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Fachhochschule Nordwestschweiz / Institut für Finance Basel, 23. Mai, 18.4.2013 Mark Füllemann, dipl.Physiker ETHZ Controlling und Consulting: Steuern.

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1 Fachhochschule Nordwestschweiz / Institut für Finance Basel, 23. Mai, Mark Füllemann, dipl.Physiker ETHZ Controlling und Consulting: Steuern – Lotsen - Lehren

2 Zwei Begriffspaare – drei Fragen Controlling / Controller Consulting / Consultant FH Nordwestschweiz2 1. Wozu? 2. Wie? 3. Wer? Mission Aktivitäten Personen Effektivität Effizienz Verantwortlichkeit

3 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Überblick verschaffen: Definitionen dreier Autoren Positionieren: Einordnen in die Unternehmensaktivitäten Anforderungen ableiten Ziele FH Nordwestschweiz3

4 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz4

5 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Aufgabe: Diskutieren Sie in 2er Gruppen die Mission des Controllings einer wirtschaftlichen Organisation (5’) Mission eines Controllings FH Nordwestschweiz

6 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Aufgabe: Diskutieren Sie in 2er Gruppen Aktivitäten, die für einen Arbeitstag eines Consultants typisch sind (5’) Aktivitäten eines Consultants FH Nordwestschweiz

7 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz7

8 Albrecht Deyhle (I) Albrecht Deyhle (*1934) ist der Wegbereiter des Controlling im deutschen Sprachraum tauchte in der dritten Auflage seines Standardwerkes «Arbeitshandbuch Gewinnmanagement» in der Einleitung zum ersten Mal der Begriff des Controllers auf: «Der Controller ist eine Art betriebswirtschaftlicher Lotse oder betriebswirtschaftlicher Steuermann. Seine Funktion besteht darin, dafür zu sorgen, dass in jeder Unternehmung ein Planungs- und Kontrollapparat existiert, der darauf hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinn erzielt.... Der Controller kontrolliert also nicht, sondern er sorgt dafür, dass jeder sich selbst kontrollieren kann im Hinblick auf die von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele» FH Nordwestschweiz8

9 Albrecht Deyhle (II) «Daraus ergibt sich auch, dass zum Controller die Planung gehört.... Der Controller muss sich also als Planverkäufer auch darum kümmern, dass jeder seine Massstäbe setzt und dass diese Massstäbe im Gesamtgebäude der Planung verankert sowie auf die gesamte Unternehmenszielsetzung einreguliert sind.» FH Nordwestschweiz9

10 Albrecht Deyhle (III) Wesentliche Punkte: Lotse oder Steuermann – nicht Kapitän: Stab und Linie Wie stark Lotse, wie stark Steuermann? «dafür zu sorgen»: Beraten vs. Machen «Im Hinblick auf Ziele»: Vergleichen «Planverkäufer»: Berater «Gesamtgebäude»: Integrator FH Nordwestschweiz10

11 Péter Horváth (I) Péter Horváth (*1937) baute 1973 der ersten Lehrstuhl für Controlling in Deutschland auf. Sein inzwischen in zwölfter Auflage erschienenes Buch «Controlling» gilt als Standardlehrwerk. Einige Kernaussagen: «Der Controller Verein bezeichnet den Controller als «Sparringspartner» des Managements bei der Zielfindung und –erreichung» «Das interne Rechnungswesen dominiert nicht mehr; Aufgaben der Planung stehen immer mehr im Vordergrund. Der Controller ist im Laufe der Jahre betriebswirtschaftlic her Berater und Koordinator der Unternehmensführu ng geworden.» «Der Controller hat nicht Zahlen, sondern Fähigkeiten zu vermitteln» «Da Controllingaufgaben.... oftmals von Nicht-Controllern vorgenommen werden, ist im Besonderen darauf zu achten, dass einfache und flexible Instrumente zur Verfügung gestellt werden, die durch alle Mitarbeiter schnell einsetzbar sind» «Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäte n steht die Wirtschaftlichkeit und die Ergebniszielorientier ung.» FH Nordwestschweiz11

12 Péter Horváth (II) FH Nordwestschweiz12 Wesentliche Punkte: Sparringpartner Planung Koordinator Fähigkeiten vermitteln Instrumente zur Verfügung stellen Ergebniszielerreichung

13 Jürgen Weber(I) Jürgen Weber (*1953) bearbeitet das Thema Controlling sowohl als Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre wie auch als Gesellschafter einer Beratungsfirma. Sein Lehrbuch «Einführung in das Controlling» liegt in der 13. Auflage vor (2011) und eignet sich dank seines sehr didaktischen Aufbaus auch für das Selbststudium. Einige Kernaussagen: Controllers setzen 55% ihrer Zeit für Berichtswesen, operative Planung und Kontrolle und Kostenrechnung ein, 22% für spezifische Beratung des Managements und Projekten und 15% für strategische Projekte und Investitionsprojekte «Als wesentliche Controllingkonzeptionen lassen sich zunächst ein informationsbezogener und ein koordinationsbezogener Ansatz unterscheiden. « Während der letzten 10 Jahre wurde zusätzlich ein Realitätssicherungsansatz entwickelt. «Mit Entlastung, Ergänzung und Begrenzung lassen sich drei grundlegenede Aufgabentypen von Controllern unterscheiden.» FH Nordwestschweiz13

14 Jürgen Weber (II) FH Nordwestschweiz14 Wesentliche Punkte: Operatives Controlling überwiegt Informationsfluss ist erste Priorität Koordination Realitätsbezug gewährleisten Die Chefs unterstützen

15 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz15

16 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Aufgabe: Diskutieren Sie in 2er Gruppen das Ziel und die Hauptaktivitäten von unternehmerischen Organisationen (5’) Ziel und Hauptaktivitäten einer Unternehmung FH Nordwestschweiz

17 Ziel einer Unternehmung Nachhaltiger Erfolg! Erfolg: Finanzielles Ergebnis ≥ Weighted Average Cost of Capital (WACC) Nachhaltig: Ohne Zeitlimite FH Nordwestschweiz17

18 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Unternehmung Zwei Haupttätigkeiten FH Nordwestschweiz Kontinuität leiten Ordnung Verlässlichkeit Vorhersehbarkeit Kontrolle Bewegung Kreativität Ueberraschung Motivation Wandel führen 18

19 Kontinuität leiten (I) FH Nordwestschweiz Die Elemente der Wertschöpfungskette (nach Michael Porter) so einsetzen, dass kontinuierlich Mehrwert ensteht 19

20 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Haupttätigkeiten: Planen Budgetieren Organisieren Stellen besetzen Überprüfen Probleme lösen Kontinuität leiten (II) FH Nordwestschweiz

21 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Wettbewerbsraum heute FH Nordwestschweiz21 Welchen Wandel verlangt das Morgen? Our Company today Morgen?

22 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten KreativitätKommuni-kationKoordina-tionKoalition Wandel führen (I) FH Nordwestschweiz Den Wandel führen heisst am Zukunftsrad zu drehen

23 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Haupttätigkeiten: Visionen entwickeln Ideen kreieren Richtung angeben Gemeinsame Bilder schaffen Teams bilden Motivieren Inspirieren Wandel führen (II) FH Nordwestschweiz

24 Linie und Stab FH Nordwestschweiz24 Chef Ustel Stab Ustel Chef Stab ……….. ……………… Theorie Praxis

25 Müssen und Wollen Corporate Governance: Restriktionen beachten, die von aussen (Staat, Eigentümer) aufgezwungen werden. Optimieren: Innerhalb des Restriktionenkörpers das Resultat maximieren FH Nordwestschweiz25 Audit Controlling

26 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz26

27 Drei konzentrische Kreise der Kontinuität Lernen Steuern Planen Messen Tun FH Nordwestschweiz27

28 Reporting und Controlling Lernen Planen vorbereiten messen verstehen unterstützen Prüfen Entscheiden organisieren Machen FH Nordwestschweiz28 Reporting Controlling

29 Regelkreis FH Nordwestschweiz29 Wertschöpfung ? Ziele Input Output

30 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Zweck: Status zu messen und zu kommunizieren Controllingansatz Information (I) FH Nordwestschweiz

31 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Kriterien: F air I ntegriert T rue T imely E fficient R elevant Controllingansatz Information (II) FH Nordwestschweiz

32 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Anforderungen an den Controller: F air:Kennt die Regeln I ntegriertKennt die Value Chain T rueKennt das IT System T imelyFasst nach E fficientUnterscheidet Notwendiges vom Wünschbaren R elevant Kennt das Geschäft Und kann schulen! Controllingansatz Information (III) FH Nordwestschweiz

33 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Zweck: Ziele messbar zu definieren Vorschau machen: wo werden wir landen, wenn Begründen der Deltas Vorschläge für mögliche Änderungen Controllingansatz Zielorientierung (I) FH Nordwestschweiz

34 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Kriterien für Ziele: S pecific M easurable A mbitious R elevant T imely Sowie: SOLL und IST im gleichen Detaillierungsgrad Controllingansatz Zielorientierung (II) FH Nordwestschweiz

35 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Anforderungen an den Controller: Denkt integriert Hat keine persönlichen Agenden Fachlich sattelfest Kennt die Agenden der Linienmanager Kann visualisieren Controllingansatz Zielorientierung (III) FH Nordwestschweiz

36 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz36

37 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 3-Phasen-Modell der Organisationsentwicklung FH Nordwestschweiz UNFREEZINGMOVINGREFREEZING Infragestellung von Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Stabilisierung der neuen, offiziell legitimierten Verhaltensweisen STOERUNG DES GLEICHGEWICHTS VERAENDERUNG NEUES GLEICHGEWICHT

38 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 3-Phasen-Modell: Permanent Marketing Innovation von Holcim FH Nordwestschweiz We sell cement Could we help the customer? We deliver added value Is our sales argument the price? Have we fallen into the comodity trap? Maybe I should be interested in the wellbeing of the client?? What new products/services could help the client earn more money? Clients do exist! Let us visit clients!We like clients!

39 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Strategischer Ansatz: Das 5-Kräfte- Modell von Michael Porter CIAG Value Chain

40 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1. Gefühl der Dringlichkeit wecken 2. Leitungsteam zusammenstellen 3. Entwicklung einer Vision 4. Werbung um Verständnis und Akzeptanz 5. Für Handlungsspielraum sorgen 6. Für kurzfristige Erfolge sorgen 7. Nicht nachlassen 8. Festigung der neuen Kultur FH Nordwestschweiz40 8 Schritte eines Veränderungsprojektes nach John Kotter

41 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Zweck: Auswirkungen auf die gesamte Firma aufzeigen: Silos mit kommunizierenden Röhren verbinden Controllingansatz Integration (I) FH Nordwestschweiz

42 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Kriterien: Gegenseitige Wirkungen in der Value Chain gezeigt Nebenwirkungstabelle erstellt Controllingansatz Integration (II) FH Nordwestschweiz

43 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Anforderungen an den Controller: Kennt die Value Chain mit ihren Verknüpfungen Denkt unternehmerisch Wird als vertrauenswürdig wahrgenommen Controllingansatz Integration (III) FH Nordwestschweiz

44 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Zweck: Kognitive Defizite der Linienmanager reduzieren Vorgefasste Meinungen transparent machen Annahmen auf Stabilität prüfen Controllingansatz Rationalität (I) FH Nordwestschweiz

45 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Kriterien: Inputrationalität: Modell den Chefs bekannt (Schülertest!) / und Prämissen offengelegt Prozessrationalität: Informationen richtig verarbeitet Outputrationalität: Plausibilitätscheck bestanden (Young Tiger Test) Controllingansatz Rationalität (II) FH Nordwestschweiz

46 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten Anforderungen an den Controller: Fachlich sattelfest Solide Geschäftskenntnisse Bleibt nüchtern Frägt und begründet Ist positiv kritisch Controllingansatz Rationalität (III) FH Nordwestschweiz

47 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz47

48 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten A.Establish the Baseline B. Freeze the Definitions C.Impact Tracking in a Changing World D.Adapt the Cockpit Vier Lehren aus globalen Projekten FH Nordwestschweiz48

49 Klicken Sie, um die Formate des Gliederungstextes zu bearbeiten Zweite Gliederungsebene  Dritte Gliederungsebene Vierte Gliederungseb ene  Fünfte Gliederu ngseben e  Sechste Gliederu ngseben e  Siebente Gliederu ngseben e  Achte Gliederu ngseben e Neunte GliederungsebeneMastertextfor mat bearbeiten 1.Konzeptionelle Fragen 1.1Mission eines Controllings 1.2Aktivitäten eines Consultants 2.Definitionen 2.1Albrecht Deyhle 2.2Péter Horváth 2.3Jürgen Weber 3.Das Unternehmen: Relevantes für C&C 3.1Ziel und Hauptaktivitäten 3.2Organisation: Linie und Stab 3.3 Müssen und Wollen: Corporate Governance und Optimieren 4.Controlling in der Kontinuität 4.1 Regelkreise 4.2 Ansatz Information 4.3 Ansatz Zielorientierung 5.Controlling im Wandel 5.1 OE und Change Management 5.2 Ansatz Integration 5.3 Ansatz Rationalität 6.Besonderheiten eines globalen Konzerns 7. Ausblick Inhalt FH Nordwestschweiz49

50 Ausblick: Controlling+ oder Fachstab+ Die Zukunft: Wissendere Kunden Schnellere Konkurrenz Kompliziertere Ketten Mehr Vorschriften Soll der Controller ein breiteres Fachwissen erwerben oder sollen Fachstäbe sich mehr Controllingwissen aneignen? FH Nordwestschweiz50 Der Controller wird noch mehr Lehrer und Berater werden!


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