Demografischer Wandel – Strategie und Realität 26. Juni 2007

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1 Demografischer Wandel – Strategie und Realität 26. Juni 2007
Rolf Praml Demografischer Wandel – Strategie und Realität Juni 2007

2 Langfristige Gewinnung von exzellentem Nachwuchs
Age Management Facetten von Age Management 2 Reaktion auf die Alterung der Kundenbasis „Baby Boomers will be the most financially powerful generation of mature consumers ever“ Langfristige Gewinnung von exzellentem Nachwuchs Sicherung des geschäftsrelevanten Wissens Beitrag zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Demografisch sensible Personalstrategie Rolf Praml /2007

3 Age Management Der demografische Wandel
3 Schülerprognose NRW Absolventenprognose BRD Min. für Schule u. Weiterbildung, 2006 KMK, 2004 Rolf Praml /2007

4 Age Management Der demografische Wandel
4 Fertilitätsrate (TFR) Durchschnittsalter Geburt Rolf Praml /2007

5 Staff reduction 2006 - 2008 Scheme Reduction Age Share Σ 31.600
Turnover All 2,5 % Retirement & Disability (most) % Partial Retirement % Severance pay – % Outsourcing Vivento All % Σ DT’s Management board takes action to reduce staff in Germany by some 20 % over the next 3 years. As this will happen on a voluntarily basis only, a lot of money has been provided to reach this ambitious goal.

6 Age Management Der demografische Wandel
6 Rolf Praml /2007

7 Age Management Der demografische Wandel
7 Personal DT Group in Deutschland <45 45+ Deutsche Bahn, Rangierer 2015 Rolf Praml /2007

8 Alterung Arbeitsmarkt
Age Management Der demografische Wandel 8 < 35 35-45 45-55 55+ XX,X Altersdurchschnitt 40,6 47,7 46,2 Alterung DT Alterung Arbeitsmarkt 40,5 41,0 41,6 Rolf Praml /2007

9 Age Management Der demografische Wandel
9 Personal Deutsche Telekom AG Rolf Praml /2007

10 Age Management Hier ist die Zukunft?
10 Bedeutet diese Entwicklung, dass die viel beschworene demografische Katastrophe in den Unternehmen unvermeidlich ist? Quelle: Jürgen Busch, Demografische Entwicklung und betriebliche Handlungsoptionen

11 Personalstrategie und Unternehmensstrategie
Age Management Herausforderungen 11 Personalstrategie und Unternehmensstrategie Wissensdefizite zu den Wirkungen der Alterung Risiken der Alterung in der Dienstleistungs-industrie Personalentwicklung für Ältere Alternsbedingte Veränderung der Arbeitswelt Neue Karrieremuster Gesundheit und Alterung Rolf Praml /2007

12 Age Management Strategische Defizite
12 Nicht kompatible Zeithorizonte zur Geschäftsstrategie verhindern Management Attention. Druck auf schnelle Veränderung gibt innovativen Anpassungskonzepten wenig Chancen. Fehlende Sensibilisierung für Altersstereotype bei Führungskräften verschlechtert Veränderungschancen. Überbewertung kultureller Unterschiede zwischen den Generationen „mobbt“ Ältere. Anhaltender Zwang zum Personalabbau fördert „sozial akzeptierte Altersdiskriminierung“. Langfristige Rekrutierungsengpässe können nicht in vorausschauende Strategien umgesetzt werden. Rolf Praml /2007

13 Age Management Wissenslücken
13 Das Wissen über betriebliche/branchentypische Folgen der Alterung für die geschäftliche Performance ist unzu-reichend, z.B.: Leistungsminderung oder Kompetenzsteigerung bei typischen Dienstleistungsaufgaben? Determinanten von Motivation und Veränderungs-bereitschaft in der 2. Hälfte des Arbeitslebens? Erfolgsfaktoren für altersangepasstes Lernen Erfolgreiches Führen älterer Belegschaften. Spätfolgen der „Digital Divide“ für Aufgaben mit hoher IT-Durchdringung? Rolf Praml /2007

14 Age Management Risiken der Alterung
14 Führungskräfte überschätzen die Risiken der Alterung. Dagegen helfen nur Kommunikationskampagnen und glaubwürdiges Top-down Commitment. Vorhandene Risiken dürfen aber nicht bagatellisiert werden: Mit der Entfernung zur Erstausbildung wächst das Risiko von Dequalifizierung. Verstärkend wirken: Trend zu höherwertiger Arbeit; starke Veränderung des Geschäfts Langjähriger Verbleib in einer Tätigkeit senkt Verände- rungsfähigkeit und -bereitschaft („Spezialistenfalle“). Die Geschwindigkeit beim und die Motivation zum Ler- nen sinkt. Gängiges Training wird weniger effektiv. Interpersonale Unterschiede des Leistungsvermögens nehmen stark zu. Rolf Praml /2007

15 Age Management Mit dem Alter wachsen die Unterschiede
15 Zwei Menschen mit 65 …. Aus: Überschär, in: Becker-Stiftung, Generation 60plus, S. 49 Rolf Praml /2007

16 Age Management Der „unfertige Mensch“
16 Die größte Veränderung für Ältere im Beruf besteht in der Entwicklung zum „permanent unfertigen Menschen“ [Baltes]: Lebenslanges Lernen statt „Meisterschaft“ Häufiger Wechsel statt Job auf Lebenszeit Dauernde Entwertung von Kompetenz und Erfahrung Verlust von Sicherheit und Prestige - trotz Fleiß und Leistung Methodische Evaluation der eigenen Leistung statt Seniorität und Wertschätzung des Alters Rolf Praml /2007

17 Age Management Arbeitswelt und Alterung
17 Mechanik der Intelligenz wird schlechter; Kognitive Pragmatik kann Abbau kompensieren Offenheit für Veränderung ambivalent Präferenz für „gute Nachrichten“ Größere Sensibilität – für Regeln, Kunden und Kränkungen Niedrigeres Ausbildungsniveau kann Adaptivität einschränken Einrichten auf „kleineren Territorien“ Tendenzen Arbeitswelt Altersfolgen Körperliche Belastung ( - ); Stress ( + ) Anspruchsvolle Arbeit, hohe Qualität/Verfügbarkeit Häufige Beschäftigungswech- sel, schnelle Veränderung Hohe Bedeutung von Service und Wirtschaftlichkeit Plastizität/Adaptionsbereit- schaft = Schlüsselkompetenz Konditionen unter Druck Rolf Praml /2007

18 Age Management Personalentwicklung für Ältere
18 Auf altersbedingte Veränderungen ist Personalarbeit bisher wenig eingestellt. Systematische PE gibt es vor allem für Führungs- und Nachwuchskräfte. Für Ältere muss sie vor allem einschließen: Regelmäßige, kompetenzangepasste Wechsel von Aufgaben. Befassung mit der eigenen Situation und Perspektive. Man- gelnde Zuversicht in die eigenen Fähigkeiten verschlechtert Veränderungschancen deutlich. Langfristige Kompetenzentwicklung in Geschäftsbereichen mit absehbarem Veränderungsdruck. Individuell angepasste Konzepte: Jobwechsel, Vorruhestand und Outsourcing. Rolf Praml /2007

19 Age Management Neuorientierung der PE
19 Aufwand % Ausbild. Integr. HiPo Führen Qualifizieren Transfer Alter Rolf Praml /2007

20 Stufe 1: E-Check (4 h, anonym, Auswertung nur für MA)
Age Management Check ´45 20 Stufe 1: E-Check (4 h, anonym, Auswertung nur für MA) Externes Potenzial Gesundheit Persönlichkeit Fachkompetenz Work Ability Test = Status Gesundh. Standard-Test Veränd.fähigkeit Vivento Test Fachl. Potenzial T-Zukunft Allg. Empf. Prävention Herz/Skelett Haus- o. Betriebs- arzt Orientier. Workshop Qualifiz. Beratung Ausstiegs- optionen Stufe 2: Beratung durch BU-unabhängige Experten Rolf Praml /2007

21 Age Management Transfer von Qualifikationen
21 Sinnvolle Q-Pfade (Bsp.) 11 = V/Ü – Technik 12 = Netz-Technik 13 = Endgeräte, Produkte, Dienste 21 = Operatordienste Call-Center 22 = Verkauf 24 = Vertriebsunterstützung 31 = Admin. Querschn.aufgaben 32 = Finanzen, Controlling 33 = Assistenz/Sekretariat Rolf Praml /2007

22 Age Management Altersangepasste Arbeitswelt
22 Die Arbeitswelt wird nur selten an die Stärken und Schwächen Älterer angepasst (Ausnahme: hohe körperliche Belastung). Notwendig wäre vor allem: Identifizieren von Aufgaben und Arbeitsformen, die Älteren schwer fallen (Zeit- u. Veränderungsdruck, IT); offene Bewertung von betrieblichen Zwängen und alters-angepassten Alternativen. Altersadäquate Bewältigung des 24/7- Anspruchs im Service. Ausdifferenzierung von Arbeitsinhalten, bei denen typische Stärken Älterer wichtig sind (Erfahrung, Kontakte, Kundenbindung, Anleitung/ Beratung). Rolf Praml /2007

23 Age Management Nutzung von altersabhängigen Stärken
23 Althauser, in: Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland, S. 150 Rolf Praml /2007

24 Age Management Neue Karrieremuster
24 Enttäuschte Erwartungen bilden die wichtigste Ursache für Performanceverluste Älterer (innere Kündigung, Flucht in Krankheit und Ruhestand). Eine Veränderung der Einstellung zur Arbeit ist gerade in alternden Belegschaften unabdingbar: Abflachung von Hierarchien und „Altersbauch“ mindern die Aufstiegschancen. Der „Altersbauch“ würde die Chancen Jüngerer blockieren und erhöht den Abbaudruck bei Älteren. Unternehmenskultur und Konditionensysteme erschweren Älteren das „Loslassen“. Der Tausch Geld/Status gegen Zeit/Lebensqualität wird vom Management nicht vorgelebt. Rolf Praml /2007

25 Age Management „From cliff-shaped to bell-shaped careers“
25 Karriereerwartung heute Karrieremuster morgen Ausschwingen Vorruhestand Burned out, bottlenecked & bored? Kompetenz und Alter Einkommen und Alter Zu den größten Herausforderungen der Alterung in Unternehmen gehören die Risiken einer altersbedingten Verkrustung des Personalkörpers mit Verlusten an Performance und Motivation vor allem bei jüngeren Beschäftigten; Eines erbelichen Verlusts an Motivation und Veränderungsbereitschaft bei den vielen Älteren, die über einen langen Zeitraum ihres Berufslebens hinweg keine echte Karriereperspektive mehr haben werden. Es müssen deshalb Wege gefunden werden, die üblichen Karriereerwartungen und –strukturen durch demografisch verträglichere Modelle zu ersetzen. Ein Instrument könnte dabei das Bereitstellen von Ausschwungphasen für ältere Beschäftigte sein, in denen ein Tausch von Geld und Status gegen Work-Life-Balance und alternsgerechte Arbeit attraktiv gemacht wird. Das klassische “Alles-oder-nichts”- Modell könnte so überwunden werden. - Rolf Praml /2007

26 Age Management Berufsbiografien
26 Althauser, in: Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland, S. 153 Rolf Praml /2007

27 Age Management Gesundheit als Indikator
27 Die Alterung allein kann den Anstieg der Ausfallzeiten Älterer nicht ausreichend erklären. Weitere Faktoren müssen identifiziert und angegangen werden: Altersdifferenzierte Gesundheitsstatistik mit Quervergleichen. Abgleich von Gesundheitsstatistik mit Mitarbeiter-befragung und Performanceindikatoren. Regelmäßige Aktionen zur Prävention alters-sensitiver Krankheiten. Förderung der Kompetenz zum Führen Älterer. Förderung der Veränderungskompetenz von Älteren. Rolf Praml /2007

28 Age Management Gesundheitsoffensive 45+
28 Ausfallzeit nach Alter Alle MA „Langzeitkranke“ < Krankheitsbilder Skelett/Muskeln Atemwege Verdauung Herz/Kreislauf Mental Rolf Praml /2007

29 Age Management „Führungsfallen“ bei älteren Mitarbeitern
29 Nicht (mehr) ernst nehmen, nicht in die Planung der Zukunft einbeziehen, einfach „in Ruhe lassen“ Lebensleistung wegen veränderter Anforderungen nicht wertschätzen „Kulturelle Unterschiede“ zu Älteren überbewerten; (überflüssige) kulturelle Hürden aufstellen Skepsis als Verweigerung missdeuten Tempo der Veränderungsfähigkeit über-, Bereitschaft zur Veränderung unterschätzen Auf gute, aktuelle Hilfen am Arbeitsplatz verzichten Menschen nach Lebensalter „über einen Kamm scheren“ Rolf Praml /2007

30 Age Management Demografische Netzwerke
30 Rolf Praml /2007