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Führung, Gesundheit und Produktivität Hannover, 05. Juni 2013 Prof. Dr. Bernhard Badura © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften.

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1 Führung, Gesundheit und Produktivität Hannover, 05. Juni 2013 Prof. Dr. Bernhard Badura © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

2 Anteil der Gesundheitsausgaben 2010 im internationalen Vergleich * KKP: Kaufkraftparitäten sind Umrechnungskurse, die die Unterschiede in den Preisniveaus zwischen den einzelnen Ländern beseitigen. (Quelle: OECD Health Data 2012) http://www.oecd.org/germany/BriefingNoteDEUTSCHLAND2012inGerman.pdf © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 2 Länder Anteil am BIP in Prozent Ausgaben je Einwohner in US $ KKP* USA17,68.233 Niederlande12,05.056 Frankreich11,63.974 Deutschland11,64.338 Kanada11,44.445 Schweiz11,45.270 Dänemark11,14.464 Österreich11,04.395

3 Länder mit der höchsten Lebenserwartung RangLandLebenserwartung in Jahren RangLandLebenserwartung in Jahren 1Monaco89.6816Sweden81.18 2Macau84.4317Switzerland81.17 3Japan83.9118Israel81.07 4Singapore83.7519Iceland81.00 5San Marino83.0720Anguilla80.98 6Andorra82.5021Netherlands80.91 7Guernsey82.2422Bermuda80.82 8Hong Kong82.1223Cayman Islands80.80 9Australia81.9024Isle of Man80.76 10Italy81.8625New Zealand80.71 11Liechtenstein81.5026Ireland80.32 12Canada81.4827Norway80.32 13Jersey81.4728Germany80.19 14France81.4633Austria79.91 15Spain81.2748Denmark78.78 Quelle: The World Factbook CIA 2012 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 3

4 Länder mit der niedrigsten Lebenserwartung RangLandLebenserwartung in Jahren RangLandLebenserwartung in Jahren 222Chad48.69207Mali53.06 221Guinea-Bissau49.11206Tanzania53.14 220South Africa49.41205Uganda53.45 219Swaziland49.42204Niger53.80 218Afghanistan49.72203Burkina Faso54.07 217Central African R.50.48202Angola54.59 216Somalia50.80201Cameroon54.71 215Zimbabwe51.82200 Congo (Republic)55.27 214Lesotho51.86199Botswana55.74 213Mozambique52.02198Congo (Democr. Rep.)55.74 212Nigeria52.05197Sierra Leone56.55 211Namibia52.17196Ethiopia56.56 210Gabon52.29195Cote L´ivoire57.25 209Malawi52.31194Liberia57.41 208Zambia52.57193Rwanda58.44 Quelle: The World Factbook CIA 2012 URL: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2102rank.html © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 4

5 Beschwerdefreie Lebenserwartung (HLY - Healthy life years) 2008 5 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

6 6 Quelle: Gallup 2013. Online: http://www.gallup.com/strategicconsulting/160904/praesentation-gallup-engagement-index-2012.aspx

7 Ergebnisse einer Repräsentativbefragung: Gesundheitliche Beschwerden, die auf die Tätigkeit oder den Arbeitsplatz zurückgeführt werden (in %) Anteil „immer“ / „häufig“ davon im Zshg. mit dem Arbeitsplatz Rücken- und Gelenkbeschwerden30.181.3 Erschöpfung20.589.2 Schlafstörungen16.075.7 Lustlosigkeit, Ausgebrannt sein15.489.0 Nervosität und Reizbarkeit13.785.9 Kopfschmerzen11.766.9 Konzentrationsprobleme6.678.8 Magen-Darm-Beschwerden6.561.8 Infektionserkrankungen5.661.9 Herz-Kreislauf-Beschwerden4.476.4 7 Quelle: Zok 2013

8 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Ziele Betrieblicher Gesundheitspolitik bisher: Reduzierung von Fehlzeiten (Absentismus) ----------------------------------------------------- zukünftig: Reduzierung von Präsentismus Findung und Bindung von Mitarbeitern Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft 8

9 Absentismus 9

10 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften KFZ-Endfertigung 10 Abb. 1: Verteilung der Fehlzeiten auf die untersuchten Unterabteilungen Quelle: Schwarting 2012

11 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften KFZ-Endfertigung 11 Abb. 2: Körperlicher Gesundheitszustand Quelle: Schwarting 2012

12 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften KFZ-Endfertigung 12 Abb. 3: Psychischer Gesundheitszustand Quelle: Schwarting 2012

13 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Zwischenfazit Investitionen in die Gesundheit orientieren sich in den allermeisten Fällen an Fehlzeitenstatistiken ihres Unternehmens oder der Krankenkassen. 13

14 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Investitionsentscheidungen Betrieblicher Gesundheitspolitik Investitionsentscheidungen die sich alleine auf Fehlzeitenstatistiken stützen, sind hochproblematisch, denn sie richten sich auf eine kleine Minderheit der Mitarbeiter (ca. 5%); gründen auf einem Zahlenwerk, das unzuverlässig ist und wenig aussagefähig; vernachlässigen die große Mehrheit derer, die pflichtgemäß ihrer Arbeit nachgehen und deren Gesundheitszustand unbekannt ist. 14

15 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Zentrale Aufgaben Betrieblicher Gesundheitspolitik Befinden und Gesundheit der anwesenden Betriebsangehörigen bilden: das größte Präventionspotenzial ein großes Potenzial zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 15

16 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Präsentismus Unter Präsentismus verstanden wird Arbeiten trotz psychischer oder physischer Beeinträchtigung oder Krankheiten, mit dem Risiko: sich (weiter) verschlechternder Gesundheit verminderter Qualität und Produktivität 16

17 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Eisbergmodell im Berichtswesen Absentismus (ca. 5% der Belegschaft) körperliche emotionale kognitive motivationale entfallene Arbeitsleistung verminderte Arbeitsleistung Fehl- zeiten Präsentismus (ca. 95% der Belegschaft) Beeinträchtigungen psychische und körperliche Erkrankungen

18 Kostenfaktor Präsentismus Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an 12.397 Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten entstehen: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) (Baase 2007) 18

19 Kosten chronischer Krankheiten © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Chronische KrankheitDurchschnittliche Kosten (in US-Dollar) durch Medizinische Behandlung AbsentismusPräsentismusinsgesamt Allergie1.4423775.1296.947 Arthritis2.6234416.0959.127 Asthma1.7823835.6617.870 Rücken- /Nackenschmerzen2.2498396.8799.975 Atemwegserkrankungen22742.4467.66312.384 Depressionen2.0171.52515.32218.864 Diabetes3.6635145.4149.591 Herz-Kreislauf-Erkankungen2.5316136.2079.359 Migräne/ chronische Kopfschmerzen 1.6899456.6039.232 Magen-Darm-Beschwerden25858006794.064 Quelle: Baase (2006) 19

20 „Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[…]“. (Baase 2007) 20 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

21 „Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchti-gungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[…]“. Baase 2007 21 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

22 Ergebnisse der Gesundheitsbefragung bei Unilever 1. Die Vitalität der Unilever-Mitarbeiter/innen in Deutschland liegt unter dem deutschen Bundesdurchschnitt. 2. Business Case: Unilever verliert 21 Tage pro Mitarbeiter/in und Jahr (ca. 10% der Jahresarbeitszeit) durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist. Kosten (1Tag 250 €): ca. 7 Mio. € 3. Stress, Schlafprobleme und Depression sind die Hauptthemen. Rückenschmerzen und Gelenkschmerzen das zweitwichtigste Handlungsfeld. © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 22

23 Was erklärt Absentismus, Präsentismus und Gesundheit? 23

24 Risikofaktor Vorgesetzter „ Die Interaktion mit einem Vorgesetzten führte in neun von zehn Fällen zu negativen Gefühlen wie Frustration, Enttäuschung, Ärger, Traurigkeit, Widerwillen oder Kränkung. Sie waren häufiger der Grund für Stress als die Gäste, Arbeitsdruck, Vorschriften oder persönliche Probleme“ (Golman et al. 2003, S.32) 24

25 25 Quelle: Bartsch N, Maier F, Pedal W (2012): Präv Gesundheitsf 2012/7: S.63 Methodik: Arbeitssituationsanalyse N = 1017, Risikofaktor Organisation

26 Psychische Belastungen (Stressursachen) Psychische Beeinträchtigungen (Stresserleben) Krankheiten (Stressfolgen)  Zu viel oder zu komplexe Arbeit, Termindruck  Mangelhafte Sinnhaftigkeit der Arbeit  Zu wenig Handlungsoptionen  Konflikte mit Vorgesetzten  Konflikte mit Kollegen  Bedrohung des eigenen „standing“  Drohender Arbeitsplatzverlust etc.  Schlafstörungen  Konzentrationsprobleme  Abnehmende Gedächtnisleistung  Demotivation  Kränkungen, Enttäuschungen  Ängste, Sorgen, Hilflosigkeitsgefühle  Erschöpfung (Burnout), Depressivität etc.  Depression  Rückenbeschwerden  Koronare Herzerkrankung  Bandscheibenvorfall  Schwächung des Immunsystems etc.

27 Stress Mit dem Begriff Stress eng verbunden ist eine einseitig pathogenetische Sichtweise auf die Arbeitswelt und die These: Arbeit macht krank 27

28 Einschlägige Untersuchungen (z.B. Rath, Harter 2010) zeigen, dass Arbeit heute der wichtigste sinnstiftende Faktor im Leben der meisten Menschen ist. Daraus folgt die These: Arbeit erhält gesund Nicht Stress macht krank, sondern die Umstände seiner Bewältigung, insbesondere Mangel an Sozialkapital 28

29 Gesundheit fördernde Investitionen haben Vorrang vor belastungsorientierten Interventionen Eine risikoarme und weitgehend belastungsfreie ist keine gesunde, sondern eine wenig attraktive und wenig motivierende Organisation, weil sie keine Herausforderungen bietet und keine emotionalen Bindungen provoziert. Investitionen in die Kultur, in Betriebsklima und gesunde Führung erleichtern Kooperation und tragen dadurch bei zur Reduzierung von Belastungen Förderung des Wohlbefindens 29

30 30

31 n = 2287 r = -,326** Zusammengehörigkeitsgefühl und Depression Arbeitskollegen und Gesundheit 31 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital – Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg

32 n = 2287 r =,250** Akzeptanz des Vorgesetzten und Wohlbefinden der MitarbeiterInnen Vorgesetzter und Gesundheit 32 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital – Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg

33 n = 2287 r = -,356** Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt Unternehmenskultur und Gesundheit 33 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital – Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg

34 Risikofaktor Organisation 34 Quelle: Rixgens / Badura (2012)

35 Was tun?

36 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Ursachen bekämpfen Mitarbeiter sind anwesend („präsent“), aber nicht voll bei der Sache, weil Sie: demotiviert bis ausgebrannt sind, z.B. wegen zu viel Arbeit, zu wenig Anerkennung oder mangelhafter Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit; sich über Vorgesetzte oder Kollegen ärgern, enttäuscht, gekränkt oder verängstigt sind; innerlich gekündigt haben, weil sie die Unternehmenskultur als wenig vereinbar mit ihren eigenen Vorstellungen, Zielen und Erwartungen erleben oder wenig Vertrauen in Kollegen und Vorgesetzte haben; unter physischen oder psychischen Beeinträchtigungen leiden; private Sorgen haben. 36

37 © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Kultur entwickeln! Unternehmenskultur (gemeinsame Überzeugungen, Werte, Regeln und Verhaltensweisen) wird zum wichtigsten Führungsinstrument – wenn: sie von den Mitarbeitern als „gelebt“ erfahren wird Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen, Zeit für ihre Mitarbeiter haben, sich konsistent verhalten, empathisch und begeisterungsfähig sind Mitarbeiter von Vorgesetzten und Kollegen unterstützt und wertgeschätzt werden die kollektive Intelligenz des Unternehmens mobilisiert wird, z.B. durch Beteiligung, Befragung, und offene Diskussion von Mängeln und Probleme Mitarbeiter dadurch eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen entwickeln 37

38 BGM-Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld 38 Aufbau und Etablierung der Programme wurden gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! © Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 39


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