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Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand Dr. Michael Zabel, Steuerberater.

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Präsentation zum Thema: "Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand Dr. Michael Zabel, Steuerberater."—  Präsentation transkript:

1 Operatives Controlling – Unternehmenssteuerung im Mittelstand Dr. Michael Zabel, Steuerberater

2 Seite Inhalt 1. Grundlagen des Controlling 2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation 3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung 4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung (sog. Working Capital Management) 5. Controlling als Mittel der Unternehmenssteuerung und -analyse 6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung

3 Seite Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zur Kostenrechnung Kostenrechnung Aufgabe der Kostenrechnung ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung entstehen mit dem Ziel der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und der Kalkulation des Angebotspreises bzw. der Feststellung der Preisuntergrenze. Controlling Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse.

4 Seite Grundlagen des Controlling: Formen des Controlling Strategisches Controlling Es erfolgt im Wesentlichen eine längerfristige – i.d.R. drei bis fünf Jahre umfassende – Analyse und Ausrichtung des Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen fragen nach Branchenzugehörigkeit, Eigenfertigung/Fremdbezug, Konkurrenz-Analyse, Diversi- fikation und Benchmarking. Tun wir die richtigen Dinge? Operatives Controlling Kurzfristige – oftmals wochen- oder monatsbezogene – Analyse der Unternehmenstätigkeit und Pro- jektdurchführung. Zentrale Fragestellungen sind die (kurzfristige) Verbesserung der Rentabilität, Sicherung der Liquidität und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit. Tun wir die Dinge richtig? Gemeinsam: Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen

5 Seite Grundlagen des Controlling: Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen

6 Seite Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenartenrechnung Kostenträgergemeinkosten Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung Separate Erfassung der primären Kostenarten Kostenträgereinzelkosten Koordination, Planung und Steuerung der Prozesse: Controlling

7 Seite Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenstellenrechnung

8 Seite Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung Aufgaben: Preiskalkulation Selbstkosten plus Gewinnzuschlag bei fehlenden Marktpreisen oder öffentlichen Aufträgen kostenmäßige Preisuntergrenzen Ermittlung interner Verrechnungspreise Bewertung von Halb- und Fertigfabrikaten Kostenträgerergebnisrechnung Differenzierung der Erlöse nach Artikelgruppen, Artikeln und Sorten Effizienzvergleiche

9 Seite Controlling als Mittel der Preiskalkulation Kostenträgerrechnung Kostenartenrechnung Kostenträgergemein- kosten Kostenstellenrechnung Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen Herstellkosten Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten Vertriebseinzelkosten Selbstkosten Materialkosten Fertigungskosten Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Fertigungseinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Kalkulationselemente Kostenträgerrechnung Kostenträgereinzel- kosten

10 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Vorgehensweise Strategischer Plan Ausgangspunkt des operativen Controlling ist der strategische Plan, der im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung (Strategisches Controlling) aufgestellt/verabschiedet worden ist. Operative (Unter-)Pläne Ausgehend vom langfristigen Ziel werden im Rahmen der operativen Ausrichtung Teil- oder Unterpläne erarbeitet und budgetiert. Denkbar sind sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Planungen.

11 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Erfolgsplanung Umsatzplanung Ausgangspunkt der Erfolgsplanung ist stets die Umsatzplanung (Top-line-Derivation). Grundsätzliche Vorgehensweisen: Zwei Methoden Planung nach Produkten/Produktgruppen: Bottom-up-Planung der einzelnen Produktionsbereiche. Planung nach Kunden: grds. ebenfalls Bottom-Up-Planung der entsprechenden Vertriebsbereiche. Plausibilisierung durch Vergangenheitswerte und -größen.

12 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Kostenplanung Materialaufwand Ausgehend von der Umsatzplanung erfolgt die Planung der ent- sprechenden Bezugskosten. Personalaufwand Ebenfalls in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge erfolgt die Personal(kosten)planung. Sonstige betriebliche Aufwendungen Auch hier erfolgt die Planung der betroffenen Positionen (i.d.R. Mieten, Leasingaufwendungen, Strom/Gas/Wasser etc.) grds. in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge.

13 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Investitionsplanung Investitionsplanung Sind die vorhandenen Produktionskapazitäten und -ressourcen ausgelastet, stellen Neu- oder Ersatzinvestitionen notwendige Planungsschritte dar. Hieraus folgen zwei Konsequenzen: Abschreibungsplanung In Abhängigkeit von vorhandenem und neu anzuschaffendem Anlagevermögen sind die Abschreibungen abzuleiten. Finanz(mittel)planung Neuanschaffungen bedürfen hinreichender Planung der verfügbaren Mittel und der Fristenkongruenz (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit; Working Capital Management).

14 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensplanung: Bilanzplanung Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung Bilanz als Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung Planung der Umsatzerlöse führt zu Bilanzposten Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Planung des Materialaufwands führt zu Bilanzposten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Investitions- und Abschreibungsplanung führt zu Ableitung und Entwicklung des Anlagevermögens Finanzmittelplanung führt zu Bankguthaben/Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten Eigenkapital als Residualgröße bei unterstellten Gewinnverwendungen Bilanz als Vorratsspeicher/Abfallprodukt der Ertragsplanung

15 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Liquiditätsmanagement Permanente Kontrolle der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit Grund: Illiquidität führt zur Insolvenz (§ 17 InsO), Drei-Wochen- Frist des § 15a InsO beachten! Komponenten des Liquiditätsmanagements: Kreditoren und Debitoren Zahlungsziele Vorrats-, Lagerhaltung (insb. im Handelsbereich)

16 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Zu beachtende Positionen/Jahresabschlussposten: sog. nicht zinstragende Vermögenswerte und Schulden Aktivseite: Kassenbestand, Schecks, (Post-)Bankguthaben, kurzfristige Forderungen (insb. aus Lieferungen und Leistungen), Vorräte Passivseite: kurzfristige Verbindlichkeiten (insb. aus Lieferungen und Leistungen und ggü. Kreditinstituten), [kurzfristige Rück- stellungen (strittig)]

17 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Mittel des Liquiditätsmanagements und -controllings: mindestens wöchentliche (besser: tägliche) Kontrolle des Kassen- bestandes und der Zahlungsein- und -ausgänge auf Bankkonten mindestens monatliche (besser: wöchentliche) Kontrolle der Debitoren- und Kreditorenliste; funktionierendes Mahnwesen Abstimmung/Harmonisierung eingeräumter und erhaltener Zahlungsziele (DPO -><- DSO) Kontrolle der Vorratshaltung und der Lagerumschlagsdauer

18 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Anforderungen an das Liquiditätsmanagement von IT-Unternehmen: Anwendung der Prinzipien der Just-in-time-Produktion auf die speziellen Erfordernisse der IT-Branche: ausschließlich/vorrangige Ausrichtung auf Nachfragerwünsche bei deren Vorliegen Insb. Beachtung der periodisch wiederkehrenden Aufwendungen Teilung/Stückelung von Aufträgen in Teilaufträge bzw. Abschlags- und Teilzahlungen

19 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Rentabilitäten: Beziehungszahlen, die das Verhältnis zwischen Ergebnisgröße und Einfluss-/Inputfaktor zum Ausdruck bringt Rentabilitätsmanagement: I.d.R. Messung des Verhältnisses zwischen Erfolg und dafür notwendigem Umsatz Ziele: Messung der Ertragskraft und Kontrolle der Aufrechterhaltung des sog. ökonomischen Prinzips

20 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Rentabilitäten: keine einheitliche Definition der Rentabilität, aber dahingehende Konvention, dass grds. eine Verzinsung von eingesetzten Mitteln (Kapital) zum Ausdruck gebracht wird (EK-Rentabilität, FK- Rentabilität, RoI…) stets unternehmensindividuelle Anpassungen und Einbeziehungen von Komponenten möglich Rentabilität als wichtiger Gradmesser für unternehmerische Effizienz und Effektivität

21 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Risiken beim (alleinigen) Einsatz von Rentabilitäts- Kennziffern zum Zwecke der Unternehmenssteuerung: (zu) starke Konzentration auf Ergebniseffekte führt u.U. zu Eindimensionalität (z.B. Interpretation des Umsatzes als alleinigem Indikator für unternehmerischen Erfolg) Gefahr von Fehlentscheidungen bei mittel- und langfristigen Planungshorizonten (insb. Leverage-Effekt) Ressourcenfehlallokation

22 Seite Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta- bilitätsplanung (Working Capital Management) Handlungsempfehlungen: Rentabilitätsorientierung nicht als oberstes Gebot (Liquidität kommt vor Rentabilität!) Stete Beachtung des unternehmerischen Ziels (Langfristige Gewinnmaximierung) Liquiditätsmanagement als tatsächliche Managementaufgabe betrachten und annehmen

23 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung Soll-Ist-Vergleiche: Grundvoraussetzung für Abweichungsanalysen Denkbar sind grds. drei Modelle von Soll-Ist-Vergleichen: Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich (Bilanz) Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich (GuV) Finanzorientierter Soll-Ist-Vergleich (Cashflow)

24 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich: Vergleich der (betreffenden) Bilanzpositionen Anlagenintensität Horizontale Bilanzgliederung Vertikale Bilanzgliederung Goldene Bilanzregel …

25 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich: Materialquotenabgleich Personalquotenabgleich Umsatzvergleich (ABC- und XYZ-Analyse) Abschreibungsanalysen Vergleich außerordentlicher Effekte …

26 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung Cashfloworientierter Soll-Ist-Vergleich: Mittelherkunftsanalyse Mittelverwendungsanalyse Abgleich der (offenen und beanspruchten) Linien Optimierungsvergleiche Liquiditätsmanagement (Working Capital Management!)

27 Seite Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse und -steuerung Gemeinsamkeiten der Vergleiche/Analysen: Gebrauch von Kennziffern zur Ableitung einer Vergleichbarkeit Finanzierungskennzahlen (bspw. EK-Quote, FK-Quote, Verschuldungsgrad) Liquiditätskennzahlen (bspw. Liquidität 1.,2.,3. Grades) Produktivitätskennzahlen (bspw. Arbeits- und Materialproduktivität) Rentabilitätskennzahlen (bspw. ROI, EK-Rentabilität, FK-Rentabilität, GK-Rentabilität) Grenzen der Kennzahlen-Aussagekraft i.d.R. durch Branchengrenzen

28 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Krise: problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte Entscheidungssituation übliche Entwicklung einer Krise: 1) Controllingkrise (keine oder unzureichende Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation sowie Kostenallokation) 2) Rentabilitätskrise (Kennziffernverschlechterung) 3) Liquiditätskrise (Abbau liquider Mittel, Erhöhung der Kreditlinien, Zahlungsverzüge…) 4) Insolvenz (Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung)

29 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Vermeidung einer Krise: Permanente Überwachung der steuerungsrelevanten Faktoren (Liquidität, Rentabilität/Wirtschaftlichkeit, …) Stete Kontrolle der Marktsituationen und des (unmittelbaren) Marktumfeldes Regelmäßige (mind. jährliche) Analyse der Unternehmenssituation (bspw. SWOT-Analyse, Marktpositionierung, Neuausrichtungen, Transaktionen etc.)

30 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Vermeidung einer Krise: Aktionen zeitnah (und professionell) durchführen Reaktionen (auf Veränderungen, Besonderheiten, Notwendigkeiten) unmittelbar durchführen Je länger Reaktionen ausbleiben, umso geringer wird der Handlungsspielraum und umso größer werden die Kosten der Bewältigung (sog. Issue-Lebenszyklus nach Liebl) Henry Kissinger (ehem. US-Außenminister): An issue ignored is a crisis invited

31 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Wege aus der Krise: Liquidität Forderungsmanagement Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens Kurzfristkredite (KfW, SIKB, …) und Zins-/Tilgungsstundungen Gehaltsverzichte oder -stundungen Konzentration auf Kerngeschäft

32 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Wege aus der Krise: Rentabilität Finanzierungsstruktur überdenken (bspw. Mezzanine Instrumente, stille Beteiligungen…) Konzentration auf effiziente Geschäftsbereiche (Sortimentsstraffung) Erschließung neuer Geschäftsbereiche Nutzung staatlicher Förderprogramme Strategische und operative Allianzen

33 Seite Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung Wege aus der Krise: Empfehlung des Bundesverbandes Selbständige in der Offensive sido! e.V. (www.sido.org) zum Thema Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement: In einer Krisensituation ist es oftmals schwer, einen "klaren" Kopf zu bewahren und den "Faden" nicht zu verlieren. (…) Sie sollten daher nicht davor zurückscheuen, sich beraten zu lassen und externen Rat einzuholen. Je länger Sie warten, desto geringer wird erfahrungsgemäß Ihr eigener Handlungsspielraum.

34 Vielen Dank!

35 Seite DISCLAIMER Copyright: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft – Alle Rechte vorbehalten. Die Wiedergabe, Vervielfältigung, Verbreitung und/oder Bearbeitung sämtlicher Inhalte und Darstellungen des Beitrages sowie jegliche sonstige Nutzung ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft gestattet. Es wird – auch seitens der jeweiligen Referenten – keine Gewähr und somit auch keine Haftung für die Richtigkeit, Aktualität und Vollständigkeit der Inhalte und Darstellungen übernommen. Der Vortrag sowie das Handout ersetzen keine Beratung.


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