Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 2 Lernen auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) 1.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 2 Lernen auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) 1."—  Präsentation transkript:

1 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 2 Lernen auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) 1

2 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernen auf unterschiedlichen Ebenen Feed forward Feedback Intuiting Integrating Institutionalizing Individual Group Organization Interpreting IndividualGroupOrganization Experiences, Images Metaphors Language, cognitive map Conversion/dialogue Shared understandings, mutual adjustments Routines, diagnostic systems Rules and procedures 2 Quelle: Crossan, M., Lane, H. & White, R. (1999): An organizational learning framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24:

3 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernen: Individuum 3

4 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Begriffsdefinition LERNEN (1) Eine relativ überdauernde Verhaltensänderung, die auf ein bewusstes Bemühen zurückzuführen ist, nicht auf Reifung oder einen bestimmten Körperzustand (z.B. Ermüdung). (Steiner 1992) Auf- und Ausbau eines Wissens- Denksystems, das das Verhalten leiten kann. (Steiner 1992) Kompetenzbildende Aneignung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Nicht nur absichtsvoll (intentional), sondern auch beiläufig (funktional). (Arnold 2003) Das Aufnehmen, Verarbeitung und Umsetzen von Informationen. (Schilling, 1997) Hypothetische Prozesse, die Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen. (Langeldt 1996) 4

5 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernen in Abgrenzung zu …  Angeborene Reaktionstendenzen: Reflexe (Saugreflex, Klammerungsreflex) Automatismen (Armbewegung) Instinkthandlungen – angeborene Verhaltensweisen, die auf Schlüsselreize reagieren (Flucht, Paarung)  Prägung: (z.B. durch einschneidende Erlebnisse)  Reifung: (Verhaltensänderung aufgrund physiologischer Veränderungsprozesse, z.B. gehen bei Kindern)  Vorübergehende organismische Zustände Ermüdung Gewöhnung Drogenkonsum Begriffsdefinition LERNEN (2) 5

6 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management „Letzten Endes geht es jedoch immer um die Frage, auf welche Weise sich der Organismus den mannigfachen Anforderungen seiner Umwelt anpasst.“ (Foppa, 1965) Lewin: V = f (P,U) Begriffsdefinition LERNEN (3) 6

7 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernparadigmen / Lerntheoretische Schulen 1.Behaviorismus 2.Kognitivismus 3.Modell-Lernen 4.Konstruktivismus 7

8 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Behavioristische Schulen S-R-Paradigma Forschungsgegenstand: objektive und beobachtbare Komponenten des menschlichen Verhaltens  „Black-box“ Strenge Orientierung an der Naturwissenschaft und der Induktion 3 Behavioristische Schulen: a)Klassische Konditionieren b)Instrumentelles Lernen c)Operantes Konditionieren 8

9 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1.a. Klassische Konditionierung Durch wiederholte Paarung von Reizen wird ein bereits vorhandenes Verhalten aus dem Repertoire auf einen neuen Reiz hin gezeigt (Watson, Pawlow) Ein bestimmtes Verhalten (Reaktion) wird zu einem bestimmten Reiz gekoppelt  Konditionierung Kein Lernen von neuen Verhaltensweisen Beispiele: –Speichelfluss im Mund beim Lesen der Speisekarte –Schultern klopfen für Lob –Werbung (Cowboy-Freiheit-Malboro) –Tierdressur 9

10 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1.b. Instrumentelle Konditionierung Ein vorhandenes Verhalten wird durch die Reaktion (Zeitpunkt, Art, Stärke) der Umwelt (pos./neg.) verstärkt „Law of effect“ (Thorndike) Lernen durch Versuch und Irrtum bzw. Lernen am eigenen Erfolg Streng genommen noch kein Lernen neuer Verhaltensweisen, sondern eine Beeinflussung der Häufigkeit eines bestimmten Verhaltens Beispiel: Das Lernen neuer Tanzschritte 10

11 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1.c. Operante Konditionierung Annahme: Verhalten tritt spontan - ohne direkt auslösenden Reiz - auf Lernen erfolgt wenn spontan auftretendes Verhalten unmittelbar verstärkt wird  Bekräftigungslernen Bewusster Einsatz von Verstärkern (pos./neg. Verstärkung, Bestrafung, Löschung) Lernen neuer Verhaltensmuster möglich Beispiele: -Hund bekommt „Leckerli“ wenn er brav ist -Sozialisation -Belohnung / Bestrafung am Beispiel der Kindererziehung -Aberglaube „Skinner-Box“ 11

12 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Kognitivistische Schulen S-O-R-Paradigma Forschungsgegenstand: Denkprozesse des Lernens erkennen und erklären (Tolman, Bruner) Kognitive Repräsentation (Introperspektive): Wissenserwerb, Wissensspeicherung, Wissensabruf Lernen erfolgt durch – Aneignung von neuem Wissen aber auch durch die Neuorganisation von bestehendem Wissen. – Zielgesteuertes Problemlösen zwischen Anfangs und erwartetem Endzustand. 12

13 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Zusammenfassung der Kernelemente BehaviorismusKognitivismus Paradigma: S - RParadigma: S - O - R V = f (P, U); passives MenschbildV = f ( P, U); aktives Menschenbild Forschungsmethodik: objektivistisch  nur beobachtbares Verhalten zählt als gelernt Forschungsmethodik: subjektivistisch (Introperspektive - empirische Sozialforschung) Relevant ist die Ebene KÖNNENRelevant sind die Ebenen WISSEN / KÖNNEN / WOLLEN „O“ (Speicherung) ist nicht Forschungsgegenstand  sofortige Nachahmung notwenig, da nicht zeitverzögert reproduziert werden kann „O“ ist Forschungsgegenstand  zeitverzögerte Reproduktion möglich Lernen von „neuen“ Verhaltensweisen erst in fortgeschrittenen Lerntheorien möglich bestehende Verhaltensweisen können ausgelöst werden bestehende Verhaltensweisen können (weitgehend) verändert werden neue Verhaltensweisen können gelernt werden 13

14 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Modell-Lernen 14

15 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management „bobo doll study“ / „Rocky Experiment“ … zur Entwicklung der Sozial- Kognitiven Lerntheorie Vorschulkinder aus drei verschiedenen Gruppen sahen einen Film über ein erwachsenes Modell namens „Rocky“, welches sich sehr aggressiv gegenüber seiner Puppe „Bobo“ verhält (schlagen, treten, schimpfen…). Die Kinder sahen bis zu diesen Szenen alle den gleichen Film. Am Ende unterschieden sich die Filme darin, wie auf „Rockys“ Verhalten reagiert wurde:  Rockys Verhalten wurde verstärkt (Belohnung)  Rockys Verhalten wurde bestraft  Rockys Verhalten hatte keine Konsequenzen Die Kinder wurden nach dem Sehen des Films in einen Raum geführt, indem genau dieselben Spielsachen waren, die „Rocky“ im Film zuvor getreten, geschlagen bzw. kaputtgemacht hatte. 15

16 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management „bobo doll study“ / „Rocky Experiment“ … Ergebnisse des Experiments Es wurde nun beobachtet, bei welchen Kindern das Verhalten „Rockys“ auftrat und bei welchen nicht.  Rocky wurde zuvor gelobt  aggressives Verhalten tritt auf  Rocky wurde bestraft  aggressives Verhalten tritt nicht auf  es passierte nichts  aggressives Verhalten tritt auf Wenn aber den Kindern der 2. Gruppe eine Belohnung (Süßigkeit) versprochen wurde, falls sie das Gesehene nachspielten, zeigten auch sie das gesehene aggressive Verhalten FAZIT: Albert Bandura schloss daraus, dass die Kinder das Vorbildverhalten gleichermaßen erlernten, aber je nach Folgen unterschiedlich reproduziert haben. Es besteht also ein Unterschied zwischen Erwerb (Akquisition) und Ausführung (Performanz) des beobachteten Verhaltens. 16

17 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernprozess: 2-Komponenten-Theorie des Modell-Lernens Menschen lernen aufgrund von Information und das eigentliche Lernen besteht aus zentralen Integrationsprozessen. 1.Aneignungsphase (Akquisition) Aufmerksamkeitsprozess Gedächtnisprozess 2.Ausführungsphase (Performance) Motorische Reproduktion Verstärkungs- und Motivationsprozesse  Unterscheidung zwischen Wissenserwerb und Ausführung des gelernten Verhaltens 17

18 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Unterscheidung zwischen Leistung und Lernen 18

19 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management (1) Aufmerksamkeit & Wahrnehmung Welche Faktoren beeinflussen den Wahrnehmungsprozess? Auffälligkeit, Neuheit des Verhaltens Modell-Eigenschaften –Tüchtigkeit, Status, Geschlecht, Attraktivität, Alter, Gruppenzugehörigkeit –Kompetente, mächtige, sympathische Modelle werden häufiger beobachtet Beobachter-Eigenschaften –Motiviertheit (Aktivitätsniveau), Wahrnehmungsfähigkeit –Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Abhängigkeit, Ängstlichkeit, Selbstkonzept, etc. 19

20 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management (2) Speicherung und Erinnerung Von der Speicherung zur Erinnerung … 1.Kognitive Repräsentation durch Kodierung / Verschlüsselung Bildliche, sprachliche, symbolische Kodierung Kognitive Organisation 2.Wiederholung Symbolisches Üben (kognitiv) Üben durch Tun (aktional, tatsächlich) 20

21 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management (3) Motorische Reproduktion Teilprozesse der motorischen Reproduktion … Kognitive Organisation der Reproduktion (Wissen) Auslösung (Können, Wollen) Physische Fähigkeiten (Ausführung) Überwachung (Feedback oder Selbstbeobachtung) Korrektur aufgrund informativer Rückkoppelung 21

22 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management (4) Motivationale Prozesse  Unterscheidung zw. Erwerb und Ausführung von Verhalten  Die Ausführung des Verhaltens ist abhängig von den antizipierten Erwartungen des Beobachters  Möglichkeiten der Verstärkung von Verhalten: Direkte, externe Verstärkung: Verstärkung des Beobachters für die Nachahmung Indirekte, stellvertretende Verstärkung: Verstärkung des Modells Selbstverstärkung: vom Individuum selbstgesetzte Standards (Erfolg)  Erwartungen über die Konsequenzen des Verhaltens sind entscheidend, weniger die objektiven Ereignisse in der Umwelt selbst! 22

23 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Sozial-kognitive Lerntheorie von Albert Bandura Integration behavioristischer und kognitiver Ansätze - Lernen durch Verstärkung und Speicherung Reziproker Determinismus: -Psychische Vorgänge werden durch kontinuierliche, reziproke Interaktionen zwischen Umwelt, Verhalten und individuellen kognitiven und anderen inneren Prozessen (Motivation, Emotion,...) bestimmt, die auf die Wahrnehmung und Handlung einwirken können. -Individuen werden durch die Umwelt beeinflusst. -Die Umwelteinflüsse können (aber) aktiv durch das Verhalten verändert werden.  Neuinterpretation der Lewinschen Formel: V UP 23

24 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Prämissen der sozial-kognitiven Lerntheorie 1.Stellvertretendes Lernen Lernen durch Beobachtung vs. trail and error Komplexe Verhaltensweisen können nur mithilfe von Modellierung erlangt werden 2.Symbolisches Lernen Fähigkeit, Symbole zu verwenden Speicherung der Erfahrung durch Sprach- und Vorstellungssymbole 3.Selbstregulierungsprozesse Menschen sind in der Lage ihr Verhalten zu kontrollieren (Antizipation von Verhaltenskonsequenzen, Selbstmotivation) 24

25 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Wege zum „Entlernen“ „Man entdeckt keine neuen Weltteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren!“ 1.Entlernen als Entfernung von bestimmten Speicherelementen (Entlernen nach dem Verständnis der Verhaltenspsychologie) Löschung Gegenkonditionierung 2.Paradigmenwechsel - Lernprozesse, die zu grundlegenden strukturellen Veränderungen eines Schemas führen 25

26 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Arbeitsaufgabe Reflektieren Sie kurz über folgende Fragen und besprechen Sie diese im Anschluss im 2er-Team: 1)Was sind mögliche Ursachen, wenn ein gezeigtes Verhalten nicht nachgebildet wird? 2)Die Sozial-kognitive Lerntheorie als gefährliche Sozialisationspraktik? 3)Wo finden Überlegungen der Lerntheorien Eingang in Organisationen? 26

27 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Zum Abschluss ein Stück Konstruktivismus … „Man kann einem Menschen nichts lehren. Man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ (Galileio Galilei / ) 27

28 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Lernen: Organisation 28

29 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Was ist organisationales Lernen? Organisationales Lernen bezeichnet den Prozess, organisationales Handlungen durch besseres Wissen und Verständnis zu verbessern (Fiol & Lyles, 1985) Eine Einheit lernt dann, wenn der Spielraum für mögliches Verhalten durch das Verarbeiten von Information erweitert wird (Huber, 1991) Organisationen können als „lernend“ betrachtet werden, wenn sie Schlüsse aus ihrer Vergangenheit ziehen und in Routinen integrieren, die ihr Verhalten anleiten (Levitt & March, 1988) Organisationales Lernen ist der Prozess der Fehlerentdeckens und -korrigierens (Argyris, 1977) Organisationales Lernen entsteht durch geteilte Einsichten, Wissen und mentale Modelle,... Und baut auf vergangenem Wissen und Erfahrung, also auf dem organisationalen Gedächtnis auf (Stata, 1989) Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Problemlösungs- und Handlungs- kompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen (Probst & Büchel, 1994) 29

30 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 2. Handlungstheorien in Organisationen Handlungstheorien sind jene Grundüberlegungen, an denen Organisationen oder Individuen ihr Handeln ausrichten. Sie bilden den Bezugsrahmen der Organisation und setzen damit Grenzen der individuellen Entwicklung fest Offizielle Handlungstheorien sind (explizite) Bekenntnisse zu jenen Ideen und Werten, nach denen Individuen oder Organisationen ihr Handeln offiziell ausrichten Gebrauchstheorien sind diejenigen (impliziten) Theorien, an denen sich Individuen oder Organisationen in ihrem Handeln tatsächlich orientieren Abweichungen zwischen offiziellen Handlungstheorien und Gebrauchstheorien können organisationales Lernen auslösen 30 Quelle: Argyris, C. & Schon, D. (1978): Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Addison Wesley. vgl. für einen Überblick: Probst, G. & Büchel, B. (1994): Organisationales Lernen, Wiesbaden, Gabler.

31 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Unterschiedliche Arten organisationalen Lernens Adaptionslernen („single loop-learning) ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele und Normen Veränderungslernen („double loop-learning“) ist die Hinterfragung von Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen Prozesslernen („deutero-learning“) ist die Einsicht über den Ablauf von Lernprozessen Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Reflexion, Analyse 31

32 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4. Auslöser für organisationales Lernen: Erfolg Moderater Erfolg! Moderater Erfolg ermöglicht den Aufbau von Überschussressourcen („slack“), die Experimentieren ermöglichen (3M: „pre- adaptation“, „dreamtime“) Kulturelle Werte und Normen können kontinuierliche Variation, trotz Erfolges, nahe legen Chronischer Erfolg? Ikarus-Syndrom (Miller, 1990): Nachhaltiger Erfolg fördert Homogenität, Abschließen gegenüber der Umwelt (Inselbildung), Selbstzufriedenheit, und Aufmerk- samkeitsverlust: „Simplifizierung der Welt“ Damit bereitet chronischer Erfolg oft den Weg in den Misserfolg vor („success trap“) 32

33 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4. Auslöser für organisationales Lernen: Misserfolg Moderater Misserfolg! Moderater Misserfolg lenkt die Aufmerksamkeit auf Chancen und Gefahren und fördert so organisationale Adaption. „Intelligenter Misserfolg“ resultiert aus (1) sorgfältig geplanten Handlungen (2) mit unsicherem Ergebnis, die (3) von mäßigem Umfang/Risiko sind und (4) in einem Bereich ausgeführt wurden, der vertraut genug ist, um effektives Lernen zu ermöglichen Chronischer Misserfolg? Ablernen wird hier zu einem kritischen Thema. Versagen wird zumeist extern attribuiert; bestehende Muster werden gerechtfertigt. Abwärtsspirale als Konsequenz Damit bereitet chronischer Misserfolg oft den Weg in weiteren Misserfolg vor („failure trap“) 33

34 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 4. Auslöser für organisationales Lernen: Lernen von anderen Lernen von anderen Lernen von Erfolgen anderer (Imitation) Lernen von Fehlern anderer Lernen von Fast- Fehlern anderer 34

35 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 5. Zwei Formen der organisationalen Kurzsichtigkeit In ihrem klassischen Aufsatz „The Myopia of Learning“ (1993) diskutierten Levinthal und March zwei Formen der organisationalen Myopie (Kurzsichtigkeit) Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen Erfolges geopfert Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such- Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick verloren geht 35 Quelle: Levinthal, D. & March, J. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14,

36 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 6. 2 Modi organisationalen Lernens: Exploration versus Exploitation Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle) Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle) (Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 25; Nov. 2008: $ 11). 36

37 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (1) Verknüpfen von Lernen mit einem konkreten Ziel Lernen erfordert oftmals auch organisationales Commitment (Lernen muss instrumentell/nützlich sein und ist selten Selbstzweck) Optimales Ausmaß Inhaltlicher Unsicherheit erkennen / herstellen Zentraler Trade-off: zuviel Unsicherheit (Paralyse) vs. kaum Unsicherheit (keine Veränderung) Aktuelle Situation diagnostizieren und diskutieren Aufbau auf bestehendem Wissensstand der Organisation Psychologische Sicherheit ermöglichen Zentrales Thema: Umgang mit Fehlschlägen in Organisationen Psychologische Sicherheit erfordert Verankerung in der Unternehmenskultur Lernfortschritt festhalten Lernerfahrung muss im System verankert werden,wenn sie nicht in rasch wieder in Vergessenheit geraten soll. Festhalten muss ermöglicht und gefördert werden 37 Vgl. hierzu: Friedman, V., Lipshiz, R. & Overmeer, W. (2001): Creating Conditions for organizational learning. In: Diekes, M. et al (Hg.) Handbook of organizational learning and knowledge, Oxford, OUP:

38 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (2) Verantwortlichkeit der Zielerreichung Psychologische Sicherheit hoch Lern Zone „gemeinsam könnten wir es versuchen“ Komfort Zone „nur die Ruhe“ Angst Zone „was soll ich zuerst tun?“ Apathie Zone „alles nach Vorschrift“ Psychologische Sicherheit fördert insbesondere dann die Leistung, wenn gleichzeitig eine hohe Verantwortung für das Erreichen von Ergebnissen verspürt wird 38 Quelle: Edmondson, A. (2008): The competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, 86:

39 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 7. Case: Lernen in Teams (1) 6 Zeitaufwand in Stunden OP-Crew 2 OP-Crew 1 Anzahl Wiederholungen 39 Quelle: Edmondson, A. et al. (2001): Speeding up Team Learning. Harvard Business Review, 79:

40 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 7. Case: Lernen in Teams (2) Team Lernen LernsituationFramingLeistungssituation Hohes Ausmaß (Lern Zone)Psychologische Sicherheit Geringes Ausmaß (Angst Zone) Berücksichtigt individuelle Beiträge FührungsstilErmöglicht kaum Partizipation Regelmäßige Reflexion und „lessons learned“ ReflexionKaum Reflexionsphasen Hohes Ausmaß an Umfeld- unterstützung Kontext SupportGeringes Ausmaß an Umfeld- unterstützung Moderate HeterogenitätTeam DesignHomogenität, Heterogenität 40

41 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8. Barrieren organisationalen Lernens: unterbrochene Lernzyklen Individuelle Handlungen Individuelle Kognitionen Organisationale Handlungen Umweltreaktion Rollenbegrenztes Lernen Lernen unter Mehrdeutigkeit Abergläubisches Lernen Publikumslernen March & Olsen (1975) identifizierten insbesondere Unterbrechungen in organisationalen Lernzyklen als Barrieren für effektives Lernen 41

42 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8. Barrieren organisationalen Lernens: strukturelle Aspekte Strukturen determinieren die Wege auf denen Information verarbeitet wird Hierarche, Spezialisierung und Zentralisierung als potenzielle Hemmnisse für organisationales Lernen Das Organisationsdesign kann als Lernbarriere wirken (strukturelle Informationspathologien) Managament BarrierenFunktionale BarrierenOperative Inseln 42

43 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8. Barrieren organisationalen Lernens: kulturelle Aspekte (Organisations-)Kulturelle Aspekte spielen eine wichtige Rolle in der Förderung und Behinderung von organisationalem Lernen (vgl. z.B. Argyris, 1990) Lernen erfordert Verlernen und Wandel Unterschiedliche Bezugsrahmen erschweren gegenseitige Anschlussfähigkeit „Defensive Muster“ (Routinen) und „phantasievolle Verrenkungen“ konstituieren beschränkte Lernsysteme Widerstand gegen Veränderung (im Falle von Lernen höherer Ordnung) Werte und Normen sind oft hochgradig veränderungsresistent Ansprechen von Tabus weckt defensive Muster Defensive Muster Phantasievolle Verrenkungen Unbehagen Management- Probleme 43

44 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Überwindung von Widerstand -Aufklärung und Kommunikation- Partizipation und Beteiligung -Unterstützung und Qualifizierung - Belohnungen und Anreize -Rücksichtnahme auf soziale Beziehungen- „Early wins“ und rasche Stabilitsierung PositionGefahr Macht einsetzenrationale Bedenken werden unterdrückt, „Compliance“ statt „Conversion“ wird erzeugt, Widerstand wird in den Untergrund gedrückt ManipulierenVertrauen wird beschädigt, wenn das Verhalten durchschaut wird ÜberzeugenResultat ist oft eine Abgrenzung auf beiden Seiten IgnorierenWiderstand verschwindet nicht und kann evtl. eskalieren MikropolitikDie Gründe für den Widerstand bleiben im Dunklen, - Ineffektiv, wenn auf Seiten des Widerstandes ernsthafte, tiefgreifende Bedenken bestehen NachgebenWandel kann nicht stattfinden Exkurs. Umgang mit Widerstand

45 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 8. Barrieren organisationalen Lernens: (Organisations-) psychologische Einsichten Eskalierendes Commitment („escalating commitment“) Tendenz getätigte Investitionen („sunk costs“) retten zu wollen Abweichende Information wird „rationalisiert“ und nicht verarbeitet (Lernhemmnis) Erlernte Hilflosigkeit (der „green room effect“) Tendenz irrationale Begründungen für negative Erfahrungen zu suchen und in der Folge die Umstände unter denen die negative Erfahrung gemacht wurde zu meiden (Beschränkung auf ein eigeschränktes Repertoire an Handlungsmustern) Die Zuversichtlichkeitsverzerrung („overconfidence bias“) Tendenz die Effektivität eigener Handlungen zu positiv einzuschätzen (vgl. fundamentaler Attributionsfehler) Ursache-Wirkungsketten bleiben unerkannt. Ereignisse werden „falschen“ Ursachen zugeschrieben (Lernhemmnis) 45

46 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (1) Szenariotechnik (entwickeln unterschiedlicher Darstellungen potenzieller Entwicklungen, die Wege möglicher Veränderungen aufzeigen) „Spiele der kleinen Welt“ („learning by doing“ in Mikrowelten, rasche Rückmeldung, Nachbilden von Komplexität) Strategisches Controlling (Überprüfen der Grundprämissen strategischer Planung, Installieren von Früherkennungsindikatoren) Maßnahmen der Strategieentwicklung können, wenn sie dazu geeignet sind Reflexion zu fördern, organisationales Lernen anregen 46

47 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (2) Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab GegenwartZukunft Zeit Extremszenario (Best-Case) Extremszenario (Worst-Case) Trendszenario Ein Workshopdesign zur Entwicklung von Zukunftsszenarien umfasst folgende Aktivitäten: Problem definieren und strukturieren Triefkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit ordnen Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln Hauptszenarien auswählen und interpretieren Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für eigenes Unternehmen ableiten Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen Maßnahmen und Planungen konzipieren 47

48 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (3) Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab GegenwartZukunft Zeit Extremszenario (Best-Case) Extremszenario (Worst-Case) Trendszenario Potenzielle Einflussfaktoren: - Kerosinpreisentwicklung - Bedarf der Fluglinien - Weltwirtschaftsentwicklung - Urlaubsverhalten - Politische Situation - Konkurrenz (Boing, Asien?) - … 48

49 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (1) Projektorganisation (temporärer Handlungsrahmen, der den Umgang mit einer dynamischen Umwelt ermöglicht und Umwelten kreiert, in denen Lernen erfolgen kann) Netzwerkorganisation (durch Netzwerkbildung kann interpersonales Lernen gefördert und apersonale Lerneffekte zum zentralen Interesse der Struktur gemacht werden) Kooperationen (z.B. strategische Allianzen, können Lernpotenziale eröffnen, indem intensiver Austausch mit Partnern mit komplementären Ressourcen betrieben wird) Je nach Ausformung kann das Organisationsdesign eines Unternehmens organisationales Lernen begünstigen 49

50 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (2) Projektorganisationen können dazu dienen, dem Unternehmen einen Rahmen zu bieten der das Experimentieren mit neuen Denkweisen begünstigt (z.B. Business Venturing) PrimärorganisationSekundärorganisation Routineoperationen, geringe UnsicherheitProblemlösung, hohe Unsicherheit Begrenzte „Gelegenheiten“Große „Gelegenheiten“ Feste StellenbeschreibungFlexible Aufgabenzuweisung Qualifikation vor AufgabenübernahmeQualifikation während Aufgabenbearbeitung Langer DienstwegKurzer Dienstweg Zielbildung top-downZielbildung auch bottom-up Anreize: Gehalt, VergütungAnreize: Lernchancen, Netzwerke Führung aufgrund hierarchischer PositionKeine hierarchisch bedingte Führung 50

51 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (1) Leitbildentwicklung (dient der Schaffung einer Systemidentität, der Herstellung von Sinn und der Prägung der Systemkultur) Kommunikationsforen (Versuch, Muster und Regeln der organisationalen Kommunikation, zu hinterfragen, um so bestehende Referenzrahmen zu beeinflussen) Imageanalysen (Reflexion über Selbst- und Fremdwahrnehmung der Organisation) Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Stellhebel für organisationales Lernen. Maßnehmen der Kulturentwicklung setzen hier an und zielen auf Reflexion ab 51

52 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Exkurs. Interpunktionskonflikte Interpunktionskonflikte bauen auf Zuschreibungen auf und lassen sich z.T. durch Meat- Kommunikation angreifbar machen 52 Chef Mitarbeiter übt Kritik ist demotiviert

53 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (2) Leitbilder beinhalten wesentliche Absichtserklärungen und Werte zu wirtschaftlichen und sozialen Bereichen. Sie können dazu dienen organisationalen Wandel zu befördern. 53 Voraussetzungen für Gesamtverhalten schaffen (Strukturen und Prozesse modifizieren) Maßnahmen: Führungsstruktur adaptieren, Schulungspläne erstellen, Strategie, Pläne und Budgets evaluieren Voraussetzungen für Gesamtverhalten schaffen (Strukturen und Prozesse modifizieren) Maßnahmen: Führungsstruktur adaptieren, Schulungspläne erstellen, Strategie, Pläne und Budgets evaluieren Orientieren, Informieren, Kommunizieren (Hintergrund und Inhalte) Maßnahmen: Workshops zur Umsetzung, interne Mitteilungen, Mitarbeitergespräch, PR-Maßnahmen Orientieren, Informieren, Kommunizieren (Hintergrund und Inhalte) Maßnahmen: Workshops zur Umsetzung, interne Mitteilungen, Mitarbeitergespräch, PR-Maßnahmen Individual- und Gruppenverhalten unterstützen (Unterstützung und Supervision) Maßnahmen: MbO stufengerecht, Mitarbeiterbeurteilung, Anreizsetzung, Umsetzung evaluieren Individual- und Gruppenverhalten unterstützen (Unterstützung und Supervision) Maßnahmen: MbO stufengerecht, Mitarbeiterbeurteilung, Anreizsetzung, Umsetzung evaluieren Stufen zur Implementierung eines Leitbildes


Herunterladen ppt "IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 2 Lernen auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Team, Organisation) 1."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen