Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement.

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 6 – Teil 4 (16.06.2008): Projektorganisation SS 2008

2 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 2 Unternehmensweites Projektmanagement Enterprise Project Management (EPM) Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen: Jedes Projekt hat seine eigenen Gesetze: Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw. Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip: Wer am lautesten schreit Keine Transparenz; keine Priorisierung Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik für komplexe Problemstellungen Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten

3 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 3 Ziele des EPM Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen Projekt-Standards: Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten Unternehmensweites Portfoliomanagement Transparenz: Überblick über alle Unternehmensprojekte und deren aktuelle Stati Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen- Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Management der Abhängigkeiten zwischen Projekten Frühzeitiges Erkennen von Problemen

4 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 4 Umsetzung eines EPM Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice: Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte und Programme im Unternehmen PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten: PM-Regelwerk Berichtswesen, Formulare Projektportale/-ordner, PM-Toolbox, Verteiler... Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen Umfeldbedingungen Professionelles Projektportfoliomanagement (PPM)

5 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 5 EPM-Beispiel: AOK Bayern Endgültige Entscheidung über Projektportfolio Ressourcenfreigabe Entgegennahme der Projektvorschläge Projektportfolio erstellen Controlling der Einzelprojekte/-programme Vorbereitung von Vorstands- entscheidungen Entscheidung zu Vorstudien

6 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 6 EPM in der AOK Bayern

7 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 7 Einbindung von Projekten in die Stammorganisation Reine (= autonome) Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte mit geringer Komplexität und geringem Risiko Grundformen der Projektorganisation

8 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 8 Reine Projektorganisation Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisations- einheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt

9 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 9 Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation Verantwortung ist eindeutig geregelt - konfliktarm Kurze Kommunikationswege im Projekt Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation der Projektmitarbeiter Vorteile Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Schwierige Anpassungen des Personalressourcenbedarfs (eventuell zeitweise Überkapazitäten Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist problematisch Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende Nachteile

10 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 10 Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Projektmanagement durch Koordination Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linien- organisation – ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit Funktionale Hierarchie bleibt bestehen

11 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 11 Vor- und Nachteile der Einfluß-Projektorganisation Hohe Flexibilität im Personaleinsatz Vermeidung von organisatorische Veränderungen (wenig Widerstand in der Linie) Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Keine Wiedereingliederung am Projektende Vorteile Keine klare Verantwortlichkeit; fehlende Autorität des PLs Fehlender Teamgeist Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung von Konflikten Eventuell umständliche Entscheidungsfindung Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen Nachteile

12 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 12 Matrix-Projektorganisation Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluß- Projektorganisation Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische Weisungsbefugnis PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie Projekt 1 Projekt 2 Funktionsbezogene Anweisungen Projekt- bezogene Anweisungen

13 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 13 Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation Projektverantwortung durch Projektleiter Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter, da sie nicht aus der Stamm- organisation herausgelöst werden Flexibler Personaleinsatz Optimale Kapazitätsauslastung Geringe organisatorische Umstellungen Mitarbeiter ist Diener 2 er Herren Konfliktpotential Linie/Projekt (Kampf um Ressourcen) Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf Vorteile Nachteile Projekt 1 Projekt 2 Funktionsbezogene Anweisungen Projekt- bezogene Anweisungen

14 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 14 Kriterien für die Wahl der Projektorganisation Quelle: Jantzen-Homp: Projektportfolio-Management, Gabler, 2000; S. 128

15 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 15 Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg Unternehmen dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder Mitarbeiter hat seine definierten Aufgaben jeder Mitarbeiter hat seine definierten Aufgaben ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen temporäre Organisation temporäre Organisation ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht Mitarbeiter Projektleiter Projektorganisation Mitarbeiter

16 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 16 Das reibungslose Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor Problem Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektmitarbeiter Projektleiterin (fachlich) Mitarbeiter Lösung: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

17 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 17 Projektorganisation eines Projektes (DIN 69 901) Unter Projektorganisation versteht man nach DIN 69 901: Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung im Projekt Aufbau- und Ablauflauf-organisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Kompetenzen und Weisungsbefugnisse

18 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 18 Rollen im Projekt Ziel: Klarheit schaffen bezüglich der Zusammenarbeit im Projektteam Rolle := Menge von Erwartungen, die an den Inhaber eine bestimmten Position gestellt werden (personenunabhängig) Durch die Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und Verhaltenserwartungen werden Projektrollen definiert Individualrollen Auftraggeber Projektleiter/-manager Projektmitarbeiter Linienvorgesetzter Teilprojektleiter Anwendervertreter Lieferantenvertreter Häufig haben Personen gleichzeitig mehrere Rollen inne Gruppenrollen Steuerkreis Lenkungsausschuss Projektteam Kernteam Teilprojekt Projektbüro

19 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 19 Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz müssen stimmig sein Rollen schaffen Klarheit A ufgabenbeschreibung K ompetenzen V erantwortlichkeiten Aufgabe Verantwortung Kompetenz Aufgabe Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Alle Projektteammitglieder müssen das gleiche Bild von jeder Teamrolle haben Probleme, falls Rolleninhaber nicht mit der ihnen zugedachten Rolle einverstanden sind bzw. sich nicht mit dieser Rolle identifizieren

20 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 20 Beispiel Projektorganisation: NIMBUS I (Entwicklungsphase) Kernteam : Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator Projektmitarbeiter : Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte : Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen

21 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 21 Beispiel Projektorganisation: NIMBUS-Phase II (Rollout) Neu: 7 Regionale Rolloutteams, Zentrales Migrationsteam Kernteam : Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller, Projektkoordinator, Migrationsleiter, Technische Migrationsleiter

22 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 22 Lenkungsausschuss Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft: Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen

23 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 23 Projektteam PL Ständige Projektmitarbeiter Zeitweise Mitarbeit für das Projekt Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater

24 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 24 Rolle des Projektmanagers/-leiters Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams & Förderung der Teamentwicklung Projekt-Planung, -Überwachung und –Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation

25 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 25 Projektmanager/-leiter (andere Darstellung) Der Projektmanager: Die eierlegende Wollmilchsau (ELWS): Er kann alles, weiß alles und hat 1000 Rollen

26 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 26 Anforderungen an Projektmanager Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitätstechniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse

27 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 27 Anforderungsprofil: Projektmanager Darstellung der drei elementaren Kompetenzfelder zur Abbildung des spezifischen Anforderungsprofils Hinweis: Die Detaillierung der Kompetenzfelder erfolgt auf den folgenden Folien. Die erforderliche Fachkompetenz hängt vom jeweiligen Projekt ab. Quelle: AOK Bayern

28 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 28 Anforderungsprofil: Projektmanager (1) Hauptaufgaben Erreichen der definierten Projektziele Einhaltung des Kostenrahmens Einhaltung des Terminrahmens Führen der Projektmitarbeiter Planung und Steuerung Vertretung des Projektes nach Außen (z.B. LA) Informations-/ Kommunikationspolitik intern und extern Dokumentation des Projektablaufs/-ergebnisse Durchführen des Projektabschlusses und Erfahrungssicherung Konfliktfähigkeit Verantwortungs- bereitschaft Kommunikations- fähigkeit Konzeptionelle Fähigkeiten Kundenorien- tierung Entscheidungs- fähigkeit Vernetztes Denken und Handeln Führungs- verhalten 4321 Anforderungs- kriterium Anmerkungen Quelle: AOK Bayern

29 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 29 Anforderungsprofil: Projektmanager PM-Methodenkompetenz (2) Projektabschluss, Nachhaltigkeitssicherung Problemlösungstechniken Prozessbetrachtung Priorisierungs-/Entscheidungstechniken Präsentations-/Moderationstechniken Kreativitätstechniken Kostenmanagement, Controlling, Berichtswesen Führungstechniken Anforderungskriterium 4321 Anmerkungen Qualitätsmanagement Systemisches Denken Umfeldanalyse Zielanalyse Quelle: AOK Bayern

30 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 30 Teilprojekte, Teilprojektleiter Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller

31 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 31 Rolle der Projektmitarbeiter Für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst Dem PL bzw. TPL unterstellt Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen/Störungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL/TPL Einforderung von Entscheidungen

32 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 32 Aufgabe 6: Projektorganisation, Kommunikations- plan, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (1) Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 5 sind folgende Teilaufgaben durchzuführen: 1.Grafische Darstellung Ihrer Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung) 2.Kommunikationsplan des Projektes erstellen 3.Projektabschluss mit MS Project durchführen 4.Führen Sie eine Projektnachbetrachtung durch Präsentation des Projektleiters von Team 2, 3 und 5 in der nächsten Vorlesung Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem jour fixe und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Der Projektbericht ist fortzuschreiben und abzuschließen. Hinweis: Im Projektbericht sind die Beiträge, die von Teammitgliedern stammen, die einen benoteten Schein erhalten wollen, farblich zu kennzeichnen.

33 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 33 Aufgabe 6: Projektorganisation, Soziale Kompetenz, Projektstart und -ende (2) Aufgabe der Projektleiter Erstellung einer Präsentation PA-Team_ x.ppt Projektorganisation mit Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibungen) Aktueller Umsetzungsstand (Stand: ca. 26.06.2008) Meilensteintrendanalyse (MTA) Projektüberwachung mit Fortschrittslinie (Hardcopy MS Project) Aktueller Projektstatus (Beschreibung) Projekterfahrungen Projektarbeit Projektdurchführung mit MS Project Erstellung der Jour fixe-Protokolle 5 und 6: P5-Team_x.doc, P6-Team_x.doc Erstellung der MS-Project-Datei: PA-Team _x.mpp Ausarbeitung der Kapitel 4, 9, 10.6 und 10.8 des Projektberichtes Abgabetermin für die Dateien: 26.06.2008

34 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 34 zu Aufgabe 6: Projektbericht (1) 4. Projektorganisation 4.1 Art der Projektorganisation Grafische Darstellung einer Projektorganisation mit Einbindung in die Stammorganisation und Funktionsbeschreibung der Beteiligten (Rollenbeschreibung) 4.2 Wahl einer Projektorganisation Beurteilung der Vorteile und Nachteile gegenüber den anderen Projektorganisationsarten. 4.3 Entscheidungsgremien, Eskalation Beispiel für einen Kommunikationsprozess im Projektablauf 9.1 Soziale Kompetenz 9.1 Teamarbeit (Teambildung, Konflikte) 9.2 Führung (Führungsstile, Entscheidungsfindung) 9.3 Kommunikation im Projekt (Meetings, Berichte, Beteiligung) Beschreibung eines Fallbeispiels: Erkenntnisse aus dem Beispiel; Vorschläge für besseres Problemverhalten; Checkliste für professionelles Umsetzen; Fazit Inhaltliche Anforderungen kursiv

35 Professionelles Projektmanagement in der Praxis, © 2008 Dr. Harald Wehnes Universität Würzburg, FB Informatik, Prof. Dr. P.Tran-Gia 35 zu Aufgabe 6: Projektbericht (2) 10.6 Projektstart, Projektende 10.6.1 Projektstart Ziele und Aufgaben des Projektstarts, Kickoff-Meeting 10.6.2 Projektende Formaler Projektabschluss, Tabelle: geplante Aufwände – tatsächliche Aufwände (für die einzelnen Teammitglieder und insgesamt 10.6.3 Wissenssicherung Erfahrungen aus der Projektarbeit und Toolerfahrungen (Kommunikation, Projektplanung + Steuerung) 10.8 Berichtswesen, Projektdokumentation 10.8.1 Besprechungsprotokolle mit Namen der Teilnehmer, wesentliche Aussagen, getroffene Entscheidungen, Vereinbarungen zur weiteren Vorgehensweise 10.8.2 Weitere Projektdokumente Business-Plan Anlagen Jour fixe-Protokolle Arbeitszeitnachweise aller Teammitglieder (unterschrieben) Inhaltliche Anforderungen kursiv