Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
"Risikomanagement ist Projekt- management für Erwachsene" Tom De Marco Veranstaltung 5 – Teil 1 ( ): Chancen- und Risikomanagement in Projekten SS 2007 Projektarbeit ist immer mit Risiken verbunden. Es gibt kein Projekt ohne Risiken. Insbesondere neuartige Projekte bergen i.a. hohe Risiken. Dies gilt insbesondere für Softwareentwicklungen. Risiko-Management oder Risk Management ist inzwischen eine unverzichtbare Teildisziplin, um den Erfolg von Projekten zu sichern. Im Zeichen zunehmendem Wettbewerbsdrucks dient Risiko-Management auch dem Schutz vor wirtschaftlichen Schäden durch fehlgeschlagene Projekte.

2 Agenda A4: Berichte der Projektleiter der Teams 3 und 4
Projektrisikomanagement Projektdurchführung und -controlling Projektdurchführung mit MS Project Vortrag 5: Wissensmanagement in Projekten Tipps zum Rede-Schluss

3 Organisatorisches: Termine
Vorträge können auch auf Englisch gehalten werden V2 Lösung Aufgabe 1 V3 2 V4 3 V5 4 V6 5 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ MS 2: Prototyp Ab- schluss- Präsen- tation 30.04. 7.5. 21.5. 4.6 18.6. 9.7. 14.5. 11.6. V1 16.04. V7 Abgabe Projekt- Doku 2.7 Projektdokumentation x: Präsentation PL (x neu) V: Vortrag aktuelles PM-Thema

4 Organisatorisches: Prototyp-Abnahme am 11.6.2007
V2 Lösung Aufgabe 1 V3 2 V4 3 V5 4 V6 5 MS 1: Abnahme „Planung und Aufgaben- Verteilung“ MS 2: Prototyp Ab- schluss- Präsen- tation 30.04. 7.5. 21.5. 4.6 18.6. 9.7. 14.5. 11.6. V1 16.04. V7 Abgabe Projekt- Doku 2.7 im Video-Lab (A204): 11:30 Team :20 Team 2 12:40 Team 3 13:00 Team :20 Team 5 13:40 Team 6 Prototyp-Abnahme Abgabe der Feedback-Bögen „Dozenten-Feedback“ aller Projektteammitglieder

5 Aufgabe 4: Ressourcen- und Kostenplanung (2)
Aufgabe der Projektleiter (mit Teamunterstützung) Erstellung einer Präsentation Plan2-Team_x.ppt Gemischtorientierter Projektstrukturplan Ressourcenplan Ressourcentabelle auf Ebene der APs (personelle und nicht-personelle Ressourcen) Beispiel für Kapazitätsausgleich (vorher/nachher) Kostenplan (Darstellungen gemäß Projektbericht) Stand der Umsetzung (Status) der Projektarbeiten zum (1 Folie) Erfahrungen Projektarbeit MS Project 2003 Erstellung des Jour fixe-Protokolls 2: P2-Team_x.doc Erstellung der MS-Project-Datei: BP2-Team_x.mpp Erstellung der Kapitel 7 und 8 des Projektberichtes Projektbericht-Team_x.doc Spätester Abgabetermin für die Dateien: (Mail an Dozenten und Assistenten bitte mit Angabe der Team-Nummer) Projektleiter-Berichte: Teams 3 und 4

6 Feedback zur Aufgabe 4 Projektarbeiten haben ein hohes Niveau
MS Project 2003: Punktuelle Probleme bei Ressourcenplanung und –abgleich Keine Stundenmehrung eines Projektmitarbeiters durch Ressourcenabgleich! Jour fixe-Protokolle: Ein am Jour fixe verhinderter Teilnehmer muss die Besprechungsergebnisse nachvollziehen können Arbeitszeitnachweise: Für jeden Monat auch die in diesem Monat geplanten Stunden eintragen; Vergleich Ist/Soll erfolgt am Projektende Dateinamens-Konventionen bitte durchgängig beachten! Dateien immer auch mit CC: Bei Problemen oder Fragen bitte sofort Kontakt mit Dozenten und Assistenten aufnehmen

7 Agenda (Risiko-Management)
Alle Projekte beinhalten „Risiken“ Definition des Risikobegriffes Risikoarten in Projekten Risiko-Managementprozess Risiko-Managementplanung a Vorgehensplan Identifikation der Projektrisiken a Risikotabelle Analyse und Bewertung a Risikomatrix Risiko-Maßnahmenplanung a Risikomaßnahmen Risiko-Controlling Praxis-Beispiel Chancenmanagement Es gilbt kein Projekt ohne Risiken Plato: Das Problem mit der Zukunft ist, dass mehr Dinge geschehen können als geschehen. Murphy‘s Gesetze: Alles, was schief gehen kann, geht schief. Alles, was nicht schief gehen kann, geht schief. Alles, was nicht schief gehen kann, geht dann schief, wenn man es nicht erwartet. Murphy war ein Optimist. Aufgabe des Projektleiters: Pro-aktives Erkennen und Behandeln der Projektrisiken Bewusstsein für Projektrisiken bei allen Projektbeteiligten schaffen

8 Risiken sind Gefahren für das Projekt
Risiko := unsicheres Ereignis (mit 2 Dimensionen) Eintrittswahrscheinlichkeit := Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Ereignisses Schadenshöhe := Ausmaß des möglichen Schadens bei Eintritt des Risikos (Auswirkungen auf Projektergebnisse, -termine, Budget) Was kann alles schief gehen? Risikofaktor := Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe RF := EW (%) * SH (€) Umgangssprachlich wird der Risikobegriff häufig mit einer drohenden Gefahr gleichgesetzt: „Es ist riskant, bei rot über die Kreuzung zu gehen.“ Eine verbreitete Berufskrankheit von Projektleitern ist die „Risiko-Ignoranz“. Jeder ahnt bereits kurz nach der Projektauftragserteilung die kritischen Punktes des Projektes. Aber auf diese innere Stimme hören die meisten nicht. Sie werden dann im Projektverlauf häufig böse überrascht. Warum hören sie nicht auf ihre innere Stimme? Risiken sind unangenehm. Sie haben einen negativen Touch. Risikomanagement ist ein unverzichtbarer Bestandteil des PMs. Es gilt das Motto „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“ RF (Exposure) = EW (Probability) * SH (Impact) Kein Risiko: Ereignisse, die bereits eingetreten sind oder sicher eintreten werden (Wahrscheinlichkeit =1) Risikomanagement := Systematischer Prozess zur Identifizierung, Analyse, Bewertung und Bewältigung (Vermeidung oder Verringerung) von Projektrisiken

9 Projektrisiken Workshopteil Falsche Einschätzung von den Arbeitszeiten verzögert das Projekt Keine Akzeptanz des Projektergebnisses Unerwartete rechtliche Probleme Höherer Finanzbedarf als geplant Ausscheiden von Mitarbeitern Technische Probleme

10 Projektrisiken SS 2005 SS 2006 Workshopteil
Ausfall / Fehlen von Mitarbeitern Ausfall von Hardware Verlust von Daten Fehlende Information Veränderte Wettbewerbssituation Witterungsverhältnisse Fehlinvestitionen Seiteneffekte / Abhängigkeiten von anderen Projekten Verzug im Zeitplan Änderungswünsche des Auftraggebers SS 2006 Zielgruppe springt nicht drauf an wie man‘s erwartet hat Arbeitspaket am kritischen Pfad dauert länger als geplant komplexe Arbeitspakete lassen sich nicht umsetzen Man wird von der Konkurrenz verklagt Ressourcen fallen aus Budget wird überschritten Jedes Changerequest beinhaltet Risiko Der Mitarbeiterpool ist unvollständig Fähigkeiten von Teammitgliedern wurden überschätzt Mitarbeiter sind unmotiviert Beispiele vom SS04 Ausfall von Mitarbeitern (Todesfälle) Fehlende Qualifikationen Zielverfehlung Höhere Gewalt Hardwareprobleme Ressourcenausfall Ausfall von finanziellen Mitteln Industriespionage Streit zwischen Mitarbeitern schlechte – fehlende Kommunikation Projekt nicht mehr aktuell Sponsor fällt weg / Kunde springt ab Setzen Sie Ihre Pessimisten des Teams konstruktiv ein: Lassen Sie sie die Risiken vorhersehen. Hinweis: Ein Risiko ist nur etwas, was passieren kann. Beispiel: „Lieferant“ ist kein Risiko, aber „Lieferant fällt aus“ ist ein Risiko.

11 Risikoarten: Checkliste (1)
Risiken im Projektumfeld Management steht nicht hinter dem Projekt Geringe Bedeutung des Projektes im Unternehmen Marktveränderungen während der Projektlaufzeit, die sich auf das Projekt auswirken Gesetzlichen Veränderungen während der Projektlaufzeit Politische Abhängigkeiten Risiken bei der Projektplanung Unklare Ziele Zu optimistische Schätzungen von Aufwänden, Termine und/oder Kosten Wichtige Aktivitäten werden vergessen oder übersehen Definition von überflüssigen Arbeitspaketen Zu hoher Termindruck (quick and dirty) Personelle Risiken Mangelhafte Ausbildung/Erfahrung des Projektleiters Mitarbeiter sind nicht ausreichend verfügbar oder besitzen nicht die erforderlichen Qualifikationen Fehlende Motivation der Projektmitarbeiter Konflikte im Team Mitarbeiterfluktuation während der Projektlaufzeit Um Risken zu erkennen, ist es hilfreich, wenn man auf Erfahrungen aus früheren Projekten zurückblicken kann. Die beiden nachfolgenden Folien können als Checkliste genutzt werden Welche Risiko-Arten gibt es?

12 Risikoarten: Checkliste (2)
Technische Risiken Einsatz neuer Techniken; Technologieänderungen während der Laufzeit Fehlende Verfügbarkeit wichtiger Hard- und/oder Softwarekomponenten Fehlende Erfahrungen mit Entwicklungsumgebung Mangelnde Kompatibilität von Schnittstellen Betriebswirtschaftliche Risiken Auftraggeber wird zahlungsunfähig Lieferanten sind unzuverlässig, fallen aus oder liefern Produkte minderer Qualität Abhängigkeiten von Währungskursen Budgetkürzungen Risiken während der Projektdurchführung Änderungen in den Anforderungen Terminliche Verzögerungen bei kritischen Arbeitspaketen Unzureichende Einbindung künftiger Nutzer Ausführungsmängel Vernachlässigung erforderlicher Qualitätssicherungsmaßnahmen Risiken beim Projektabschluss Produkt wird nicht termingerecht fertig Produkt ist mangelhaft / Unzufriedenheit der Anwender mit dem neuen Produkt

13 Der Risiko-Managementprozess sichert eine effiziente Planung und Steuerung der Projektrisiken
1. Risikomanagement-Planung Plan, der die im Projektverlauf durchzuführen-den Risikomanagement-Aktivitäten festlegt 2. Risiko-Identifikation Liste der Projektrisiken 5. Risiko-Controlling 3. Risiko-Analyse & -Bewertung Liste der bewerteten/priorisierten Projektrisiken oder Risiko-Portfolio Risiko-Management stellt heute eine integrierte Teildisziplin des PMs dar und unterstützt wesentlich die Überwachung und Steuerung des Projektes. Mit Hilfe des Risiko Managements sollen Risiken so gemanagt werden, dass möglichst keine/geringe Projektrisiken entstehen. Dies geschieht in Form eines Prozesses. Der Risiko-Management-Prozess besteht aus 4 Stufen: Risiko-Identifikation: Welche Risiken gibt es? Risiko-Analyse und –Bewertung: Welche sind wichtig? Risiko-Behandlung/Maßnahmenplanung: Was ist zu tun? Risiko-Controlling/Management: Wie entwickelt sich das ganze? 4. Risiko-Maßnahmenplanung Maßnahmenplan zur Risikovermeidung (ggf. Notfall-/Krisenplan)

14 1. Risiko-Managementplanung
Festlegung des Verfahrens, wie Risiken im Projektverlauf gemanagt werden sollen (analog Qualitätsplan) Verantwortung / Beteiligte Häufigkeit von Risikoanalysen im Projektverlauf (Fortschreibung) Verfahren, Templates u.ä. Kommunikation von Projektrisiken und Maßnahmen Ergebnisse Risikomanagement-Plan Bewusstsein für Risikomanagement im Projektteam Projektkultur! Risiken dürfen/sollen von allen Projektmitarbeitern angesprochen werden Risken müssen von der Projektleitung/ Kernteam behandelt und an die Projektmitarbeiter kommuniziert werden Zunächst sind die möglichen Risiken zu suchen und zu finden. Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“ Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die potentiellen Risiken zu identifizieren: Checklisten oder Fragebogen einsetzen Workshops mit Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) durchführen Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen

15 2. Risiko-Identifikation
Ziel: Vollständige Liste der Projektrisiken erstellen „you can‘t manage what you don‘t know about“ Vorgehensalternativen Risiko-Identifikations-Workshop mit Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) Checklisten einsetzen (z.B. Fragebogen des SEI) Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen Befragung / Interviews SWOT-Analyse Szenario-Analyse Verschiedene Annahme-Szenarien Zusammenarbeit mit qualifizierten Kräften aus allen betroffenen Unternehmenseinheiten Die „Skeptiker“ im Projekt leisten hier große Dienste Zunächst sind die möglichen Risiken zu suchen und zu finden. Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“ Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die potentiellen Risiken zu identifizieren: Checklisten oder Fragebogen einsetzen Workshops mit Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) durchführen Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen a Dokumentation der Risiken in einer Risikoliste

16 2. Risiko-Identifikation: Risikoliste
Zunächst sind die möglichen Risiken zu suchen und zu finden. Motto: „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt.“ Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die potentiellen Risiken zu identifizieren: Checklisten oder Fragebogen einsetzen Workshops mit Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) durchführen Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten nutzen

17 3. Risiko-Analyse und -Bewertung
Ziel: Qualitative und quantitative Bewertung und Priorisierung der Risiken Eintrittswahrscheinlichkeit je Risiko Schadensauswirkungen je Risiko Bewertungsskala für jedes Risiko: Die Risikoanalyse besteht aus zwei grundsätzlichen Schritten: Bewertung der Risiken hinsichtlich der direkten oder indirekten Folgen für das Projekt. Zur quantitativen und qualitativen Bewertung werden die Parameter Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß verwendet Wie wahrscheinlich ist das Risiko? Welche Auswirkungen hat das Risiko auf Kosten, Zeit, Qualität? Risiken mit EW = 100% oder 0 % gibt es nicht! Werte werden projektspezifisch definiert

18 3. Risiko-Analyse und -Bewertung: Bewertete Risikoliste

19 3. Risiko-Analyse und -Bewertung: Risikomatrix
Darstellung der einzelnen Risiken in einer Risikomatrix: sofortige Behandlung Behandlung erforderlich regelmäßig prüfen weiter beobachten Mit den beiden ermittelten Größen Wahrscheinlichkeit und Schadensausmaß wird eine Gesamtbewertung des Risikos durchgeführt. Aufgabe der Klassifizierung ist es, die Risiken nach ihrer Behandlungsbedürftigkeit zu sortieren. Man wird nicht alle Risiken behandeln, sondern nur ausgewählte Risiken. Warum? Risikobehandlung verursacht Kosten. Die Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe und Beseitigungs- bzw. Minderungseinsatz muß gewahrt sein. Konzentration auf die "hohen" und "sehr hohen" Risiken, denn Risikobehandlung verursacht Aufwendungen und Kosten

20 4. Risiko-Maßnahmenplanung
Ziel: Erstellung eines Maßnahmenplanes zur Behandlung der wichtigsten Risiken Strategien Vermeidungsstrategie Präventionsmaßnahmen zur Reduktion der Eintrittswahrschein-lichkeit des Risikos Schadenminimierungsstrategie Maßnahmen zur Reduktion des Schadensausmaßes im Eintrittsfall (Katastrophenplan) Risikoverlagerung z.B. auf Versicherung, Auftraggeber Akzeptanz von Risiken mit geringer Schadenshöhe und geringem Schadensausmaß Ursachen-bezogen/ präventiv Auswirkungs-bezogen/ korrektiv Verschiedene Gegenmaßnahmen entwickeln und die geeignetste auswählen In der Phase der Risikobehandlung wird festgelegt, wie mit den zuvor identifizierten und bewerteten Risiken umgegangen werden soll. Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Ursachenbezogen/ präventiv Auswirkungsbezogene/ korrektiv Bei den Maßnahmen: zunächst verschiedene Alternativen entwickeln.

21 4. Risiko-Maßnahmenplanung: Maßnahmenkatalog
Es ist zweckmäßig, für die wichtigsten Risiken eine Maßnahmentabelle anzulegen. Im Prinzip ist dies eine Kombination aus Risikomatrix und To-do-Liste Diese Tabelle ist Besprechungsgegenstand jeder Teamsitzung. Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe/Eintrittswahrscheinlichkeit und Aufwand/Kosten der Maßnahmen muß gewahrt sein

22 5. Risiko-Controlling Ziel: Laufende Überwachung und Steuerung der Maßnahmen aus der Risikoplanung Verantwortung: Projektleiter; Risikomanager (bei Großprojekten) Frühwarnsystem einrichten: Feststellen, aufgrund welcher Anzeichen, Symptome und Ereignisse Gefahren und Risiken frühzeitig erkannt werden können Beachtung auch der „schwachen“ Signale: Gerüchteküche, Drohungen, erhöhte Krankheitsquote, Misstrauen im Team u.ä. Risikosituation ändert sich im Projektverlauf a Periodische Risikoüberprüfung mit Aktualisierung der Risiko- Analyse und des Risiko-Maßnahmenplanes (Inhalt von Status-Meetings) Waren die getroffenen Maßnahmen wirkungsvoll? Wie haben sich die bisherigen Risiken verändert? Gibt es neue Risiken? Da jedes Projekt ein Prozeß ist, muß die Wirksamkeit und der Nutzen des Maßnahmenplanes laufend überwacht werden.

23 Praxis-Tipps zur Risikominimierung
Vorstudie oder Machbarkeitsstudie vorschalten: Klärung von Machbarkeit, Zeit, Kosten, ... Entwicklung von Prototypen Aufteilung des Projektes in mehrere Projektstufen Gesamtes Projektteam in den Risikomanagementprozess einbinden a Schaffung von Risikobewusstsein Bereits in der Initialisierungsphase mit Risikomanagement starten Vorbeugung durch Risikotransparenz Risiken als potentielle Chancen betrachten Konzentration auf die wichtigsten Risiken Wie kann man das Projektrisiko minimieren? Lösung: systematisches Risikomanagement. Gefahr für den Projekterfolg wird identifiziert und eingedämmt: Identifikation und Analyse Planung und Umsetzung von Gegenmaßnahmen Kontrolle der Maßnahmen Atmosphäre schaffen, in der offen über Projektrisiken gesprochen wird

24 Praxis-Beispiel Risiko-Managementprozess im Projekt KOS Identifikation
Bewertung Maßnahmenplanung Controlling Separater ppt-Folienset

25 Chancen-Management In verstärktem Maße wird Risikomanagement heute auch als Chancen-Management verstanden; Motto: Aus Risiken Werte schaffen Wo wäre unsere Maus, wenn kein Käse da wäre? Projekte werden wegen Benefit / ROI / Kundenzufriedenheit u.ä. gemacht Ein Projekt ist umgeben von Risiken (Fallen), aber auch umgeben von Chancen (leckerem Käse) Der Begriff Risiko ist meist negativ vorbelastet. Projektleiter würden fahrlässig handeln, wenn sie die Risiken ignorieren.

26 Der Chancen-Managementprozess sichert eine effiziente Planung und Steuerung der Projektchancen
1. Chancenmanagement-Planung Plan, der die im Projektverlauf durchzuführen-den Chancenmanagement-Aktivitäten festlegt 2. Chancen-Identifikation Liste der Projektchancen (Techniken wie bei Risiko-Identifikation) 5. Chancen -Controlling Liste der bewerteten/priorisierten Projektchancen (Projektchancen-Portfolio); Auswirkungen auf die Risiken berücksichtigen 3. Chancen-Analyse & -Bewertung Wir wechseln die Perspektive: Chancensicht Chancefaktor (CF) = Eintritts-W. (EW) * Gewinn-Potential (GP) 4. Chancen-Maßnahmenplanung Maßnahmenplan zur Erhöhung/ Nutzung der Chancen

27 Chancen-Risiken-Betrachtung
Fallkonstellationen Risiken ohne Chancen Risiken mit Chancen Chancen ohne Risiken Praxis-Beispiel USB-Secure-Lösung für Fat-Clientserforderlich (Betriebsrisiko) Lösungsalternativen Kauf einer Marktlösung Chance Einsparungen durch Entwicklung einer eigenen Lösung Potentialermittlung: Ausgaben vs. Aufwände für Eigenentwicklung Risiken- / Chancen-Parameter Verfügbarkeitstermin Anpassungs-/ Programmieraufwände Kosten bzw. Einsparungen Betriebskosten Chance/Risiko: Literaturhinweis: Klaus Knolle, Alexander Wolf: Der ChaRisMa-Prozess, 2007,