Ablauforganisation - Geschäftsprozesse

Präsentation zum Thema: "Ablauforganisation - Geschäftsprozesse"—  Präsentation transkript:

1 Ablauforganisation - Geschäftsprozesse
Roland Stutzmann

2 Gründe für die Geschäftsprozessorientierung
Gliederung Gründe für die Geschäftsprozessorientierung Geschäftsprozesse Definition und Inhalte Funktionsorientierung versus Geschäftsprozessorientierung Die drei neuen Ideen der Geschäftsprozessoptimierung Prozess Idee Triage Idee Informationelle Vernetzung Business Process Reengineering

3 Gründe für die Geschäftsprozessorientierung
Die Unternehmensumwelt verändert sich immer schneller Geschwindigkeit des technischen Fortschrittes Veränderte Markstrukturen + steigende Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen Größendegressionseffekt - Diversifikation Globalisierung Deregulierung Bessere IT- und bessere logistische Strukturen Die traditionellen Organisationsformen die sich stark an den Konzepten des Scientific Management orientieren sind nur bedingt geeignet  „Prozess Orientierung“

4 Definition Geschäftsprozess
A Definition Geschäftsprozess Hammer und Champy definieren den Unternehmensprozess (i.S.v. Geschäftsprozess) als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für den Kunden ein Ergebnis erzeugen Scheer interpretiert den Begriff Geschäftsprozess als "`eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen "`Kunden"' angefordert und abgenommen wird." Schmelzer und Sesselmann: Ein Geschäftsprozess besteht aus funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfungen wertschöpfender Aktivitäten, die vom Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen.

5 Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen
Sie umfassen logisch zusammengehörige Vorgänge Die Aufgabenobjekte eines Geschäftsprozesses besitzen betriebswirtschaftliche Relevanz (Rechnung, Auftrag, Ware, etc.) Sie sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen bzw.~Leistungen zwischen Objekten einer Organisation verbunden. Sie werden durch ein auslösendes Startereignis aktiviert und durch ein Endereignis beendet Sie haben einen konkreten Bezug zu den obersten Zielen eines betrieblichen Systems (Zielkaskade) Sie sind hierarchisch strukturiert (Komplexitätsbeherrschung) Sie orientieren sich häufig an der Wertschöpfungskette des betrachteten Unternehmens. Hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung besitzen Geschäftsprozesse weiterhin die Merkmale Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bezüglich der erstellten Leistung

6 Komponenten von Geschäftsprozessen
Geschäftsprozessverantwortlicher Leistungen/ Ergebnisse Anforderungen Kunde Kunde Prozess (Added Value) Inputs (Ressourcen) Leistungsparameter (Ziel- und Messgrößen)

7 Beispiel Kreditbearbeitung
Kreditabwicklung Kreditvertrag Antragsformular Kundendaten Die Kreditabwicklung besteht aus verschiedenen Teilaufgaben: Der Kunde beantragt einen Kredit Die Kreditwürdigkeit des Kunden wird überprüft Die Kreditkonditionen werden festgelegt (Sicherheiten usw.) Die Vertragsbedingungen werden festgelegt Der Kunde wird über die Annahme bzw. Ablehnung des Kreditbegehrens informiert

8 Organisation eines Unternehmens
Geschäftsleitung Kommerz Buchhaltung Entwicklung Vertrieb Service Marketing Aufbauorganisation: Prozesse werden in einem Organisationsgefüge bearbeitet Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Sichten auf Unternehmen Aufbauorganisation: die Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) und ihre Beziehungen Ablauforganisation: die Bearbeitungsvorgänge Bearbeitungsschritte Kunden- wunsch Ergebnis/ Produkt Ablauforganisation: Ablauf- und Aufbauorganisation bedingen einander. Die Frage ist, von welcher Sicht man primär ausgeht.

9 Funktionsorientierte Organisation
Auffassung der Organisation als Bestandsphänomen Gliederung der Organisation nach Aufgaben (Funktionen) Bildung von Organisationseinheiten (Stellen und Abteilungen) Hierarchie: Festlegung von Weisungs- und Informationsbeziehungen zwischen Organisationseinheiten In der funktionsorientierten Organisation wird die Aufbauorganisation durch die Hierarchien und die Ablauforganisation durch die Aufbauorganisation dominiert „process follows structure“

10 Funktionsorientierte Prozessbearbeitung
Jede Abteilung ist für eine bestimmte Funktion zuständig Der Prozess wird so in Teilaufgaben zerlegt, dass jede Teilaufgabe in einer Abteilung durchgeführt werden kann Die Informationen/Materialien (in der Regel Dokumente) werden von Abteilung zu Abteilung transportiert Es gibt Abteilungsverantwortliche, die für die effiziente Arbeit in ihrer Abteilung verantwortlich sind Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess Probleme: Häufige Bearbeiterwechsel Informationsverlust zwischen Bearbeitungsschritten Viele Prüf- und Kontrolltätigkeiten Hohe Liege- und Transportzeiten Evtl. Redundante Aktivitäten Kunde

11 Beispiel (funktionsorientierte Organisation)
Ausgangssituation: Bei einer Bank in Manhattan dauert die Bearbeitung eines Kreditbegehrens im Durchschnitt 7 Tage, manchmal sogar zwei Wochen Die Kunden beschweren sich über Verzögerungen und Irrtümer Niemand ist in der Lage festzustellen, in welchem Bearbeitungszustand sich die verschleppten Kreditbegehren gerade befinden Analyse: Jeder Vorgang ging durch viele Hände Die reine Bearbeitungszeit betrug eineinhalb Stunden, die restlichen sieben Tage gingen durch das Weiterleiten des Dossiers verloren Durch Verdopplung der Arbeitsgeschwindigkeit konnten gerade 45 Minuten gewonnen werden Fazit: Das Problem liegt nicht in der Ausführung einzelner Arbeitsschritte, sondern in der funktionsorientierten Bearbeitung *) Vgl. M. Osterloh, J. Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz

12 Prozessorientierte Organisation
Auffassung der Organisation als dynamisches Phänomen Der Prozess, der Ablauf der Aufgabenerfüllung steht im Mittelpunkt („Wie werden Produkte/Dienstleistungen erstellt?“) Identifikation von Abläufen für Produkte/Kunden: Bearbeitungsvorgänge, -reihenfolgen, -zeiten Betrachtung von Transport von Gütern, Informationen bei der Abwicklung von Aufträgen Vermeidung von Schnittstellen (möglichst wenige Bearbeiterwechsel): jede Schnittstelle bedeutet Liege- und Wartezeit Es gibt einen Prozessverantwortlichen (process owner) In der prozessorientierten Organisation werden die Aufbau- und Ablauforganisation auf die Optimierung des Kundennutzens ausgerichtet „structure follows process“

13 Gesamtzusammenhang Strategie Definition Kontrolle Prozesse Ressourcen „structure follows process follows strategy“

14 Informationssysteme und Prozessorganisation
Informationssysteme integrieren Daten über Funktionsgrenzen Die Informationstechnik schafft somit Potentiale für Integration Die Reorganisation nutzt die Potentiale Reorganisation orientiert sich an den Leistungen für den Kunden Leistungen für den Kunden entsprechen Prozessen Der Einsatz von IT verändert Prozesse, Führung, Produkte, zwischenbetriebliche Koordination und Märkte

15 Drei neue Ideen der Geschäftsprozessoptimierung
Prozess-Idee 90° Shift der Organisation Kernprozesse und Supportprozesse Prozess-Team und Prozess-Owner Triage-Idee Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Komplexität Segmentierung nach Kundengruppen Kundenorientierte Rundumbearbeitung Informationelle Vernetzung Dezentraler Datenzugriff Simultane, papierlose Datenverarbeitung

16 Totale Umkehrung der Perspektive
Prozess-Idee Totale Umkehrung der Perspektive Traditionell: Aufbauorganisation -> Ablauforganisation Jetzt: Ablauforganisation -> Aufbauorganisation Die Struktur eines Unternehmens ist eine abhängige Variable der Prozesse Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit Traditionell: Denken in Funktionen und Objekten Jetzt: Denken in Prozessen Reduktion von Schnittstellen durch übergreifende Prozessketten zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt. Definition von Kern- und Supportprozessen

17 Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit
Prozess-Idee /2 Ganzheitliche Betrachtung der Unternehmenstätigkeit Traditionell: Spezialisierungseffekte Jetzt: Synergieeffekte Bestimmung von process owners bzw. case teams. Diese sind für einen funktionsübergreifenden Prozess verantwortlich

18 Vom Taylorismus zum Prozessdenken
Tayloristische Vorgangsbearbeitung Ein- gabe Aus- Prozessorientierte Vorgangsbearbeitung

19 Stichwort: Taylorismus
Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, 1856 bis 1915) Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten Betrieben Methodische Grundsätze: der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeitskräfte unabhängig gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte) Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkordlohn) Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von Arbeitsobjekten, Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit) Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fliessbandproduktion des T-Modell von Ford

20 90° -Shift der Organisation
Bisher haben Unternehmen ihre Organisation primär nach den Merkmalen Funktion, Produkt, Region oder Projekt gestaltet Zuerst wird die Aufbauorganisation konstruiert, danach die Ablauforganisation Viele Schnittstellen bei Bearbeitung, Wechsel von Verantwortlichkeiten, kein Prozessverantwortlicher Traditionelle vertikale Organisation durchgängige Prozesse zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt ohne Schnittstellen Ablauforganisation wird durch das Kundenproblem bestimmt Verantwortlichkeiten für Prozess Moderne prozess-orientierte Organisation:

21 Process-Team und Process Owner
Problem: Kooperation und Kommunikation zwischen Organisationseinheiten verursachen Fehler und Verzögerungen Lösung: Vermeidung von Schnittstellen Prinzip: Process Owner: Lediglich eine Person als Ansprechpartner für den Kunden und die Unternehmensleitung Verantwortliche(r) für die erfolgreiche Prozessbearbeitung Case-Team: Organisatorische Zusammenfassung von Positionen, so dass die Aktivitäten eines Prozesses von möglichst wenigen Personen bearbeitet werden

22 Prozess Owner und Prozess Team
Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit Zieldefinition (kurz-, mittel-, langfristig) Timing (Storming, Norming, Performing) Right Mix (Fachliche und soziale Kompetenz) Besondere Eigenschaften eines Prozess Teams Kundennähe Empowerment: Entscheidungsbefugnisse zur Umsetzung der Kundenanforderungen Job Enlargement (Dafür bin ich nicht zuständig) Job Enrichement (Das darf ich nicht entscheiden) Teamstruktur umfasst alle notwendigen Position Unterstützende Informationssysteme Leistungsabhängige Entlohnung auf Teamebene „pay for knowledge“

23 Kernprozesse und Supportprozesse
Kernprozesse sind solche Prozesse, die dem Unternehmen den höchsten geldwerten Nutzen bringen (Wertschöpfung) und den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. Kernkompetenzen beruhen auf Kernprozessen. Supportprozesse / Supportaktivitäten unterstützen die Kernprozesse bei der eigentlichen Leistungserbringung.

24 Stichwort Kernkompetenzen
…. die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern. …. sind das kollektive Wissen welches hinter den Produktlinien steht Merkmale: Kernkompetenzen haben das Potenzial, den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten zu ermöglichen. Kernkompetenzen sollten einen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des Endproduktes haben. Eine Kernkompetenz sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen können sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen. Geschäftsprozesse stellen selbst eine Kernkompetenz dar oder sind die Basis für die Schaffung von Kernkompetenzen.

25 Grundidee der Prozessgliederung
Horizontale Gliederung nach Prozessen statt vertikaler Gliederung nach Funktionen Kunden- bedürfnisse Erfüllte Kernprozess Input Wertschöpfung Output Supportprozess Unternehmensleitung Funktionale Kompetenzen (Ausnahmen: funktionale Kompetenzen und Unternehmensleitung)

26 Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen
Fragestellung: Können funktionale Abteilungen zugunsten der funktionsübergreifenden Prozesse vollständig aufgelöst werden ? Antwort: In vielen Bereichen kann auf die funktionale Spezialisierung nicht verzichtet werden. Unternehmenspraxis – Mischformen: Funktionale Spezialisierung (Economies of Scale) Richtlinienmodell Matrixmodell Servicemodell Reines Prozessmodell (Economies of Scope)

27 Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen

28 Vertiefung Kernprozesse
Kernprozesse sind Wertschöpfungsprozesse, die strategische Bedeutung haben quer zu traditionellen Abteilungen liegen von Schnittstellen zu Lieferenten bis Schnittstellen zu Kunden reichen Leistungen an die Umwelt abgeben Ein Unternehmen hat nur wenige Kernprozesse, die sich aus der Aufgabe/Strategie ableiten Beratung Lieferanten Kunden Individual-Software-Programmierung

29 Eigenschaften von Kernprozessen
Wahrnehmbarer Kundennutzen: Die Prozesse müssen einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, für den diese zu zahlen bereit sind Unternehmensspezifizität: Die Prozesse müssen durch eine unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen einmalig sein Nicht-Imitierbarkeit: Die Eigenheiten der Prozesse dürfen nicht leicht zu imitieren sein Nicht-Substituierbarkeit: Die Prozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein (z.B. durch Outsourcing) Was würde fehlen, wenn das Unternehmen nicht mehr existieren würde?

30 Branchenspezifische Kernprozesse
Produktionsunternehmen Innovationsprozess Produktionsplanung und –steuerung Prozess Technologieentwicklungsprozess Versorgungsunternehmen Tarifklassifizierung Service Management Versicherungsunternehmen Produktmanagement Risikobeurteilung Zielgruppenorientiertes Marketing Handelsunternehmen Sales Mix Management Supply Chain Management Mitarbeiterentwicklungs- und auswahl Prozess

31 Supportprozesse Supportprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit Kernprozesse reibungslos ablaufen, haben allerdings keine strategische Bedeutung Supportprozesse sind Kandidaten für Outsourcing, allerdings kann es sinnvoll sein, sie dennoch im Unternehmen abzuwickeln Beispiel: Instandhaltung komplexer Maschinen erfordert Detailkenntnisse, deren Weitergabe sehr aufwendig sein kann Supportprozesse sollten als eigenständige Module von Kernprozessen abgespalten und als eigenständige Leistung separiert werden Prozesse werden schlanker, weniger Ansprechpartner pro Prozess Benchmarking des Supportprozesses und somit Vergleich mit externen Anbietern ist möglich Anreiz zur Leistungssteigerung Vergleich mit externen Anbietern möglich

32 Triage = Unterscheidung /Segmentierung der Prozesse in
Triage-Idee Triage = Unterscheidung /Segmentierung der Prozesse in Prozessvarianten oder Prozessabschnitte 1. Funktionale / Modulare Segmentierung Ein Prozessverantwortlicher Innerhalb der Prozesse funktionale Arbeitsteilung Nachteil: Funktionsprinzen zu dominant  Ansatz eventuell nicht durchsetzbar.

33 Triage-Idee 2. Unterscheidung nach Problemhaltigkeit
Dreiteilung der Prozesse je nach Routinisierbarkeit „one best way for each given situation“ Nachteile Ausgrenzung der Tätigkeiten mit niedrigen Handlungsspielräumen Kenngrößen für Problemhaltigkeit u.U. schwer ermittelbar

34 3. Segmentierung nach Kunden
Triage-Idee 3. Segmentierung nach Kunden Process Owner nur für einen oder wenige Kunden zuständig One face to the customer Nachteil: Eventuell verschiedene Lösungen für gleiche Probleme

35 Beispiel Kreditvergabe
Annahme des Kreditbegehrens Kunde Kundenberater Antragsannahme: Überprüfung der Kreditwürdigkeit Kreditantrag Die Ablauforganisation wird bestimmt durch die Aufbauorganisation Bearbeitung: Kreditkonditionierung Risikobewertung Vertragsbedingungen Infos zu Prämien, Sicherheiten etc. Information des Kunden Kunde Kundenberater Kreditvertrag, Kontonummer Wie könnte man diesen Prozess in der Ablauforganisation umsetzen?

36 Routinefälle der Kreditabwicklung
Case-Worker: Die Bearbeitung aller Prozessschritte eines Falls wird einem einzigen Mitarbeiter übertragen Anwendungsbereich: Einfache, überschaubare Prozesse Vorteile: Nur ein Ansprechpartner für den Kunden, keine Schnittstellen, vollständige Information über Stand der Bearbeitung Kundenberater Übermittlung des Kreditbegehrens Case Worker Überprüfung der Kreditwürdigkeit Kreditkonditionierung Vertragsbedingungen Übermittlung des genehmigten Kreditbegehrens Kundenberater

37 Mittelschwere Fälle der Kreditabwicklung
Für spezielle Probleme kann bei Bedarf ein Expertenteam konsultiert werden : Kundenberater Übermittlung des Kreditbegehrens Case Worker Überprüfung der Kreditwürdigkeit Kreditkonditionierung Vertragsbedingungen Übermittlung des genehmigten Kreditbegehrens Kundenberater Experten Bei schwierigen Fragen stehen Experten für spezielle Themen bereit

38 Komplexe Fälle der Kreditabwicklung
Case-Team: Eine Gruppe von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kompetenzen werden zusammengeführt und bearbeiten gemeinsam einen Fall Process-Owner vermittelt nach innen bei Entscheidungsproblemen und fungiert nach außen als Ansprechpartner und Prozessverantwortlicher Anwendungsbereich: Komplexe Prozessen, die verschiedene Kompetenzen erfordern oder die an verschiedenen Orten durchzuführen sind. Vorteil: Vermeidung von Fehlern und Verzögerungen aufgrund abteilungsübergreifender Kommunikation Kundenberater Übermittlung des Kreditbegehrens Überprüfung der Kreditwürdigkeit Kreditkonditionierung Vertragsbedingungen Case Team Process Owner Interne Koordination der Tätigkeiten: Übermittlung des genehmigten Kreditbegehrens Kundenberater

39 Vergleich der Organisationsmethoden
Tayloristische Organisation hohe Arbeitsteilung viele Hierarchieebenen viele ungelernte Mitarbeiter(innen) mit spezialisierten Aufgaben stabile, überschaubare Rahmenbedingungen Moderne Organisation breiter Aufgabenzuschnitt wenige Hierarchieebenen fachlich breit ausgebildete Mitarbeiter(innen) mit kundenorientierten Aufgaben dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld

40 Informationelle Vernetzung
Einsatz der Informationstechnologie nicht nur, um Abläufe schneller und billiger zu machen (Automatisierung), sondern: vollkommen neue Anwendungen sollen ermöglicht werden, indem jede(r) Mitarbeiter(in) dezentral auf alle Informationen zugreifen kann

41 Beispiel: Ein konventioneller Prozess
Eine Mappe enthält alle Informationen zu einem Vorgang Die Mappe von einem Bearbeiter zum nächsten weitergeleitet und bei Bedarf ergänzt Jeder Bearbeiter bekommt immer die ganze Mappe, obwohl er nur einen Teil der Informationen benötigt Sequentieller Ablauf erzwungen!

42 Informationelle Vernetzung
Dezentraler Zugriff für alle Mitarbeiter Simultanes Lesen gleicher Datensätze Simultane Bearbeitung unterschiedlicher Datensätze Parallele Verarbeitung möglich Sequentielle Verarbeitung nur notwendig bei inhaltlichen Abhängigkeiten Aufgabe benötigt Ergebnis anderer Aktivität Art der Aktivität hängt von vorheriger Entscheidung ab

43 Business Process Reengineering (BPR)
Während Reorganisation nur einzelne Schwachstellen ausbessert, geht das Business Process Reengineering nach einer „Bombenwurf-Strategie“ vor: Ohne Rücksicht auf Mitarbeiter und bestehende Strukturen wird das Unternehmen komplett umgekrempelt, um anschließend einen Neubeginn zu starten.

44 BPR Definition „BPR ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ BRP ist kein Flickwerk/ Notlösung für Optimierung bestehender Systeme altbekannte Vorgehensweisen müssen aufgegeben werden Arbeit aus neuem Blickwinkel betrachten, sowie dem Kunden einen neuen Wert bieten Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann aussehen?“

45 BPR – Zielstellung Ziel: Verbesserung der unternehmerischen Leistung durch radikale Neugestaltung von Organisationen und Geschäftsprozessen Signifikante Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit durch Elimination nicht-wertschöpfender Tätigkeiten Optimalen Ressourceneinsatz Interdisziplinäre Arbeitsweise

46 Radikale Umgestaltung
BPR - Grundsätze Prozessorientierung Konzentration auf ganze Prozesse, die sich über organisatorische Grenzen hinaus erstrecken Radikale Umgestaltung Komplette Umgestaltung der Abläufe statt kleiner Veränderungen Bruch mit Traditionen Brechen mit herkömmlichen Grundsätzen wie Spezialisierung und eingespielten zeitlichen und sequentiellen Abläufen Kreativer Einsatz der Informationstechnologie Nutzung der Möglichkeiten, die die neuen Informationstechnologien bieten *) Nach [Hammer, Champy 1996]

47 BPR – Die Kandidaten Unternehmen, die in großen Schwierigkeiten stecken: Mögliche Ursachen: Kosten übersteigen die der Konkurrenz um Größenordnung, miserabler Kundenservice, sehr hohe Produktfehlerquote gegenüber Konkurrenz…. Unternehmen, die noch nicht in Schwierigkeiten stecken Ursachen: Bedrohungen wie neue Konkurrenten, sich wandelnde Kundenanforderungen oder –charakteristika, ein verändertes legislatives oder volkswirtschaftliches Umfeld Unternehmen in Höchstform keine Schwierigkeiten auszumachen aggressives und ehrgeiziges Management betrachten BPR als Chance ihren Vorsprung gegenüber Konkurrenz weiter auszubauen

48 Voraussetzungen für erfolgreiches BPR
BPR - Erfolgsfaktoren Voraussetzungen für erfolgreiches BPR Wachstum, Expansion und Innovation als treibende Kräfte des Unternehmens bzw. der Unternehmensstrategie Vorgabe einer kommunizierten und akzeptierten Vision, wohin das Unternehmen will, was durch die Reorganisation erreicht werden soll, wie strategische Ziele durch den betrachtenden Geschäftsprozess beeinflusst werden können Abwendung vom Status quo ausreichendes Budget zur Durchführung und Umsetzung kompetente, kooperative und verantwortliche Mitarbeiter permanente Sensibilisierung und Integration der betroffenen Mitarbeiter insbesondere hinsichtlich Notwendigkeit zur organisatorischen Veränderung Einbindung der Leistungsabnehmer/Kunden detaillierter, revolutionärer Umsetzungsplan inkl. Pilottest …

49 BPR - Misserfolgsfaktoren
Negative Rahmenbedingungen unrealistische Zielsetzungen und Erwartungen saturierte Unternehmen ohne „Leidensdruck“ reine Kostenreduzierungsziele in einem auf Erhaltung des Status quo bedachten Unternehmensumfeld pessimistische Grundhaltung und Atmosphäre der Angst Vernachlässigung der Mitarbeiterbefürchtungen und –widerstände umfassende Widerstände in der Organisation mangelnde bzw. nicht kontinuierliche (Top) Management-Beteiligung bzw –Aufmerksamkeit konsensorientiertes Top-Management, dass keine klaren Anforderungen formuliert und durchsetzt zu viele parallele Produktivitätssteigerungsprogramme unzureichende Einbindung von DV- und OE-Experten…

50 BPR - Kennzeichen von BPR-Projekten
Zusammenfassung von Positionen Übertragung der Verantwortung für einen Prozess an eine Person (Case Worker) oder - bei komplizierten oder verteilten Prozessen - an eine Gruppe (Case Team) Mitarbeiter fällen Entscheidungen Entscheidungen sind nicht abgekoppelt sondern Bestandteil der Arbeit Es gibt mehrere Prozessvarianten Triage: Prozessvarianten auf Kundengruppen oder Schwierigkeitsgrand zugeschnitten Die Arbeit wird dort erledigt, wo sie am sinnvollsten ist Teilweise Übertragung von Aufgaben auf den Prozesskunden Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf Es wird nur soweit kontrolliert, wie es wirtschaftlich sinnvoll ist (z.B. Stichproben) Abstimmungsarbeiten bei Unstimmigkeiten reduzieren sich auf ein Minimum Geringere Zahl von Schnittstellen reduziert den Anteil nicht wertschöpfender Abstimmung Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung Informationstechnologie ermöglicht dezentralen Zugriff auf zentrale Information

51 Vom BPR zur Führung (-slehre)