Internationales Management

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1 Internationales Management
Kultur als informelle institutionelle Umwelten

2 Überblick 1. Kultur als institutionelle Umwelt
Überblick 1. Kultur als institutionelle Umwelt 2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements 4. Ländervergleichende Kulturstudien

3 Die Phasen der Kulturforschung in der BWL
Die Phasen der Kulturforschung in der BWL Zeitraum Kulturelle Thematik Forschungsrichtung Methodische Ausrichtung bis 1960 Weitgehende Ignoranz Kultureller Thematik - ab 1960 Annäherung an kulturelle Thematik „cross-national“ Primär empirisch und dabei quantitative Ausrichtung ab 1970 Landeskulturelle Thematik „cross-cultural“ ab 1980 Unternehmenskulturelle Thematik Unternehmenskultur- forschung Eher konzeptionell als empirisch ab 1990 Beginn der Integration der landes- und unternehmungskulturellen Thematik Partiell-integrative Kulturforschung ab 1995 Integration dieser kulturellen Problemfelder Integrative Kulturforschung Konzeptionell sowie empirisch mit eher qualitativer Ausrichtung ab 2000 Kultur als System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen Neue Institutionen- Ökonomik Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan : Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.669 Williamson, O.E., The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead, in: Journal of Economic Literature, XXXVIII, 2000,

4 Der Begriff Kultur „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.658 Oder: Kultur „ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen und Teil der impliziten institutionellen Rahmenbedingungen für Interaktionsbeziehungen“. Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, Funktionen von Kultur aus NIÖ-Perspektive: Kultur beeinflußt Governance-Strukturen, die der Koordinierung individuellen Verhaltens in Interaktions- bzw. Kooperationsbeziehungen dienen. Kultur beeinflußt individuelle Präferenzen und damit Nutzenfunktionen (Quelle Wolff 2004) b.w. Funktionen von Kultur aus unterschiedl. Theoret. Perspektiven...

5 Culture: ‘…is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another…culture in this sense, includes systems of values; and values are among the building blocks of culture’ (Hofstede, G. (1980) Cultures consequences: international differences in work related values, Sage: BeverylyHills:21) Three characteristics: > it is learned (interacting w. people of the group from generation to generation) > it is interrelated (single parts of culture are interrelated w. other parts e.g. religion and marriage, business and status) > it is shared (e.g. family, school, friends, work)

6 Visible parts of culture: body language, clothing, lifestyle, consuming (drinking & eating habits) ______________________________________________ invisible parts: values and social moral (family values, sex roles, friendship patterns) basic cultural assumptions (national identity, ethnic culture, religion) (Hollensen, S. (2004) Global marketing, Harlow: Pearson: 195)

7 Informal institutions
Kultur als informelle Rahmenbedingung internationaler Unternehmen Embeddedness: Informal institutions norms Unternehmen Veränderung sehr langsam, bei Williamson in 10² bis 10³ Jahren. religion customs Traditions In Anlehnung an Williamson, Oliver E. (2000)

8 Different cultures National Business Company Individual behaviour
National culture Industry cultures O Organisational culture & Subcultures Sub-cultures Organisational culture: „the way we do things around here“ (Deal & Kennedy, 1982)

9 2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt
2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt Religion Soziale Struktur Sprache Politische Philosophie Wirtschafts- Bildung Kultur, Normen und Werte- Systeme b.w. Struktur der Gesellschaft (Individ. - Kollektiv) Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p.91

10 Elements of culture: > language (verbal and non verbal) > manners and customs (e.g. fast food culture) > technology (economic, social, financial etc. infrastructure) > social institutions (family, class, business, political related) > education > values and attitudes (central beliefs/norms) > Aesthetics (e.g. art, music, taste) > Religion Murdoch, G.P. (1945) ‚The common dominator of cultures,‘ in Linton R. (eds), The scoiece of the man in the world crisis, New York: Columbia University Press

11 Relevanz von Kultur Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential. Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage des Bewusstseins und des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen (bounded rationality) Die Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht. Durch Konfliktpotential Erschwerung, schlimmstenfalls Unterbindung von Tausch  Transaktionskosten steigen. Intuitiv verständlich. F Frage des Bewusstseins: Sind sich die Interaktionspartner der kulturellen Unterschiede ÜBERHAUPT bewusst? Frage des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen: Wie viel WISSEN die Interaktionspartner jeweils über die Kulturen? b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

12 Transaktionskosten und Kultur
Transaktionskosten und Kultur Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch Verhaltensannahmen: Opportunismus (kulturbezogene Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen), beschränkte Rationalität Umweltbedingungen: Spezifität, Unsicherheit (e.g. gesetzliche, politische, religiöse) Transaktionsatmosphäre Williamsons organizational failures framework + Transaktionsatmosphäre von Picot/ Dietl/ Franck (oder erwähnt Williamson diese schon und ich erinnere mich bloß im Moment nicht?)

13 Transaktionskosten und Kultur
Transaktionskosten und Kultur Opportunismus: Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch: Motivationsproblem Kulturbezogene Informationsvorteile Unsicherheit: Unsicherheit steigt durch: die Dynamik von Umweltfaktoren die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren Opportunismus: Sowohl Motivationsprobleme (aufgrund nicht kulturadäquater Anreizmechanismen) als auch kulturbezogene Informationsvorteile erhöhen das Risiko opportunistischen Verhaltens. Frau Wolff geht dann nochmals auf die Umweltfaktoren ein: - Anzahl und Heterogenität externer Faktoren, die eine genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren erschweren. - Dynamik von Umweltfaktoren Klar ist, dass diese Art von Unsicherheit erhöht wird, wenn unterschiedlich sozialisierte Akteure interagieren.

14 Transaktionskosten und Kultur
Transaktionskosten und Kultur Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Über-lagerung kultureller Wertvorstellungen. Die, wenn auch langsame, Veränderlichkeit von Kultur kann eben langfristig dazu führen, dass sich kulturelle Wertvorstellungen überlagern und somit ein gemeinsames Orientierungssystem entsteht. Jedoch ist dies zum einen eine langwieriger Prozess, zum anderen mit hohem Risiko / hoher Ungewissheit behaftet (das Risiko, welche einzelnen Spielregeln der zwei oder mehr aufeinandertreffenden Wertesysteme / Orientierungssysteme sich herausbilden). b.w. Einflußfaktoren auf Kultur...

15 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements
3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements Erwartungen und Kultur Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs-folgen Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße Wurde eigentlich vorher schon gesagt. Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

16 Erwartungen und Kultur
Erwartungen und Kultur Was passiert, wenn zwei Wertsysteme / Orientierungssysteme aufeinander treffen? Dominanzstrategie Entweder-oder-Strategie (problem- bzw. situationsabhängig) Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner) Synergiestrategie (Verschmelzung beider Systeme zu einem neuen ⇨ neues, gemeinsam getragenes Orientierungsraster) Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

17 Probleme der Ressourcenallokation
Probleme der Ressourcenallokation Zwischen kulturell unterschiedlich sozialisierten Akteuren: Unterschiedliches Verständnis von legitimen, angemesse-nen und unangemessenen Allokationen. Dieses Verständnis / diese Bewertung ist abhängig vom kulturellen Orientierungssystem. Unterschiedliche Bewertung von Verwendungsformen und Zielsetzungen = Kulturelle Lücke b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

18 Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen
Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen Analyse, wo sich durch die „kulturelle Lücke“ ausgelöste Produktivitätsbarierren befinden ⇨ Individuelle Ebene (Personalentwicklung) ⇨ Kollektive Ebene (Bsp. Unternehmung) ⇨ Ebene institutioneller Rahmenbedingung b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

19 Lösungsmöglichkeiten
Lösungsmöglichkeiten Kulturelle Lücke schließen durch Kulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings) b.w. Einflußfaktoren auf Kultur... Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

20 Lösungsmöglichkeiten
Lösungsmöglichkeiten Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteursebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreizmechanismen Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, Unter Umständen kann es viel kostengünstiger und nachhaltiger (tatsächlich nachhaltiger?) sein, entsprechende teamorientierte Anreizstrukturen zu schaffen oder – falls dies aufgabenseitig möglich ist – die Teamaufgabe in einzelne Arbeitspakete zu unterteilen, einzelnen Teammitgliedern als Individualpakete zuzuordnen und die Teilaufgaben durch eine Instanz zu koordinieren zu lassen. Wichtig ist bei dieser Aufgabenverlagerung nach Wolff das Bewusstsein um die Existenz und Folgen unterschiedlicher Akteurssozialisationen. [Ich bezweifle, dass das so im Detail möglich ist. Ich denke aber, dass es Frau Wolff wohl eher um die logischen Möglichkeiten geht.] b.w. Einflußfaktoren auf Kultur...

21 4. Ländervergleichende Kulturstudien
4. Ländervergleichende Kulturstudien Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Das Schichten- modell von Dülfer Unterschiedl. Studien, die versuchen, Dimensionen zum Vergleich von Landeskulturen zu erarbeiten... Vorbemerkung: -> Kluck/Stredt. Betonen Grundannahmen -> Hofstede betont Werte -> Trompenaars verbindet beides -> Hall verbindet Grundannahmen und Verhalten (über Kommunikationsaspekte) -> Dülfer: keine Kulturdimensionen, sondern Kultur als „Filter für Entscheidungen“ b.w. Kluckhohn/Strodtbeck Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

22 Die Kulturdimensionen von Kluckhohn/Strodtbeck [1/2]
Die Kulturdimensionen von Kluckhohn/Strodtbeck [1/2] Grundannahmen über: Das Wesen der menschlichen Natur Beziehung des Menschen zur Natur Beziehung des Menschen zu andern Menschen -> 5 Dim. Berühren allesamt grdl. philosoph. Fragen, die in Kulturen unterschiedl. beantwortet werden (vor allem religiös-trad. Einflüsse). B.w.: Merkmalsausprägungen der Dim. Zeitorientierung des Menschen Aktivitätsorientierung des Menschen Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S.687

23 Comparative characteristics of cultures (Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June 87-97 Low context/ individualistic (W-EU) High context/ collectivistic (FEA) Communication/language Explizit, direct Implicit, indirect Dress/appearance Dress for success, wide variety Indication of position in society, religious rule Food and eating habits Aeting is a necessity, fast food Eating is a social event Time consiousness Promptness is valued, time is money Relative, elastic, time is relationships Family and friends Self-oriented, value youth Other oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age Values/norms Independence, confrontation Group conformity, harmony Business/work habits Deal oriented Relationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘) Beliefs and attitudes Challenge authority, gender equity Respect, hierarchical, gender roles Sense of self and space Infoormal handshakes Formal hugs, bows and handshakes

24 Die Dimensionen von Hofstede
Die Dimensionen von Hofstede Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Erhebungspopulation: IBM: Mitarbeiter Zeitraum: späte Sechziger und Anfang Siebziger Umfang: 150 Fragen, von denen dann ca. 60 genommen wurden Länder: 60 von denen dann 40 genommen wurden (MA wurden Ländern zugeordnet, was H. immer wieder vorgeworfen wurde...) Langfrist-/Kurzfristorientierung Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002 , S

25 Kulturelle Cluster als Kombination der Machtdistanz und der Unsicherheitsvermeidung 20 40 60 80 100 120 ISR ÖST GER * FIN • ℯSCH HOK SIN JAM IRL GBR SWE DÄN AUS• • NOR NSL NGT KAN USA SAF IRA THA GRI POR PAN MEX BRA FRA BEL ARG SPA ITA JAP MAL PHI IND IDO ARA OAF WAF Unsicherheits- vermeidung Quelle: Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/ Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S. 714 Machtdistanz

26 Strenghts of Hofstede‘s model: > respondents > comparing deep cultural values > significant compaisons between nations > connotations between dimensions are relevant (relevant for business decisions) Weaknesses: > national borders/territories? > one single industry > social groups: homogenity of respondents > different definitions of dimensions between cultures (e.g. ‚collectivism‘ in Japan is company based; in China/Taiwan family based – therefore they are disloyal to their company according to Japanese cultural thinking) > 1973: things change over time