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Anton Stumpf, im Mai 2006 WEGE aus der Krise von Familienunternehmen.

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Präsentation zum Thema: "Anton Stumpf, im Mai 2006 WEGE aus der Krise von Familienunternehmen."—  Präsentation transkript:

1 Anton Stumpf, im Mai 2006 WEGE aus der Krise von Familienunternehmen

2 Anton Stumpf, im Mai 2006 Krisen-Management Die Welt von ELIAS Zeit Wachstum Sättigung Krise Crash Krisen- Prävention Unternehmenswert Neu-Positionierung Krisenmanagement Partnersuche Restrukturierungskapital

3 Anton Stumpf, im Mai 2006 Die Produkte der Gruppe Strategie Audit Krisen-Prävention Chancen- Management Krisen-Management ( CRO ) Corporate Finance Zugang zu einem Restrukturierungs - Fonds Vernetzung mit Private Equity Gebern High Speed M&A Network Vernetzung mit strategischen Investoren und Finanzinvestoren

4 Anton Stumpf, im Mai 2006 Die Gruppe In der ELIAS-Gruppe arbeiten 15 Spezialisten konsequent für den Erfolg der Klienten in außergewöhnlichen Unternehmenssituationen. 15 Spezialisten mit folgender Branchenerfahrung: Produzierende mittelständische Industrie: Nahrungsmittel, Metall, Holz, Textil, Kunststoff, Bau, Baunebengewerbe, Maschinenbau Handel: Baustoff, Baumaschinen, Eisenwaren, Automobil, Nahrungsmittel, Textil, Baumarkt, Heimtextilien, Sport Mechatronik: Autozulieferindustrie, Antriebstechnik, Elektronikbauteile RECAP

5 Anton Stumpf, im Mai Jahre Sanierungserfahrung – davon 12 mit ELIAS 190 Unternehmen begleitet Über Arbeitsplätze erhalten Über 2,5 Mrd. an Wertschöpfung erhalten 4/5 der Aufträge positiv erledigt Ganzheitliche Lösung (Beratung, Management, Kapital) Unser Track Record

6 Anton Stumpf, im Mai 2006 Family does better, HVB Equity Research, 2005 Seit 1990 haben die 50 größten Familienunternehmen Deutschlands (mit mehr als 25 % am Grundkapital beteiligt und/oder Sperrminorität plus maßgeblicher Einfluss der Familienmitglieder) den DAX um durch- schnittlich 6,8 Prozentpunkte outperformed. Die eine Seite……

7 Anton Stumpf, im Mai 2006 Folgende Merkmale kennzeichnen die guten Familienbetriebe Sie gehen weniger risikoreiche Engagements ein. Sie stellen langfristige Pläne auf. Sie fokussieren sich stärker auf ihre Nische. Sie wollen kontinuierlich die Stellung am Markt ausbauen. Ihr Fokus liegt auf langfristiger Wertsteigerung. Sie verfügen über umfangreiches Geschäfts Know-how. Sie weisen ein hohes Commitment zum Unternehmen auf. Die Loyalität ist ausgeprägter. Ihre Entscheidungswege sind kürzer. Die Unternehmensführung ist auf Wertorientierung aufgebaut. Die Werte der Familien bestimmen die Wertewelt des Unter- nehmens.

8 Anton Stumpf, im Mai 2006 Familienunternehmen versagen in der Krise. ELIAS konnte Erfahrungen aus mehr als 190 Beratungsmandaten, primär auch in Krisensituation während der letzten 12 Jahre auswerten und kommt zu jenen Merkmalen, die den Familienbetrieb in der Krise alt aussehen lassen. Eine überraschende Oszillation stellt sich dar!. Die andere Seite……

9 Anton Stumpf, im Mai 2006 Persönlichkeitsbezogene Nachteile Familiär bedingte Lebensaufträge aus Generationen zuvor lassen die Krise nicht zu, sie darf nicht sein. Zu langsames Handeln oder Verdrängung beim Auftreten der ersten Krisenmerkmale Leben von der Hoffnung, dass sich die Dinge von selbst wieder wenden Umkehr der Werte Zielstrebigkeit, Durchsetzungsvermögen und Ehrgeiz in Richtung Starrsinn und Beratungsresistenz Angst vor Imageverlust verhindert die Maßnahmen. Flucht in problemlosere Aufgabenwelten (Vereine, Clubs, Neben- schauplätze) Alte oder offene Rechnungen werden ausgetragen. Diese haben mit dem Unternehmen meist wenig zu tun, sondern mit dem gesamten familiären und privaten Umfeld.

10 Anton Stumpf, im Mai 2006 Nachteile in Kontrolle und Organisation Fehlende objektive Kontrollorgane an der Spitze von Familienbetrieben verhindern den schnellen realen Blick auf die Entwicklung der Situation. Macht des Eigentümer-Managers verkleinert den Handlungsrahmen für das restliche Management. Managemententscheidungen werden kaum bis gar nicht durchgeführt (Familienmitglieder kündigt man nicht so einfach wie Fremde).

11 Anton Stumpf, im Mai 2006 Nachteile im Umgang mit Kapitalgebern Zu langes Hinausschieben der Kooperation mit der Bank oder dem Kapital- partner, um sich dem Thema nicht stellen zu müssen. Das Thema ist peinlich, weil negativ. Dadurch entsteht ein Versteckensspiel: Abwarten der Bilanz, die der Steuerberater erst fertig stellen müsse, anstatt rasch Zahlen zu liefern; Hoffen, dass sich zwischenzeitlich das Blatt wieder wendet. Ungeeignete Finanzierungsmodelle werden eingesetzt, da die Analyse und professionelle Beurteilung der Situation fehlt. Dies können sein: Nachfinanzierung durch Eigentümer, ohne die Sanierungswürdigkeit festzu- stellen Hinauslegen von zusätzlichen Sicherheiten an die Bank, ohne einen Zukunfts- plan zu haben und ohne Überprüfung der Sinnhaftigkeit Motivation der restlichen Familienmitglieder zum Nachschuss ohne Plan Ausborgen von Geld, um die Situation zuzudecken, zusätzliche Verschuldung Fremdmanager müssten für Kredittransaktionen einen Beschluss unter den Organen herbeiführen. Ein Eigentümer-Manager tut einfach, oft zu rasch und ohne Konzept.

12 Anton Stumpf, im Mai 2006 Nachteile in der Kommunikation Die Situation wird verschwiegen. Selbst leitende Mitarbeiter (die ohnedies schon den Braten riechen) bekommen keine authentische Information. Das Verschweigen der Situation löst Zeitverlust aus. Wichtige Zeit, um rechtzeitig an die Sanierung des eigentlichen Problems heranzugehen. Kaum Erfahrung mit Krisen-PR, Schönreden der Situation, Lügen. Verschuldensfragen werden intensiver diskutiert und kommentiert als Problemlösungsansätze.

13 Anton Stumpf, im Mai 2006 Nachteile in der Problemlösung Kein Chirurg kann sich selbst operieren, manche Unternehmer versuchen es in der Krise dennoch. Der Blick auf die wahren Problemfelder ist nicht geschärft. Persönliche Bindungen verhindern die Objektivität. Die Behebung der Krise wird nicht konzeptiv und ohne professionelle Beratung angegangen sondern es herrscht konzeptlose eigenmotivierte Improvisation vor. Erst wenn der Bankendruck groß genug ist oder gar die Fälligstellung der Kredite droht, wird Hilfe von außen zugelassen. Handlungsinfarkt und Ohnmacht machen sich breit.

14 Anton Stumpf, im Mai 2006 Es gilt also die bedeutsamsten Fehler zu vermeiden: ….zu spätes Reagieren, ungeeignetes Krisenhandling ! Ertragskrise Strategische Krise Chance der Krisenbehebung Zeit Liquiditätskrise Crash t - 1 Jahrt - 2 Jahret - 3 Jahre Je früher der Unternehmer reagiert, umso rascher kann die geeignete Maßnahme zum Erfolg führen! Je früher der Unternehmer reagiert, umso rascher kann die geeignete Maßnahme zum Erfolg führen!

15 Anton Stumpf, im Mai 2006 Wege aus der Krise von Familienbetrieben REGEL 1: Krisen zulassen, sie sind keine Katastrophen! REGEL 2: Zeitnahe und entschlossen handeln! REGEL 3: Sich vor sich selbst schützen. Raus aus der Rille! REGEL 4: Je nach Intensität der Krise die richtige Unterstützung einsetzen!

16 Anton Stumpf, im Mai 2006 Achtung : Das Krisenparadoxon Krisenart Reihenfolge der Entstehung Reihenfolge der Entstehung Reihenfolge der Erkennung Reihenfolge der Erkennung Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Strategische Krise Ertragskrise Liquiditätskrise Reihenfolge von Entstehen und Erkennen von Unternehmenskrisen ist gegenläufig Reihenfolge von Entstehen und Erkennen von Unternehmenskrisen ist gegenläufig

17 Anton Stumpf, im Mai 2006 Durch Strategieaudit erkennbar Rückläufige Verkaufszahlen, Umsatzeinbrüche, Wettbewerbsdruck, Markteintritt neuer Anbieter, erste Preiskämpfe, beginnender Spannenverfall Die strategische Krise Produkte oder Dienstleistungen haben keine Wettbewerbs- vorteile mehr ! CHANGE-Ansatz STRATEGIE und Produkte Marktseitige Neupositionierung !

18 Anton Stumpf, im Mai 2006 In der Bilanz und G&V erkennbar ! Das Jahresergebnis zeigt nach Spannenverfall Verluste. Das Eigenkapital beginnt aufgebraucht zu werden. Rücklagen müssen aufgelöst werden Die Ertragskrise Produkte oder Dienstleistungen haben noch immer Wettbewerbsvorteile CHANGE-Ansatz STRATEGIE und Produkte einschließlich aller Prozesse ( TOTAL) CHANGE-Ansatz in den Prozessen, der Effizienz und der Kosten Ja Nein

19 Anton Stumpf, im Mai 2006 In der verfügbaren Bonität erkennbar Ergebniseinbrüche halten an Überschuldung der Bilanz Drohende Zahlungsprobleme Erhöhter Bankendruck Marktseitige Position ist in diesem Fall nicht relevant. CHANGE-Ansatz TOTAL und dringend Sanierung mit oder ohne Insolvenz allenfalls Marktaustritt Die Liquiditätskrise

20 Anton Stumpf, im Mai 2006 Restrukturierung braucht Klarheit über Ziel und Weg 1. Standort- bestimmung 1. Standort- bestimmung Gesamtheitlicher Ansatz Markt Finanzen Personal Produkte * Kernkompetenzen * Management 3. Umsetzung Maßnahmen Meilensteine Schlüssel- Projekte Schlüssel- Veränderungen Business- Plan Organisation Markt Analyse & Sanierungskonzept Bankenbündnis & Kapitalorganisation Zukunft: Konzept zum Turnaround, Milestones, Finanzplanung, Budgets, Planbilanzen Vergangenheit: Bilanzanalyse, Kostenrechnung, Soll-Ist-Vergleiche, qualitative Analyse der funktionalen Bereiche Management, Strategie, Stärken, Schwächen, Potentiale VergangenheitZukunft 2. Zieldefinition

21 Anton Stumpf, im Mai 2006 Sanieren heißt Handeln…..selbst oder mit externer Hilfe ? Krisen sind Signale für dringenden Veränderungsbedarf – je nach Art der Krise und je nach geforderter Veränderungsge- schwindigkeit oder Tiefe gilt es, das Maß der Hilfe von außen zu dimensionieren ! Sanierung ist eine Konzeptions- und Umsetzungs- aufgabe. Als Sanierungsmanager eignen sich neu involvierte Personen besser als Betroffene und Beteiligte. Krisenmanagement ist eine zeitlich befristete Managementaufgabe. Je früher Sanierungsmanagement ansetzt, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit.

22 Anton Stumpf, im Mai 2006 Es gibt nichts Gutes,... Bewegen wir was !!...außer man tut es (E. Kästner)


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