Fähigkeit X aufbauen Lücke 1 extern Extern vorhandenes Wissen Erwerben Bereits intern vorhandenes Wissen intern Verankern

Im Zuge der Wissensidentifikation gilt es Transparenz darüber herzustellen, welches Wissen, das zum Erreichen der Wissensziele benötigt wird, wo vorhaden ist Herstellen interner Transparenz Angemessene Transparenz statt vollständiger Transparenz Transparenz über personelles (individuelle Wissensbestände) und kollektives (Kompetenzen, Spielregeln) Wissen Zuständigkeit für Wissenstransparenz ist selten geregelt Explizierung von Expertenwissen ist nicht per se gut Transparenz kann auch schaden Transparenz hat natürliche Feinde Identifikation wertvoller (externer) Wissensbestände Technologie-Scouts, Horchposten, Risikodialog Think tanks und Universitäten Berater und Netzwerke

Wissensidentifikation kann einen notwendigen ersten Schritt zur Analyse von Geschäftsprozessen darstellen und aufzeigen, wie Routinen ineinander greifen Diagnose: hoher Einnahmenverlust durch Schwierigkeiten bei der Medikamenten-zulassung. Wiederholung von Prozess-fehlern Fragen: Wer weiß etwas über die Anforderungen? Welche Fragen werden immer wieder gestellt? Wo sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren? Reaktion: Definition der FDA als Kunden. Analyse aller Schritte von der Entwicklung bis zur Zulassung. Identifikation kritischen Wissens und kritischer Schnittstellen. Abbildung auf einer Wissenslandkarte

8. Baustein 3: Wissenserwerb (1)
Häufig ist das Wissen, das Unternehmen benötigen bereits in irgendeiner Weise extern verfügbar. Der Erwerb von Wissen ist allerdings nicht gänzlich risikofrei Auf externen Wissensmärkten können unterschiedliche Aktivitäten gesetzt werden: Erwerb externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Experten) Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (Kooperationskontinuum) Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Nutzen von Schlüsselkunden, Involvoierung in Kundenprozesse, Einbinden von Kunden in Produktionsprozesse, Wissen über die Sprache der Kunden erwerben) Erwerb von Wissensprodukten (z.B. Software, Blaupausen, „reverse engineering“) Problembereiche beim Erwerb von externem Wissen Abwehrreaktionen gegen externes Wissen (NIH-Syndrom) Fehlende Aufnahmefähigkeit (Absorptive Capacity) Unsicherheit durch Potenzialcharakter von Wissensinvestitionen

8. Baustein 3: Wissenserwerb (2)
Organisationen können sich u.a. durch Kooperationen aller Art einen Zugang zu den Wissensbasen anderer Unternehmen sichern. Das Kooperationskontinuum zeigt diesbezüglich unterschiedliche Optionen auf Minderheits-beteiligung Strategisches Netzwerk Fallweise Information Kauf Mehrheits-beteiligung Fallweise Kooperation Fusion Joint-Venture Grad der Kooperation hoch niedrig Zugriff auf Wissens-basis des Partners voll selektiv Kaptialeinsatz eher niedrig eher hoch

8. Baustein 4: Wissensentwicklung (1)
Wissensentwicklung in Unternehmen spielt sich immer im Spannungsfeld zwischen Kreativität und systematischem Problemlösen ab Forschung und Entwicklung als ein Ansatzpunkt für Innovation in Unternehmen Forschungskooperationen, Corporate Universities, think tanks, etc. Innovationsarten (Produkt-, Prozess- und Sozialinnovation) Innovation und Kreativität werden durch Kontextsteuerung ermöglicht Schaffung von Freiräumen Handlungsentlastung Interessendeckung Umgang mit Fehlern (psychologische Sicherheit)

9. Ein Modell der organisationalen Wissensgenerierung
Nonaka und Kollegen (2003) haben in einer Reihe von Beiträgen ein Konzept zur Erklärung der Prozesse der organisationalen Wissensgenerierung entwickelt Wissensgenerierung ist bedeutsam um auf Wandel in der Umwelt reagieren zu können bzw. um diesen selbst zu initiieren Innovation ist nicht lediglich Informationsverarbeitung. Neues Wissen wird durch Interaktion innerhalb der Organisation und mit der Umwelt geschaffen Organisationen formen sich selbst sowie ihre Umwelt im Prozess der Wissensgenerierung Die Konversion (Umwandlung) der unterschiedlichen Wissensarten spielt eine zentrale Rolle im Prozess der Wissensgenerierung (SECI-Prozess) Damit Umwandlung erfolgreich vonstatten gehen kann, muss der organisationale Kontext ideal gestaltet sein (Ba-Konzept) Die Basis des Wissensgenerierungsprozesses (gleichzeitig Input und Output) bilden Wissensgüter (knowledge assets), die in unterschiedlichen Formen bestehen

9. Die Wissensspirale (Das SECI-Modell)
Die Wissensgenerierung erfolgt dem SECI-Modell zufolge entlang eines Kreislaufs aus Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung implizit implizit Sozialisation Externalisierung I implizit I I explizit G I I Internalisierung Kombination G O implizit G G explizit I O G G explizit explizit

9. Die Wissensspirale: Sozialisation & Externalisierung
Sozialisation bezeichnet das Übertragen von impliziten Wissen unter Individuen. Ex-ternalisierung bezeichnet den Konversionsprozess von implizitem in explizites Wissen Sozialisation (erzeugt sympathetisches Wissen) Übertragung impliziten Wissens durch: Gemeinsame Erfahrung (geteilte mentale Modelle), direkte Beobachtung, Nachahmung Beispiel: Meister und Lehrling, Einführung neuer Mitarbeiter Weitergabe von impliziten Wissen schwierig zu managen (intrinsische Motiva-tion), daher zentral: Kontext, der Weitergabe fördert (Verhaltensdeterminanten) Externalisierung (erzeugt konzeptuelles Wissen) Artikulation impliziten Wissens durch: Dialog, gemeinsame Reflexion, Verwendung von Metaphern und Analogien Beispiel: Neuproduktentwicklung, Dokumentation (Handbuch erstellen) Externalisierung als Schlüsselfunktion zur Generierung neuen Wissens

9. Die Wissensspirale: Kombination & Internalisierung
Kombination bezeichnet das Zusammenführen explititen Wissens. Internalisierung bezeichnet den Konversationsprozess von explizitem zu implizitem Wissen Kombination (erzeugt systematisches Wissen) Verbindung einzelner Elemente expliziten Wissens zu neuem Wissen, dass komplexer und/oder systematischer ist als die Summe der einzelnen Teile Beispiel: Erstellen einer Wissensbilanz in einem Unternehmen, Herunterbrechen strategischer Ziele auf Grundlage einer Unternehmensvision Zentrale Elemente: Identifikation – Erwerb/Entwicklung – Transfer Internalisierung (erzeugt operatives Wissen) Internalisierung (Verinnerlichung) von Wissen; dient der Erweiterung und Erneuerung von impliziten Wissensbeständen der Mitarbeiter Beispiel: Entwicklung von Routinen/Selbstverständlichkeiten in Organisationen, Trainings Wissen muss Anwendung finden

9. Die Wissensspirale: Kontexte für Wissen – Das Ba-Konzept
Mit dem Konzept des Ba (Raum, Platz) beziehen sich Nonaka et al. (2003) auf einen Kontext in dem Wissen geschaffen werden kann Bedeutung: „Ort“, „Platz“, „Raum“, „Feld“ Ba als Ort, wo Wissen entstehen, ausgetauscht und weitergegeben werden kann BA stellt die Plattform für die Wissenskonversion (SECI-Spirale) dar. Wissen entsteht durch Interpretation. Der (soziale, historische, kulturelle) Kontext der beteiligten Individuen stellt die Grundlage der Interpretation dar Ba muss nicht notwendigerweise ein physischer Ort sein (z.B. auch virtuell, mental) Ba verändert sich kontinuierlich und wird bei Bedarf erschaffen Ba existiert in der Form unterschiedlicher Typen die den Wissenserzeugungsprozess unterstützen Originating Ba (Sozialisation) Dialoguing Ba (Externalisierung) Systemizing Ba (Kombination) Exercising Ba (Internalisierung)

9. Die Wissensspirale: Wissensgüter
Wissensgüter sind unternehmensspezifische Ressourcen, die unabdingbar sind, damit Organisationen Wert (Wissen) generieren können Experiental Knowledge Assets Tacit knowledge shared through common experiences Skills and know-how of individuals Care, love, trust and security Energy, passion and tension Conceptual Knowledge Assets Explicit knowledge articulated through images and symbols Product concepts Design Brand equity Routine Knowledge Assets Tacit knowledge routinized and embedded in actions and practices Know-how in daily operations Organizational routines Organizational culture Systemic Knowledge Assets Systemized and packaged explicit knowledge Documents, specifications, manuals Database Patents and licenses

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