Controlling als Dienstleistung CAS Kostenmanagement & Controlling 11. Studiengang Prof. Dr. Ulrich Krings 23. Mai 2013.

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1 Controlling als Dienstleistung CAS Kostenmanagement & Controlling 11. Studiengang Prof. Dr. Ulrich Krings 23. Mai 2013

2 2 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Begriff «Controlling»  3000 v. Chr. erste Planrechnung (Ägypten)  13. Jhd. „contre rôle“ Frankreich / England  15. Jhd. Doppelte Buchführung, Luca Pacioli  18. Jhd. „Comptroller“, USA, Überwachung Staatshaushalt  1930 „Controller“, USA, Wirtschaftskrise

3 3 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Abgrenzung des «Controlling» Begriffs  Controlling unterliegt als Management Accounting keinen gesetzlichen Regelungen und ist im Gegensatz zum Financial Accounting freiwillig und damit NICE TO HAVE! Damit kann Controlling nur eine unternehmensinterne Dienstleistung sein!

4 4 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Aufgaben des «Controlling»  Funktion des Controlling ist einzig und alleine das Messen!  Die Aufgaben des Controlling leiten sich aus der Verwendung der Messergebnisse ab!  Verwendungen sind unternehmensindividuell und u.a. abhängig von: a)Unternehmensgrösse b)Eigentümerstruktur c)Finanzierungsstruktur d)Unternehmensergebnissen e)Führungskultur

5 5 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling der Symptome oder der Ursachen? G U K M P fixvar Kostenartenrechnung top-line Controllingbottom-line Controlling

6 6 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling-Levels Strategie Rentabilität Liquidität Strukturen Prozesse Marktpotenzial Marktvolumen Effektivität Effizienz Strategie-Controlling (Positionierung) Lean Controlling (Umsetzung) MIS (Verwaltung/Kontrolle)

7 7 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Ansatzmöglichkeiten zu Optimierungen im «Controlling»  Abgeleitet vom DIENST – LEISTUNGS – Charakter ergeben sich grundsätzlich drei Ansatzpunkte:  DIENST (Verhalten)  LEISTUNG (Informationsqualität / Erbringungsprozess)

8 8 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings 1. Stufe 2. Stufe 3. Stufe Verhalten Informationen Prozesse Akzeptanz Effektivität Effizienz Optimierungen im «Controlling»

9 9 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Jetziges Selbstbild Jetziges Fremdbild zukünftiges Wunsch- Fremdbild Verhaltens- änderungen jetziges Perception-Gap Verhaltensüberprüfung

10 10 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Controller Leitbild Der ideale Controller bringt folgende Eigenschaften mit (Quelle ICV):  Ganzheitliches und prozessorientiertes Denken  Unternehmerisches, bereichsübergreifendes, vernetztes Denken  Offenheit für Innovation und Kreativität  Strategisches Denken  Hohe Verantwortung bezüglich aller Ressourcen (auch der Natur)  Interkulturelles Verständnis  Toleranz und Fähigkeit, Konflikte offen auszutragen  Flexibilität und Belastbarkeit  Offenheit für neue Denkansätze, Vorstellungen und Modelle  …

11 11 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Konfliktmanagement im Controlling  Begriff Konflikt hat Hochkonjunktur  Mangelnde Akzeptanz seitens Linienvorgesetzten  Falsches Verständnis bezüglich Funktion und Aufgabe eines Controllers  Image ist fest in Köpfen verankert: control = kontrollieren  Controller = personifizierte Einschränkung der individuellen Freiheitsgrade und damit Gefährdung der oft mühsam erworbenen Besitzstände  „Big brother“ in Form des Controllers „is watching you“  Controller wird vom Management bewusst oder unbewusst vielfach als Mann fürs „Grobe“ eingesetzt. Er soll Linienverantwortlichen die Dinge klar und unmissverständlich sagen, die man höheren Ortes nur verschlüsselt andeutet.  Ohne auf offene Konfrontation zu gehen, wehrt man sich: Es wird gemauert, verfälscht, verzerrt und geschönt.

12 12 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Der Controller als Consultant oder sogar «Business Partner»?  Controller müssen ihre Informationen und Anregungen so aufbereiten, dass sie Consultant, Diskussionspartner oder sogar „Sparringpartner“ für den Manager sein können.  Der Controller kann sich viel Zeit und Ärger ersparen, wenn er ein gerngesehener und akzeptierter unternehmensinterner Dienstleister und Berater ist.  Der Controller muss auf Kursabweichungen rechtzeitig hinweisen, die eigentlich endgültige Deutung von Abweichungen, Daten und Trends sollte er grundsätzlich dem Linienmanager überlassen. Desgleichen Entscheide über etwaige Korrekturen.

13 13 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Effektivitäts-Optimierungen Nachfrage Angebot ALT A B D C E Angebot NEU Service-Gap

14 14 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Effizienz-Optimierungen VR 18.12. (Eskalation) August 2003September 2003Oktober 2003November 2003 Dezember 2003 Jan. Feb. 2004 Juni 2003 Juli 2003 GL-FWS 22.07.03 Workshop 2 TS Delivery Plausibilisierung BIL TS/D0 Vorbereitung Final TS/D0 FX-BD 11.06 Kick off FX-BD 29.07 D0* FX Ende Feb. D4 FX-BD 10.10 D2* FX-BD 18.11 D3* Workshops Final GLAM 25.08 (Bil TS1 VR 16./17.09 Finales TS Start 15.05 Abschluss 22.07.03 Start 14.08.03 Entscheid GL-FX LRIC 2004 xx.09.03 LRIC Kosten 04 Forecast NO für LRIC 04 FX 24.11.03 D3 Input D2 22.10.03 FX 16.10. D2 Verifizierung durch Linie 03.12.03 30.12.03 Abstimmung mit BPL GL-FX 16.07 Draft FWS/FX 11.08.03 Workshop TS Commitment zu Target Unit 10.11.03 LRIC Preise 04 Mengenforecast BPL 2004-06 abgestimmt Ende WFA 25.09.03 GHQ 25.06 Kick off VR 19.11. (BPL & Budget) VR 22.10. (BPL& Budget IC Abstimmung) VR 19.08. (Strategie& Target Set) GL-FWS 23.09.03 Workshop 1 BPL D2* GL-FWS 14.07.03 Workshop 1 TS GL-FWS 03.06.03 Kick off Target Set 02.06.03 Kick off GL-FWS 29.09.03 Workshop 2 BPL D2* HR III Business Review FX 15.08. D0 Abschluss 16.10 Coporate Planning Fixnet FWS-Mgmt Targetsetting Neben Prozesse Budget Businesspla n Mengenforecas t TS 2004-06 Testen Werteflüsse KLR-Strukturen Bestimmung KLR-Strukturen 2004 (Ergebnisobjekte, Profitcenter, KST, etc.) Einrichten KLR-Strukturen HR III -ProzessForecast & IC/IN AbstimmungForecast & HR II -Prozess Erarbeitung BudgethandbuchVorbereitungen finale Version D4 Target Set FX 2003 BPL D4* BPL D3*BPL D2*Vorbereitung Plantarif- ermittlung FX-BD xx. 08.03 Kick off Abschlu ss 28.08.03 Abschluss 12.08.03 Entschei d xx.09.03 Abgabe 17.10.03 Businessplan 2003 FX Planung in SAP und Analyse GL-FWS 21.10.03 Entscheid Massnahmen zu GAP BPL D2 GL-FWS 02.12.03 Entscheid Target Unit BPL D3 Abschluss 19.06.03

15 15 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Effizienz-Optimierungen

16 16 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Aktive Repositionierung erforderlich! Kommunikation «WIE?» Wertschöpfung «WAS?» hoch niedrig Monolog Dialog ALT NEU «Controller&Consultant» «Qucksalber» «Controller» «Buchhalter» ALT NEU

17 17 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Technical Skills Creativity Leadership & Communication Skills Needed FH / Uni Querdenken breit statt tief ungewöhnliche Kombinationen Mut sich zu blamieren Engagement Sensibilisierung

18 18 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Controlling als internes Consulting Rückendeckung durch Unternehmensführung! BEBU FIBU CF Kapitalmarktstärke Rentabilität Liquidität Benchmarking Abweichungsanalyse Konsequenzen „Change Management“

19 19 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Voraussetzungen für ein wirksames Controlling Man kann es nicht häufig genug betonen:  Was nicht gemessen wird, wird auch nicht "gemanaged".  Was nicht kontrolliert wird, kann nicht „controlled“ werden.  Ohne Konsequenzen ist jedes Controlling unglaubwürdig und überdies Zeitverschwendung.

20 20 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Gemeinsame Agenda CFO & Controlling Wertorientierung Quantifizierung Principal Agent Problematik Risikoorientierung Strategieorientierung Lebenszyklusorientierung Zielkosten- und Marktorientierung Prozessorientierung Konvergenz interner und externer Rechnungslegung

21 21 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Wertorientierung  optimale Kapitalallokation  expliziter Einbezug WACC  DCF Bewertungsverfahren  ROCE-, CFROI-, EVA- Kennzahlen

22 22 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Quantifizierung Wie messen wir Zielerreichungsgrade? Wirtschaftlichkeit Rentabilität Produktivität Effizienz Effektivität Nachhaltigkeit klare Prioritätsreihenfolge?

23 23 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Principal Agent Problematik Zeit CASH SALDO A B Wie entscheiden Sie als CEO? Obwohl Investitionsprojekt B die wesentlich kürzere Pay Back Dauer hat, weist Investitionsprojekt A grössere zukünftige Cash-Flows auf und hat einen grösseren NPV!

24 24 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Konvergenz interner und externer Rechnungslegung  Orientierung US-GAAP, IFRS (IAS)  Kapitalmarktorientierung  Value Reporting

25 25 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Risikoorientierung  Höhere Sensitivität bezgl. Abweichung  Zweidimensionale Risikomessung  Wertbandbreiten anstatt Punktschätzungen  Risiko bedeutet immer auch Chance  Aktives Entgegentreten (Risikomanagement)

26 26 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Strategieorientierung  Schnittstellen Strategie & Controlling  Ursache-Wirkungsketten (Kostentreiber)  Berücksichtigung nicht-finanzieller Kennzahlen  Strategieorientierte Interpretation von Kennzahlen

27 27 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Lebenszyklusorientierung  Verkürzung Lebenszyklen  Kalkulation über Totalperiode  Sichtbarmachung der vor- und nachgelagerten Kosten

28 28 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Zielkosten- und Marktorientierung  Erhöhte Konkurrenz  Kundenorientierung  Aufwand/Nutzen Relationen optimieren  Kundensegmentierung und Produktdifferenzierung  Outside-In Orientierung!

29 29 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Prozessorientierung  Orientierung an Wertschöpfungskette  Make or Buy Entscheidungen  Aufdeckung Kostenreduktionspotenziale  Business Process Reengineering

30 30 FHNW, 23.05.2013 © Prof. Dr. Ulrich Krings Literatur Krings (2012): Controlling als Inhouse Consulting. Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden Feldbauer-Durstmüller (2005): Handbuch Controlling und Consulting. Linde Verlag, Wien Schröder (2003): Modernes Unternehmens-Controlling. 8. Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen Stahl (2000): Modernes Kostenmanagement und Controlling. Vahlen Verlag, München Steinmüller (1999): Die neue Schule des Controllers. Bd.2 Ganzheitliches Controlling. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart Witt (2000): Ganzheitliches Controlling 1&2. C.H. Beck Verlag, München