Neue Unternehmensstrategien und Mitbestimmungskulturen angesichts liberalisierter Rahmenbedingungen in der Elektrizitätswirtschaft Berlin,

Präsentation zum Thema: "               Neue Unternehmensstrategien und Mitbestimmungskulturen angesichts liberalisierter Rahmenbedingungen in der Elektrizitätswirtschaft Berlin,"—  Präsentation transkript:

1                Neue Unternehmensstrategien und Mitbestimmungskulturen angesichts liberalisierter Rahmenbedingungen in der Elektrizitätswirtschaft Berlin, 30. April 2007

2 Geänderter Rahmen für die Elektrizitätswirtschaft seit einem Jahrzehnt
Die EU-Kommission hat mit der Richtlinie 96/92 EG vom 19. Dezember 1996 den Anstoß zur Schaffung eines liberalisierten europäischen Elektrizitätsmarktes gegeben. Mit dem deutschen Energiewirtschaftsgesetz wurde im Jahre 1998 das EU-Gemeinschaftsrecht für die leitungsgebundene Energieversorgung in nationales Recht umgesetzt. Das EnWG löste das bis dahin geltende Energiewirtschaftsgesetz vom 13. Dezember 1935 ab. Am 7. Juli 2005 wurde das Energiewirtschaftsgesetz erneut novelliert. Alle Netzbetreiber werden jetzt dazu verpflichtet, ihre Netze allen Kunden diskriminierungs-frei gegen ein angemessenes Entgelt zur Verfügung zu stellen. Das Prinzip des regulierten Netzzugangs tritt an die Stelle des bisher verhandelten Zugangs auf Basis der Verbändevereinbarungen. Der Netzbetreiber darf dem Kunden nur genehmigte Netzentgelte in Rechnung stellen (Grundlage: NetzentgeltVO Strom) Energieversorger mit über Kunden müssen ihren Netzbereich von allen anderen wirtschaftlichen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens trennen (sog. Unbundling). Die Bundesnetzagentur als Regulierungsbehörde überwacht die Netzbetreiber. Streitfälle des Netzzugangs oder der Netznutzung sind schnell zu klären (2 Monatsfrist).

3 Kontext des Vorhabens Die großen Energieversorger haben nach Ansicht der meisten Beobachter und Entscheider ebenso wie viele regionale Anbieter und Stadtwerke von der Liberalisierung profitiert. Die Interessenlagen der Unternehmen als Produzenten, Importeure, vertikal integrierte Gesellschaften usw. sind allerdings höchst unterschiedlich. Dementsprechend sind die gewählten Unternehmensstrategien vielfältig. Die großen Energieversorger setzen stärker auf Multi-Utility, Kostensenkung und den Erwerb weiterer Beteiligungen auch im internationalen Rahmen. Die Strategien der Regionalversorger und Stadtwerke sind weniger einheitlich. Kundenbindung, Regionalität und horizontale Kooperationen scheinen wesentliche Erfolgs-faktoren zu sein. In den nächsten 2 bis 3 Jahren sind hier allerdings weitere Aufgaben wie z.B. die Optimierung interner Prozesse, die Kundenbetreuung, die Stromerzeugung und –beschaffung sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter – unter größtenteils finanziellen Restriktionen - zu lösen. Diese Prozesse werden Auswirkungen auf Beschäftigung und Mitbestimmung haben.

4 Fragestellungen des Projektes
Das Forschungsvorhaben wird sich schwerpunktmäßig auf die einzelwirtschaftlichen Reak-tionen und Anpassungen von 1998 bis heute konzentrieren. Im Rahmen einer repräsentativen Stichprobe werden folgende 6 Themenfelder analysiert: Preis-, Absatz- und Qualitätsentwicklung, Gewinn-, Cash-Flow- und Investitionsentwicklung, Beschäftigungs- und Produktivitätsentwicklung, Arbeitsentgelte und Entwicklung der Tarife (z.B. Arbeitszeit), Arbeitsbedingungen und Auswirkungen auf die Mitbestimmung Die 6 Felder werden anschließend im Rahmen einer als modern eingestuften normativen „rationalen Unternehmenskultur“ gespiegelt. Vor diesem Leitbild ist die Fragestellung des Projektes eine doppelte: Wie weit gab es Ähnlichkeiten mit einer solchen Unternehmenskultur“ vor der Marktliberalisierung? Wie verträgt sich eine solche Kultur mit der heutigen Liberalisierung?

5 Das Modell einer rationalen Unternehmenspolitik

6 Ausgewählte Fragestellungen im Detail (1/3)
Zum Kriterium der Preis-, Absatz- und Qualitätsentwicklung ergeben sich folgende Fragen im Detail: Wie haben typische Elektrizitätsversorger (vor dem Hintergrund der dreigliederigen Marktstruktur) ihre Strategien im Hinblick Absatz, Preis und Investitionen im Zuge der Liberalisierung der Märkte und (Teil-)Privatisierung ehemals öffentlicher Unternehmen entwickelt und umgesetzt? Wie hat der Privatisierungsdruck, der insbesondere von den knappen öffentlichen Haushalten der Kommunen verstärkt wird, die unternehmerischen Strategien beeinflusst? In welcher Form vollzog sich in bezug auf die einzelnen Unternehmenstypen eine Internationalisierung der Unternehmensstrategien der bislang auf heimische Märkte ausgerichteten Elektrizitätswirtschaft? Welche Maßnahmen wurden hinsichtlich Kundenorientierung und Erfüllung des Auftrages der öffentlichen Daseinsvorsorge (Umweltverträglichkeit, Versorgungssicherheit etc.) ergriffen?

7 Ausgewählte Fragestellungen im Detail (2/3)
Hinsichtlich der Arbeitsbedingungen werden folgende Fragen vertiefend verfolgt: Hat es organisatorische und hierarchische Veränderungen gegeben? Gibt es neue Formen der Unternehmenskooperationen? Wenn ja, mit welchen Ergebnissen für die Beschäftigten? Ist es womöglich zu einer Aufspaltung der Belegschaften in Kern- und Randbelegschaften gekommen? Hat sich die Qualität der Arbeit verändert (z.B. durch veränderte Arbeitsformen wie Gruppen- und Teamarbeit)? Kam es zu Anreichungen der Tätigkeiten? Hat es Veränderungen im Hinblick auf ein mitarbeiterzentriertes Ideenmanagement gegeben? Wurden neue Weiterbildungs- und Qualifizierungskonzepte erarbeitet, auch im Hinblick auf lebenslanges Lernen? Wie wurden und werden Fragen der Gleichstellung der Frau und deren Wünsche nach betrieblicher Unterstützung der Vereinbarkeit von Familienarbeit und beruflicher Kontinuität vor und nach der Liberalisierung behandelt?

8 Ausgewählte Fragestellungen im Detail (3/3)
In Bezug auf das Themenfeld Mitbestimmungsstrukturen und –kulturen ergeben sich folgende Fragen: Wie haben sich Änderungen der Unternehmensorganisation auf die betriebliche und unternehmensbezogene Mitbestimmung ausgewirkt? Gibt es neue Anforderungen an die Mitbestimmungsträger angesichts von Privatisierung sowie Konzentrations- und Fusionsprozessen von Unternehmen? Welcher Art sind diese Herausforderungen? Waren die Arbeitnehmervertreter an den strategischen und organisatorischen Veränderungen beteiligt? Haben die Arbeitnehmervertreter in den jeweiligen Gremien selbst Prozess- und Produktinnovationen vorangetrieben?

9 Aktivitäts- und Zeitplan

10 Aufgaben des Projektbeirats
Unterstützung des Vorhabens in organisatorischen Fragen, insbesondere Datenzugang und Kooperationskontakte Beratung der Projektbearbeiter in inhaltlichen Fragen, insbesondere hinsichtlich der Fragestellungen, der Erhebungsinstrumente und Untersuchungsbereiche Diskussion der gewerkschaftlichen und politischen Dimensionen des Projektes Diskussion von Zwischenberichten und des Endberichts sowie laufender Ergebnisse des Vorhabens Entwicklung von Umsetzungs- und Veröffentlichungsaktivitäten zur praktischen Nutzung der Ergebnisse

11 Mitglieder des Projektbeirats
Prof. Dr. Rudolf Hickel, Universität Bremen und Leiter des Institut für Arbeit und Wirtschaft Bremen Klaus Horn, Betriebsratsvorsitzender Städtische Werke AG Kassel Hannes Koch, e4globe – European Institute for Globalisation Research Dr. Reinhard Klopfleisch, ver.di Bundesvorstand, Fachbereich 2, Referat Ver- und Entsorgung Prof. Dr. Ludger Pries, Ruhr Universität Bochum, Lehrstuhl für Organisationssoziologie und Mitbestimmungsforschung Dr. Karsten Schneider, Hans Böckler Stiftung, Referatsleiter Forschungsförderung 2, Mitbestimmung im Wandel N.N.