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Very Experienced People – Wie Erfahrung zu Wertschätzung und Wertschöpfung führt Universität St. Gallen 17. März 2010 promoveTM Michael Kres, Partner Sonneggstrasse.

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1 Very Experienced People – Wie Erfahrung zu Wertschätzung und Wertschöpfung führt Universität St. Gallen 17. März 2010 promoveTM Michael Kres, Partner Sonneggstrasse 55, 8006 Zürich

2 Agenda -Wer wir sind -Die Grenzen der Erfahrung -Gründe für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben -Kernproblem: Der alte psychologische Kontrakt -Wie Erfahrung zu Wertschätzung und Wertschöpfung führt -Orientierungslampen für Unternehmen und verantwortungsvolle Menschen 3 50

3 Wer wir sind -promove TM GmbH (www.promovetm.ch)www.promovetm.ch Gegründet Partner und 20 Coaches Menschen begleitet in ihrer beruflichen Neuorientierung. -promove TM Employability Consulting AG (www.promovetm.com)www.promovetm.com Gegründet Partner. 100 Unternehmen begleitet in Fragen der demografischen Entwicklung und der Employability. -Schweizerische Gesellschaft für Arbeitsmarktkompetenz (www.employability.ch)www.employability.ch Verein. Gegründet Verbreitung von Best Practices. 4 Fit für Veränderung - Stark dank Beständigkeit

4 Wer wir sind Promove TM GmbH The Coaching Company Promove TM Employability Consulting AG The Employability Company 5 Development-Coaching Executive-Coaching Karriere-Coaching Kompetenz-Coaching Gesundheits-Coaching Perspektiven-Coaching Outplacement Nachfolge-Coaching Performance-Coaching

5 Die Grenzen der Erfahrung -Suche nach Alternativen zur Frühpension. -Fragebogen versandt an 530 Unternehmen. 480 Fragebogen wurden beantwortet! 431 meinten, wir sollten loslegen. -Bis Ende 1998 kamen mehr als 2500 Menschen zu uns. -Repräsentatives Sample: -Region -Geschlecht -Branche -Ausbildung -In Stelle / auf Stellensuche -Alle hatten ihre Erfahrung, ihre Lebensgeschichte. 4 Keine einzige Vermittlung hat geklappt

6 Die Grenzen der Erfahrung 4 Quelle: in Anlehnung an Bruggmann +?-

7 Die Grenzen der Erfahrung 5 Was ist das Gegenteil von Veränderung? Beständigkeit Der bleibt eh nicht lang Tradition Stabilität Bewährtes Bestehendes Auch dieser Kelch wird an mir vorüberziehen

8 Gründe für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben aus Sicht der Arbeitnehmer 1.Stress Die Menschen betrachten sich als nicht mehr anschlussfähig. 2.Mangelnde Wertschätzung der geleisteten Arbeit Die Menschen fühlen sich übergangen und nicht mehr respektiert. 3.Physische Ermüdung Die Menschen haben körperliche Gebrechen. 4.Finanzielle Gründe Sie können es sich finanziell leisten, in den vorzeitigen Ruhestand zu gehen. 4

9 Gründe für den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben aus Sicht der Arbeitgeber 1.Stress Die Menschen kommen mit dem Tempo, der Technik, der Globalisierung etc. nicht mehr zurecht. 2.Nicht vorhandene Teamkonsistenz Die Leute passen nicht mehr ins Team. Sie haben andere Wertvorstellungen als high potentials. Sie sind reaktiv und bemühen sich eigenständig um ihre Arbeit. 3.Keine passenden Aufgaben Es gibt keine ihren Fähigkeiten angepassten Aufgaben im Unternehmen mehr. Sie haben oft den Anschluss verpasst und sich nicht mehr weitergebildet. 4.Finanzielle Gründe Sie sind teurer als ihre jüngeren Kollegen. 4

10 Gegenüberstellung der beiden Sichtweisen 4 ArbeitnehmerArbeitgeber Stress Mangelnde WertschätzungNicht vorhandene Teamkonsistenz Physische ErmüdungMangelnde Aufgaben Finanzielle Gründe Wie lassen sich diese Sichtweisen verändern?

11 Kernproblem: Der alte psychologische Kontrakt 4 Individual- karriere Alter Kontrakt: Loyalität für Arbeitsplatzsicherheit Neuer Kontrakt: Freiraum für Wettbewerbsfähigkeit Organisations- karriere

12 Kernproblem: Der alte psychologische Kontrakt -Menschen erwarten, dass ihnen geholfen wird: Der Arbeitgeber soll für mich sorgen. -Menschen möchten eigentlich so weitermachen, wie bislang : Warum den Veränderung, wenn es anders auch geht? -Mit zunehmendem Alter werden Menschen veränderungsmüde : Man möchte nicht mehr jede Mode mitmachen. -Mit zunehmendem Alter verändern sich Ansprüche und Werthaltungen : Die klassische Karriereorientierung immer nach oben wird unwichtiger und weicht anderen Interessen wie Enkelkindern, Ruhe, Gesundheit, Freizeit etc.. 4

13 Wie Erfahrung zu Wertschätzung und Wertschöpfung führt -Es geht nicht um das Alter, sondern um Einstellungen : Alle werden älter. Niemand nimmt in einer globalisierten Arbeitswelt Rücksicht auf dieses Kriterium. Wesentlich ist eine proaktive und gesunde Einstellung zum Alter. - Vom Lamento zum Rückgrat : Sich zu beklagen über eine härter werdende Arbeitswelt bringt nichts. Vielmehr geht es darum, die eigenen Stärken neu einzumitten und dann auch entsprechend authentisch darstellen zu können. - Wertschätzung kommt von innen: Menschen können nicht wertgeschätzt werden, wenn sie dies nicht selbst tun. - Mut zum Anderssein : Mit dem Alter werden die Menschen unterschiedlicher. Warum stehen sie nicht dazu? Toleranz für Andersartigkeit ist eine Stärke – für jede Unternehmung ! 4

14 Wie Erfahrung zu Wertschätzung und Wertschöpfung führt - Besonnenheit statt Erfahrung : Erfahrung nützt wenig – zumal sie ja dort erfolgt ist, wo sie sich heute entwertet hat. Es geht vielmehr darum, aus der eigenen Besonnenheit Kapital zu schlagen und aufzuzeigen, was besonnenes Verhalten einem Unternehmen bringen kann. -Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen : Aeltere Menschen haben mitunter nicht gelernt, zu hinterfragen. Dabei wissen sie, worauf es ankommt – währenddem ihre oft jüngeren Chefs das nicht tun. Wie wäre es, wenn sie die richtigen Fragen stellen würden? -Es geht darum, zuzuhören : Wer hört heute noch zu? Der Wert des Zuhörens für die Unternehmenswelt ist enorm. Wie wäre es, wenn diejenigen, die zuhören können, dies auch kundtäten? 4 Wertschätzung führt dann zu Wertschöpfung, wenn Menschen auf ihren Ressourcen aufbauen, Verantwortung übernehmen und aktiv Rückgrat zeigen. Für Menschen 50+ gilt das genauso wie für alle anderen!

15 Orientierungslampen für Unternehmen und verantwortungsvolle Menschen 4 Ab 40 regelmässige Gesundheits-Checks machen Regelmässig die eigene Arbeitsmarkt-Fitness messen Flexible Arbeitszeit- Modelle einführen Mentoring- Modelle einführen Alternative Karrieren aufbauen Interne Wissensnetze etablieren Vorhandene Möglichkeiten nutzen zur Einrichtung alter(n)sgerechter Arbeitsumgebungen Tue Gutes und sprich darüber!

16 Literatur und Links 4 Aeberhard, W. et al. = 2004 Die Arbeitsmarktfähigkeit der älteren Arbeitnehmenden. Bericht SECO Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V. = 2005 Mit offenen Augen in die Zukunft. Projekt // Betrieblicher Dialog zum demographischen Wandel. Bruggmann, M. = 2000 Die Erfahrung älterer als Ressource. Deutscher Universitäts-Verlag Höpflinger, F. et al. = 2006 Arbeit und Karriere. Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen. Avenir Suisse. Ilmarinen, J. E. und Tempel, J. = 2002 Arbeitsfähigkeit VSA Kistler, E. = 2006 Die Methusalem-Lüge. Wie mit demograpischen Mythen Politik gemacht wird. Hanser Kres, M. = 2007 Integriertes Employability Management. Arbeitsmarktfitness als Führungsaufgabe. Haupt Morschhäuser, M. et al = 2003 Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern. Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis. Bertelsmann-Stiftung Promove TM = 2002 Chancen und Risiken in der Arbeit mit älteren Mitarbeitenden. Interne Umfrage mit 500 Schweizer Personalchefs Schweizerischer Arbeitgeberverband = 2006 Altersstrategien. Schweizerische Gesellschaft für Arbeitsmarktkompetenz = 2006 Employability und demografische Entwicklung: Wie Unternehmen mit alternden Belegschaften im beständigen Wandel anschlussfähig bleiben. Abschlussbericht des Wirkungskreises II (50+) Walla, W. et al. = 2005 Der demographische Wandel. Herausforderungen für Politik und Wirtschaft (Broschiert). Kohlhammer Zölch, M. et al. = 2007 Handlungsfelder und Instrumente für alternsgerechte Personalarbeit: Vielfältig und individuell wie die Unternehmen. In. Persorama, Nr. 1, S (Best Practices und Informationscenter zum Thema 50+) (Materialien und Infos zum Downloaden) (Materialien und Best Practices zum Downloaden) (Werkzeuge für eine demografieorientierte Personalpolitik)


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