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Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 1 – Teil 2 ( ): Projektmanagement – Grundlagen SS 2009 Ohne Projektmanagement läuft nichts mehr. In einer Zeit rasanter technologischer, betrieblicher und gesellschaftlicher Veränderungen ist Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifende Führungsmethode zum kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Komplexe, interdisziplinäre Aufgabenstellungen mit festem Zeit- und Kostenrahmen können ohne Projektmanagement nicht gelöst werden.

2 Agenda Grundlagen des Projektmanagements
Definition „Projekt“ Besonderheiten von Softwareprojekten Definition „Projektmanagement“ Das magische Dreieck Phasenkonzept Wissensgebiete des Projektmanagements Weitere Begriffe des Projektmanagements Projektziel, Projektantrag und –auftrag Projektorganisation, Projektteam, Stakeholder Projektplanung, Projektdurchführung und Projektabschluss Projektkommunikation, Qualitäts- und Risikomanagement Vorgehen nach dem Deming-Zyklus Wir wollen heute mit einigen wichtigen Grundbegriffen des Projektmanagements beginnen: Was ist ein Projekt? Was versteht man unter Projektmanagement? Welches sind die wesentlichen Abläufe/Phasen in einem Projekt? Anschließend möchte ich Ihnen einen Überblick über die Kern-Themen geben, die wir im Verlauf der Vorlesung vertiefen werden.

3 Turmbau zu Babel (600 v. Chr.)
Historische Projekte Bau der ägyptischen Pyramiden (2550 – 1550 v. Chr.) Z.B. Cheops-Pyramide 146 m Höhe, 2,3 Mio. Steinquader 20 Jahre Bauzeit ca Arbeiter/Sklaven Turmbau zu Babel (600 v. Chr.) Stufentempel in den Himmel Gescheitertes Projekt, - wegen babylonischer Sprachverwirrung Landung des ersten Menschen auf dem Mond (1969) Apollo-Programm (1968 – 1972) Schrittweise Realisierung des Ziels 2.000 Institutionen und Firmen Beschäftigte; 25 Mrd. $ WM-Stadion München, 04/05

4 Projekte - heute Projekte in Unternehmen Private Projekte
Entwicklung neuer Produkte Entwicklung neuer Serviceleistungen Entwicklung / Einführung eines neuen Informationssystems Organisation eines Messeauftritts Abwicklung von Kundenaufträgen Neuorganisation des Unternehmens / einer Abteilung Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma In Wirtschaft und Verwaltung werden komplexe Vorhaben fast nur noch in Form von Projekten abgewickelt. Vorteile: klare Zielsetzung, festes Budget, fester Terminplan, klare Verantwortlichkeiten PM-Methodik ist auch ins Privatleben übertragbar: Hausbau / Umbau Organisation eines Festes oder einer Veranstaltung Anmerkung: Projekte haben häufig beabsichtigte oder unbeabsichtigte soziale oder ökonomische Konsequenzen, die oft weit über das Projekt selbst hinausgehen. Verwirklichung komplexer Unternehmensziele Private Projekte Bau / Umbau eines Hauses Organisation einer Feier oder einer Sportveranstaltung

5 Warum machen Unternehmen Projekte?
Linienorganisation Ausgerichtet auf den Tagesbetrieb Jeder MitarbeiterIn hat seine/ ihre spezifischen Aufgaben Ungeeignet für komplexe Aufgabenstellungen, die mehrere Unternehmenseinheiten betreffen Verantwortlicher Projektorganisation Temporäre, auf die Lösung der jeweiligen Problemstellung ausgerichtete Organisation Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten für einen beschränkten Zeitraum für ein Projekt Intensive, qualifizierte Zusammenarbeit erforderlich Wegfallen hierarchischer Schranken Von den Projektarbeiten sind nicht nur die Projektmitglieder getroffen. Deren Linienvorgesetzte müssen dafür sorgen, dass der Betrieb auch für die Zeit, in der der Projektmitarbeiter nicht für die Linie zur Verfügung steht, weiterläuft.

6 Projektleiterin (fachlich)
Achtung: Der klassische Konflikt zwischen Projekt und Linienorganisation Projektmitarbeiter sind in der Regel nicht von ihrer Linienmitarbeit entbunden Sie haben für die Dauer des Projektes zwei Vorgesetzte Mitarbeiter Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Häufig „Diener zweier Herren“. Lösung: Kommunikation, Abstimmung Linienvorgesetzter (disziplinarisch) Projektleiterin (fachlich) Lösung Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation!

7 Merkmale von Projekten
Einmaligkeit Komplexität Risiken Projekt klare Zielsetzung Neuartigkeit begrenzte Ressourcen Termin Inter- disziplinari- tät Definition (PMBoK/PMI): „Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Erzeugung eines einmaligen Produktes, eines Dienstes oder eines Ergebnisses“

8 Ist eine Diplomarbeit ein Projekt?
Eindeutiges „JA“ Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe Workshop: Diplomarbeit Kriterien-Check an der Tafel

9 Wann liegt kein Projekt vor?
Projekt-Kriterien Einmaligkeit des Vorhabens Hohe Komplexität Zeitliche Begrenzung Klare Zielsetzung Begrenzte Ressourcen Besondere Risiken Neuartige, außergewöhnliche Aufgabe Kein Projekt Regelmäßige Betriebsabläufe Routinetätigkeiten Linienaufgaben Beispiele: Entwicklung eines neuen Auto-Modells: Projekt Serienherstellung des neuen Modells: kein Projekt Optimierung der Auto-Klimaanlage: Projekt Die Abgrenzung zwischen Projekten und Linienarbeit ist recht eindeutig. Neues Serverkonzept entwickeln und einführen: Projekt Serverbetrieb: kein Projekt

10 Vorteile von Projekten gegenüber Linienarbeit
Klare Zieldefinition (Ergebnisse) Klare Verantwortlichkeiten Feste Terminierung und Budgetierung Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden Flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Projektorganisation Sorgfältige, detaillierte Planung Aufgabe wird aus Unternehmenssicht bearbeitet - nicht aus „Schubladen-Sicht“ eines Bereiches a Permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Team

11 Klassifikation nach Projektarten
Achtung: In Abhängigkeit von der Projektart kommen unterschiedliche Vorgehensmodelle zum Einsatz! Forschungsprojekte Entwicklungsziel nur grob definiert Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter Entwicklungsprojekte Klar definiertes Entwicklungsziel: Neues Produkt Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung Planungsprojekte Ziel: Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit Organisations-/Change-Projekte Häufiges Ziel: Rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse (Kostenmanagement) Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation Rollout-Projekte (in Großunternehmen) Zuvor i.a. Entwicklung, Tests und Pilotierungen Beispiele: unternehmensweite Einführung von neuen Systemen/ Prozessen/ Techniken Investitionsprojekte Bau einer Produktionsanlage ROI steht im Vordergrund Alle Branchen Unter Projektart verstehen wir die Funktion, die das Projekt für das Unternehmen besitzt. Wir unterscheiden zwischen Forschungsprojekte werden in den zentralen Forschungsabteilungen eines Unternehmens oder in Forschungsinstituten/-zentren durchgeführt. Das Forschungsziel ist meist noch unklar definiert, um den Mitarbeitern Raum für ihre Ideen und ihre Kreativität zu lassen. Entwicklungsprojekte Haben ein klar definiertes Entwicklungsziel, meist ein neues Produkt, wie z.B ein ausgetestetes neues Programm oder ein Programmsystem oder eine neue Programmversion. Planungsprojekte Dienen zur Klärung neuer unbekannter Aktivitätsfelder. Vorstudien mit Machbarkeits- und Kosten-Nutzen-Aussagen Organisationsprojekte Rationalisierung / Optimierung der Geschäftsprozesse Auch Planung neuer Geschäftsprozesse Ziel: Kostengünstigere Abwicklung interner/externer Geschäftsprozesse. Rollout-Projekte Projektform, die in großen Unternehmen häufig auftritt. Eine neue Software wird z.B. in einer Unternehmenseinheit pilotiert. Anschließend wird ein Rollout-Plan für Installation, Schulung usw. erstellt. Nach diesem Rollout-Plan erfolgt die unternehmensweite Einführung, gegebenenfalls in mehreren Wellen.

12 Klassifikation nach Projektgröße
Kategorie Personal-aufwand Finanz- aufwand Dauer (in Monaten) Anzahl Mitarbeiter Eigenes Budget Kleines Projekt < 0,5 PJ bis € 0,5 bis 3 1 bis 5 Nein Mittleres Projekt < 5 PJ < € < 12 < 20 Ja Großes Projekt > 5 PJ > € < 24 > 20 PJ = Personen-Jahre Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Projektgröße: Selbst große Projekte sollten bestimmte Maximalwerte nicht überschreiten, weil bei hoher Mitarbeiterzahl der Kommunikationsaufwand überproportional steigt Bei langer Projektdauer die neue Lösung schnell veraltet bzw. die Akzeptanz verloren geht. Wenn die Entwicklung einer neuen Lösung obige Grenzen überschreiten sollte, dann ist diese in überschaubare Abschnitte bzw. in mehrere Projekte aufzuteilen. Weitere Unterscheidungskriterien: interne / externe Projekte Für jede Kategorie müssen mindestens drei Kriterien erfüllt sein Große Projekte sollten die Maximalwerte von 50 PJ, 10 Mio. €, 2 Jahre, 100 Mitarbeiter nicht überschreiten, um Überschaubarkeit und Planungs- sicherheit zu gewährleisten. Ggf. mehrere Einzelprojekte generieren.

13 Projektbeispiele (AOK Bayern / kubus IT)
Reha-Hospital.de Unternehmensübergreifendes Projekt mit dem Ziel Beschleunigung und Vereinfachung unternehmensübergreifenden Prozesse der Rehabilitation, der Anschlussrehabilitation, der geriatrischen Rehabilitation und der Vorsorge mittels Internet- und Intranettechnologie Entwicklung einer von Kliniken und Krankenkassen gemeinsam genutzte Plattform zur Optimierung des Workflows von Reha-Maßnahmen mit schnelleren Prozessen, Einsparungen von Kosten, Abbau von Bürokratie Das Projekt wurde 2006 mit dem 1. Preis des BayernOnline-Wettbewerbs im Bereich Gesundheitswesen ausgezeichnet NIMBUS Großes IT-Infrastruktur- und Change-Projekt mit den Zielen Serverzentralisierung, neues (MPLS)-WAN, technologischer Update Neue Mitarbeiter-Arbeitsplätze Kosteneinsparungen im IT-Betrieb

14 Phasenplan: e-Business-Strategie
07/00 08/00 09/00 10/00 11/00 12/00 Vorphase Marktanalyse e-business Strategie Portfolio (top down) Prozesse und Funktionen Controlling Informationstechnologie e-business Strategie Portfolio (bottom up & Anpassung) Definition Prototyp Finale Phase Abschlusspräsentation e-business-Strategie Prototyp*) Vorstellung Prototypen (Ende Dez.) Termin noch zu benennen Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß *) ergänzend zur Vorstudie

15 Schlechtes Image von Softwareprojekten: Jedes 5. Projekt scheitert
Quelle: Standish Group „Chaos-Report“ von 2004

16 Erfolgsfaktoren für Softwareprojekte*
Einbeziehung der Anwender Unterstützung des Managements Genaue Anforderungsbeschreibung Passende Planung Realistische Erwartungen Kleine Projektschritte (Meilensteine) Kompetente Mitarbeiter Eigene Leitung Klare Visionen und Vorgaben Hart und konzentriert arbeitende Mitarbeiter Andere Gründe Nach Meinung der in der Chaos-Studie befragten IT-Manager tragen vor allem Einbeziehung der Benutzer sowie Engagement des Managements genaue Anforderungsbeschreibung zum Gelingen eines Projektes bei. Die Kompetenz der Realisierenden und deren Engagement wird dagegen als wesentlich (nur 2,4%) geringer erfolgsentscheidend bewertet. *) Quelle: IT Management, 3/2000

17 Projektmanagement Projekt Projekt-Management Management Einmaligkeit
Klares Ziel Komplexität Ressourcenbegrenzung Risiko Management Zielsetzung Führung Organisation Planung Steuerung Projekt-Management „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ [DIN ]

18 „Big Picture“ des Projektmanagements
Faktor Mensch PM-Wissen PM-Erfahrungen PM-Techniken PM-Werkzeuge Projektziel- Definition Projektziel: Produkt/ Ergebnis Initiali- sierung Pla- nung Durch- führung Ab- schluß Projektphasen

19 Das magische Dreieck Ergebnis Zeit Kosten Führen Planen Steuern
100 % Führen Planen Steuern Zeit Kosten Die drei Kernziele (Ergebnis-, Zeit- und Kostenziel) des PMs beeinflussen sich gegenseitig Beispiel: Eine höhere Qualitätsforderung hat unwillkürlich Auswirkungen auf Termine und Kosten

20 Zentrale (Projekt-)Management-Aufgaben
Definition der Projektziele (Was soll erreicht werden?) in Abstimmung mit dem Auftraggeber Erstellung des Projektantrags Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation Festlegen von Phasen und Meilensteinen Durchführung der Kickoff-Veranstaltung Planung: Aktivitäten, Ressourcen, Kosten, Termine Überwachung und Steuerung der Projektdurchführung Projektkommunikation und –dokumentation Qualitäts- und Risikomanagement Projektabnahme Erfahrungssicherung für Folgeprojekte Diese Aufgaben werden im folgenden näher erläutert.

21 Klare Projektzieldefinition: Grundstein für den Projekterfolg
Vor Projektbeginn müssen die Projektziele mit dem Auftraggeber festgelegt werden Diese Ziele müssen Ergebnis-orientiert (Produkte) und messbar sein. Sie werden schriftlich festgehalten Aus den Zielen leitet sich die Projektplanung sowie die Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung ab Am Projektende wird – im Rahmen der Projektabnahme – geprüft, ob die definierten Ziele erreicht wurden. Anmerkung: Um Ziele messbar zu machen, werden Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen müssen vor Projektbeginn festgelegt (Nullmessung) während der Projektdurchführung (Zielerfolgskontrolle) gemessen am Projektende gemessen Zielmanagement ist in hohem Maße Chancenmanagement: „Die Ziele, die nicht gesteckt werden, werden auch nicht erreicht.“ Die Erfahrung zeigt, das ungenaue oder falsche Zielsetzung eine der Hauptursachen für Projektmisserfolge sind. Die Hauptentschuldigungen dafür sind: Unsere Ziele sind zwar noch nicht ganz klar. Wir werden schon sehen, wie es läuft. Es eilt. Wir haben keine Zeit für sorgfältige lange Zielklärungen. Wir brauchen schnell Ergebnisse Zum Glück weiß man heute jedoch, wie Ziele werden, dass damit eine objektive Projektfortschrittskontrolle und Projektabnahme möglich sind. Ein Ziel sollte folgende Anforderungen erfüllen (SMART): Spezifisch: konkret, verständlich, begreifbar, vorstellbar (nicht abstrakt) Messbar: mit konkret festgelegten Mitteln Attraktiv: um optimale Motivation zu erreichen Realistisch: Ziele sollten anspruchsvoll, aber auch erreichbar sein Termingenau: Alle Ziele müssen mit einem Datum und mit einer Zeitleiste versehen werden.

22 Kein Projekt ohne (Projektantrag und) Projektauftrag
Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektantrag Genehmigung Projektziele Beginntermin Endtermin Projektnutzen Projektkosten Wirtschaftlichkeits- betrachtung Projektorganisation Meilensteinplan ... Projektauftrag Die Projektzielvorgaben sowie die zeitlichen und budgetmäßigen Projektrahmenbedingungen werden im Projektantrag schriftlich fixiert. Sobald Auftraggeber und Projektleiter diesen Antrag unterschrieben haben, wird er zum Projektauftrag. Dies ist die vertragliche Grundlage des Projektes.

23 Kein Projekt ohne vorherige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Projekte sind Investitionsvorhaben Es werden grundsätzlich nur solche Projekte durchgeführt, die sich wirtschaftlich rechnen Bei konkurrierenden Projekten werden die mit der besten Wirtschaftlichkeit priorisiert Standardisiertes transparentes Vorgehen mit dem Produkt WiBe21* (Methodik und Software) Projektkosten Betriebskosten Einmalige Erlöse Betriebsnutzen Bestandteile der WiBe sind: 1. Kapitalwert (WiBe KN) verrechnet den monetären Nutzen gegen die Aufwände Teilkapitalwert WiBe KN/h: betrachtet nur die haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert Teilkapitalwert WiBe KN/n: betrachtet nur die nicht haushaltswirksamen Beiträge zum Kapitalwert. 2. Dringlichkeitswert wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt 3. Qualitativ-strategischer Wert: wird an Hand eines festen Kriterienkataloges ermittelt Anmerkung: Betriebskosten sind synonym zu Projektfolgekosten. Kapitalwert (€) Dringlichkeitswert Qualitativ-strategischer Wert *) empfohlen vom BMI

24 Aufbau des Projektteams und der Projektorganisation
Zeitlich begrenzt Aufwandsabhängig Ergebnisorientiert Projektteam Teamzusammensetzung entscheidend für Projekterfolg dem Projekt zugeordnete MitarbeiterInnen Eine wesentliche Aufgabe in der Startphase ist die Aufbau der temporären Projektorganisation. Die Projektumsetzung erfolgt durch den Projektleiter und sein Projektteam. Der Lenkungsausschuss (LA) ist das oberste beschlussfassende Gremium des Projektes. Der Auftraggeber ist der wichtigste Projektbeteiligte: Er erteilt den Auftrag und ist Vertragspartner, der über den Erfolg entscheidet. Er oder ein Vertreter von ihm sitzt im LA. Bei größeren Projekten bildet man häufig ein sog. Kernteam, in dem neben dem Projektleiter noch die Teilprojektleiter vertreten sind. Stakeholder: Einzelpersonen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen durch den Projektverlauf oder das Ergebnis beeinflusst werden können. die ggf. den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen können. Stakeholder Projektbeteilige: Auftraggeber, Projektleitung, Projektteam, Lieferanten usw. Projektbetroffene: Kunden, zukünftige Anwender, Linienbetrieb usw.

25 Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte
Meilensteine: Die wichtigsten Kontrollpunkte auf dem Weg zum Projekterfolg Um Projekte überschaubar und steuerbar zu gestalten, werden Meilensteine (Milestones) gesetzt Meilensteine sind wesentliche Projektergebnisse oder Zwischenergebnisse, die zu bestimmten (Meilenstein)-Terminen vorliegen müssen Empfehlung: Projektphasen mit Meilensteinen beenden Beispiel: Meilensteinplan : Grobkonzept abgeschlossen : Feinkonzept abgeschlossen : Prototyp erstellt : Testsystem eingerichtet und Funktionstests durchgeführt : Produktivsystem abgenommen Meilensteine: Erfindung der Römer zur Standortbestimmung Wichtige Zwischenergebnisse des Projektes werden als Meilensteine festgelegt. Zu den zugehörigen Terminen müssen vordefinierte Ergebnisse vorliegen. Es ist eine gute Praxis, an das Ende der Projektphasen Meilensteine zu setzen MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 A Projekt- Auftrag Ergebnis

26 Kickoff-Veranstaltung: Auftaktveranstaltung für das Projektteam
Kick-off Veranstaltung: formaler Projektstart Erstes Treffen des Projektleiters mit dem gesamten Team Gemeinsames Verständnis und Klarheit schaffen Jeder kennt das Projekt als Ganzes Jeder kennt und steht hinter den Projektzielen Jeder kennt das geplante Vorgehen Jeder kennt seine Rolle im Projekt Kennen lernen der Teammitglieder Vorstellung des Projektauftrags Rahmenbedingungen der Projektarbeit „Spielregeln“ für die Zusammenarbeit Erwartungen, Vorschläge und Wünsche der Teammitglieder aufnehmen

27 Projektplanung: Arbeitspakete, Termine, Ressourcen, Kosten
Projektstrukturplan (PSP) zerlegt das Projekt in über- schaubare Arbeitspakete (AP) Zuordnung der Arbeitspakete zu Personen / -gruppen Feststellung von Abhängigkeiten der APs Aufwands- und Kostenschätzungen der APs Planungsergebnisse: Zeitplan Ressourcenplan Kostenplan Durch einen etwas höheren Planungsaufwand wird der Durchführungsaufwand erheblich reduziert. Ein schlechter Plan kann in der Umsetzung (Projektdurchführung) nicht wieder wettgemacht werden. Zeitschätzungen nur in Verbindung mit den dafür benötigten Ressourcen abgeben!

28 Gute Planung ist die halbe Projektarbeit
So darf man die Arbeitspakete nicht verteilen! Wenn die Arbeitspakete schlecht verteilt werden, kommt so etwas heraus...

29 Projektcontrolling: Messung und Steuerung der Projektdurchführung
Vergleich Projektplan (SOLL) Tatsächlicher Projektverlauf (IST) Hauptaufgaben Frühzeitiges Erkennung von Abweichungen (Ergebnisse, Termine/Meilensteine, Kosten) und deren Ursachen Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Steuerungsmaßnahmen

30 Information- u. Kommunikationskonzept
Zielgruppen Für wen? Inhalte Was? Form/Maßnahmen Wie? Verantwortlich Die 5 W´s. Wer? Termine Wann?

31 Durch pro-aktives Risiko-Management
Durch pro-aktives Risiko-Management Risiken und deren Auswirkungen reduzieren 2. Risiko- Analyse 3. Risiko- Behandlung „You can‘t manage, what you don‘t know about“ 4. Risiko- Controlling 1. Risiko- Identifikation Risiko-Management stellt heute eine integrierte Teildisziplin des PMs dar und unterstützt wesentlich die Überwachung und Steuerung des Projektes. Mit Hilfe des Risiko Managements sollen Risiken so gemanagt werden, dass möglichst keine Projektrisiken entstehen. Dies geschieht in Form eines Prozesses. Der Risiko-Management-Prozess besteht aus 4 Stufen: Risiko-Identifikation: Welche Risiken gibt es? Risiko-Analyse: Welche sind wichtig? Risiko-Behandlung: Was ist zu tun? Risiko-Controlling: Wie entwickelt sich das ganze?

32 Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität
Durch Qualitätsmanagement wird die Qualität der Projektergebnisse sichergestellt Qualitätsplanung Festlegung der Qualitätsmerkmale - mit dem Auftraggeber! Qualitätsplan erstellen Optimierung Qualitätssicherung Durchführung der geplanten QS-Maßnahmen Der Qualitätsmanagement-Prozeß in Projekten besteht aus drei Modulen: Q-Planung Relevante Qualitätsmerkmale für das Projekt festlegen: Qualitätsmerkmale müssen zwischen Auftrageber und Auftragnehmer abgestimmt und schriftlich fixiert werden Produkt-Qualität: Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit, Zeit- und Ressourcenverbrauchsverhalten Prozess-Qualität (Qualität des Entwicklungsprozesses): Angemessenheit, Vollständigkeit Qualitätssicherungsplan erstellen Dokumentations-Qualität: Inhalt (Vollständigkeit, Angemessenheit, Konsistenz, Fehlerfreiheit) und Gestaltung (Verständlichkeit, Übersichtlichkeit, Anpassbarkeit) Q-Sicherung Umsetzung der geplanten QS-Maßnahmen (z.B. Tests, Pilotierungen, Fachgespräche zur Absicherungen der Projektergebnisse, Anwender-Feedback u.ä.) Q-Kontrolle In der Regel am Ende wichtiger Phasen Ergebnisse werden z.B. von Sachverständigten-Team geprüft. Qualitätskontrolle Durchführung von Qualitätschecks, Reviews Feststellung der Wirksamkeit der QS-Maßnahmen Identifikation von Qualitätsverbesserungen

33 Projektabschluss: Projektabnahme und Erfahrungssicherung für Folgeprojekte
Auch der Projektabschluss ist zu gestalten, dazu gibt es eine eigene Projektphase Wesentliche Aktivitäten der Projektabschlussphase Formaler Projektabschluss Abschluss der Projekt-Dokumentation Abschlusspräsentation Projektabnahme durch den Auftraggeber Freigabe der Projektmitglieder und -ressourcen Nachbetrachtung (Review) der Projektarbeit Sicherung der im Projekt gesammelten Erfahrungen für Folgeprojekte Wir nähern uns dem Finale Ähnlich wie bei einem Marathon-Lauf ist die letzte Phase die schwierigste: „Kraft und Konzentration lassen nach, man schleppt sich mühsam über die Ziellinie.“ In der Endphase eines Projektes ist häufig ebenfalls der Dampf heraus. Die Euphorie der Startphase ist inzwischen aufgebraucht. Möglicherweise hat auch der eine oder andere Konflikt Spuren hinterlassen. Im Mittelpunkt des Projektabschlusses stehen als Schwerpunkte Formale Projektabschluss Nachbetrachtung der Projektarbeit Projektziel erreicht

34 Vorgehen nach dem Deming-Zyklus P-D-C-A

35 Projekte, Programme, Portfolio
Strategische Unternehmens- ziele Alle Projekte und Programme eines Unternehmens Portfolio Effektivität: Die richtigen Dinge tun Gruppe von Projek-ten, die koordiniert gemanagt werden Programme Projektportfolio: Ansammlung von Projekten und/oder Programmen und anderer Aufgaben, die zusammen effektiv gemanagt werden, um strategische Geschäftsziele zu erreichen. Projekte oder Programme eines Portfolios müssen nicht abhängig voneinander oder direkt verbunden sein. Programm: Gruppe von Projekten mit Bezug zueinander, die in einer koordinierten Weise gemanagt werden, um Nutzen und Kontrolle zu erhalten, die nicht erreicht würden, wenn die Projekte einzeln gemanagt würden; Beispiele: Apollo, SAM-Master Projekte Effizienz: Die Dinge richtig tun Teilprojekte Bei großen Projekten erfolgt eine Untergliederung in sog. Teilprojekte (klar abgegrenzte Aufgabenkomplexe)

36 PM-Vorträge zu aktuellen Themen
vgl. separater Foliensatz Vorstellung der Vorträge Verteilung der Vorträge + Unterlagen an die Teams PAUSE 2


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