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Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten.

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Präsentation zum Thema: "Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten."—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management Kultur als informelle institutionelle Umwelten

2 Überblick 1. Kultur als institutionelle Umwelt 2. Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements 4. Ländervergleichende Kulturstudien

3 Die Phasen der Kulturforschung in der BWL Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan : Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S.669 Williamson, O.E., The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead, in: Journal of Economic Literature, XXXVIII, 2000, ZeitraumKulturelle ThematikForschungsrichtung Methodische Ausrichtung bis 1960 Weitgehende Ignoranz Kultureller Thematik -- ab 1960 Annäherung an kulturelle Thematik„cross-national“ Primär empirisch und dabei quantitative Ausrichtung ab 1970 Landeskulturelle Thematik„cross-cultural“ Primär empirisch und dabei quantitative Ausrichtung ab 1980 Unternehmenskulturelle Thematik Unternehmenskultur- forschung Eher konzeptionell als empirisch ab 1990 Beginn der Integration der landes- und unternehmungskulturellen Thematik Partiell-integrative Kulturforschung Eher konzeptionell als empirisch ab 1995 Integration dieser kulturellen Problemfelder Integrative Kulturforschung Konzeptionell sowie empirisch mit eher qualitativer Ausrichtung ab 2000 Kultur als System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen Neue Institutionen- Ökonomik Eher konzeptionell als empirisch

4 „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Quelle: Kutschker, Michael/Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S.658 Der Begriff Kultur Oder: Kultur „ein System informeller Regeln und Verhaltenserwartungen und Teil der impliziten institutionellen Rahmenbedingungen für Interaktionsbeziehungen“. Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

5 Culture : ‘…is the collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another…culture in this sense, includes systems of values; and values are among the building blocks of culture’ (Hofstede, G. (1980) Cultures consequences: international differences in work related values, Sage: BeverylyHills:21) Three characteristics: > it is learned (interacting w. people of the group from generation to generation) > it is interrelated (single parts of culture are interrelated w. other parts e.g. religion and marriage, business and status) > it is shared (e.g. family, school, friends, work)

6 Visible parts of culture: body language, clothing, lifestyle, consuming (drinking & eating habits) ______________________________________________ invisible parts: values and social moral (family values, sex roles, friendship patterns) basic cultural assumptions (national identity, ethnic culture, religion) (Hollensen, S. (2004) Global marketing, Harlow: Pearson: 195)

7 Kultur als informelle Rahmenbedingung internationaler Unternehmen Embeddedness: Traditions norms religion customs Informal institutions In Anlehnung an Williamson, Oliver E. (2000) Unternehmen

8 Fügen Sie Ihr Logo hier ein Fügen Sie Ihre individuellen Daten (Titel, Name, Universität) hier ein Different cultures National culture Industry cultures O Organisational culture & Subcultures Sub-cultures National Business Company Individual behaviour Organisational culture: „the way we do things around here“ (Deal & Kennedy, 1982)

9 Quelle: Hill, Charles: International Business: Competing in the Global Marketplace, 4th ed., Boston, New York, London, 2003, p Bestimmungsfaktoren der kulturbedingten institutionellen Umwelt Religion Soziale Struktur Sprache Politische Philosophie Wirtschafts- Philosophie Bildung Kultur, Normen und Werte- Systeme

10 Elements of culture: > language (verbal and non verbal) > manners and customs (e.g. fast food culture) > technology (economic, social, financial etc. infrastructure) > social institutions (family, class, business, political related) > education > values and attitudes (central beliefs/norms) > Aesthetics (e.g. art, music, taste) > Religion Murdoch, G.P. (1945) ‚The common dominator of cultures,‘ in Linton R. (eds), The scoiece of the man in the world crisis, New York: Columbia University Press

11 Interaktion von Akteuren unterschiedlicher kultureller Sozialisation birgt erhebliches Konfliktpotential. Kulturbedingte Interaktionsprobleme werden vorwiegend als Frage des Bewusstseins und des Informationsstandes über die Kultur des Interaktionspartners gesehen (bounded rationality) Die Anzahl der zu berücksichtigenden Parameter werden im intl. Business deutlich höher. Durch eingeschränkte Informationen wird die Komplexität erhöht. Relevanz von Kultur Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

12 Höhe der Transaktionskosten bestimmt durch Verhaltensannahmen: Opportunismus (kulturbezogene Informationsvorteile zum Vorteil nutzen, unterschiedliche Wertvorstellungen), beschränkte Rationalität Umweltbedingungen: Spezifität, Unsicherheit (e.g. gesetzliche, politische, religiöse) Transaktionsatmosphäre Transaktionskosten und Kultur

13 Opportunismus: Risiko opportunistischen Verhaltens steigt durch: Motivationsproblem Kulturbezogene Informationsvorteile Unsicherheit: Unsicherheit steigt durch: die Dynamik von Umweltfaktoren die hohe Anzahl und Heterogenität dieser, erschweren die genaue Spezifikation von Input- und Outputfaktoren Transaktionskosten und Kultur

14 Die Existenz eines von allen Akteuren akzeptierten Regelwerkes kann sich mittel- und langfristig insbesondere bei häufigen Transaktionen mit den selben Partnern transaktionskostensenkend auswirken. Mit der Zeit Über- lagerung kultureller Wertvorstellungen. Transaktionskosten und Kultur

15 Unterschiedliche Wertvorstellungen bedeutet Unterschiedliche Vorstellung von legitimen, angemessenen oder unangemessenen Handlungsoptionen und Handlungs- folgen Einfluss auf die jeweilige Nutzen- und Kostengröße 3. Kulturelle Herausforderungen des internationalen Managements Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004, Erwartungen und Kultur

16 Was passiert, wenn zwei Wertsysteme / Orientierungssysteme aufeinander treffen? 1.Dominanzstrategie 2.Entweder-oder-Strategie (problem- bzw. situationsabhängig) 3.Kompromissstrategie (kleinster gemeinsamer Nenner) 4.Synergiestrategie (Verschmelzung beider Systeme zu einem neuen ⇨ neues, gemeinsam getragenes Orientierungsraster) Erwartungen und Kultur Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

17 Zwischen kulturell unterschiedlich sozialisierten Akteuren: Unterschiedliches Verständnis von legitimen, angemesse- nen und unangemessenen Allokationen. Dieses Verständnis / diese Bewertung ist abhängig vom kulturellen Orientierungssystem. Unterschiedliche Bewertung von Verwendungsformen und Zielsetzungen = Kulturelle Lücke Probleme der Ressourcenallokation Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

18 Analyse, wo sich durch die „kulturelle Lücke“ ausgelöste Produktivitätsbarierren befinden ⇨ Individuelle Ebene (Personalentwicklung) ⇨ Kollektive Ebene (Bsp. Unternehmung) ⇨ Ebene institutioneller Rahmenbedingung Lösung von Koordinations- und Motivationsproblemen Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

19 Kulturelle Lücke schließen durch Kulturadäquate Anpassung auf individueller und kollektiver Ebene Koordinations- und Motivationsinstrumente auf der Ebene kollektiver Akteure kulturspezifisch gestalten Individuen in die Lage versetzen, fremdkulturelle Koordinations- und Anreizstrukturen zu „verstehen“ und zu akzeptieren (Bsp. Interkulturelle Trainings) Lösungsmöglichkeiten Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

20 Kulturelle Lücke nicht schließen, sondern umgehen durch Verschiebung von Aufgaben auf andere Akteure Verschiebung von Aufgaben auf eine andere Akteursebene in Verbindung mit der Variation von Koordinations- und Anreizmechanismen Lösungsmöglichkeiten Quelle: Wolff, Birgitta/Pooria, Minu: „Kultur“ im Internationalen Management aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik, in: G. Blümle u.a. (Hrsg.): Perspektiven einer kulturellen Ökonomik, Münster 2004,

21 4. Ländervergleichende Kulturstudien Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S.687 Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmungen Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Kluckhohn/ Stodtbeck Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hall Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Hofstede Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Die Kulturdimen- sionen von Trompenaars Das Schichten- modell von Dülfer Das Schichten- modell von Dülfer

22 Die Kulturdimensionen von Kluckhohn/Strodtbeck [1/2] Grundannahmen über:  Das Wesen der menschlichen Natur  Beziehung des Menschen zur Natur  Beziehung des Menschen zu andern Menschen  Zeitorientierung des Menschen  Aktivitätsorientierung des Menschen Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S.687

23 Comparative characteristics of cultures (Hall, E.T. (1960) ‚The silent language in overseas business‘, Harvard Business Review, May-June Low context/ individualistic (W-EU) High context/ collectivistic (FEA) Communication/languageExplizit, directImplicit, indirect Dress/appearanceDress for success, wide varietyIndication of position in society, religious rule Food and eating habitsAeting is a necessity, fast foodEating is a social event Time consiousnessPromptness is valued, time is money Relative, elastic, time is relationships Family and friendsSelf-oriented, value youthOther oriented, loyalty and reponsibilty, respect for old age Values/normsIndependence, confrontationGroup conformity, harmony Business/work habitsDeal orientedRelationship oriented (‚first making a friend, then a deal‘) Beliefs and attitudesChallenge authority, gender equity Respect, hierarchical, gender roles Sense of self and spaceInfoormal handshakesFormal hugs, bows and handshakes

24 Die Dimensionen von Hofstede  Machtdistanz  Unsicherheitsvermeidung  Individualismus/Kollektivismus  Maskulinität/Femininität  Langfrist-/Kurzfristorientierung Quelle: Kutschker, Michael /Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S

25 Kulturelle Cluster als Kombination der Machtdistanz und der Unsicherheitsvermeidung ISR ÖST GER * FIN ℯ SCH HOK SIN JAM IRL GBR SWE DÄN AUS NOR NSL NGT KAN USA SAF IRA THA GRI POR PAN MEX BRA FRA BEL ARG SPA ITA JAP MAL PHI IND IDO ARA OAF WAF Quelle: Hofstede 1997, in Kutschker, Michael/ Schmid, Stefan: Internationales Management, 2.,bearb. Aufl., München,Wien, Oldenburg 2002, S. 714 Unsicherheits- vermeidung Machtdistanz

26 Strenghts of Hofstede‘s model: > respondents > comparing deep cultural values > significant compaisons between nations > connotations between dimensions are relevant (relevant for business decisions) Weaknesses: > national borders/territories? > one single industry > social groups: homogenity of respondents > different definitions of dimensions between cultures (e.g. ‚collectivism‘ in Japan is company based; in China/Taiwan family based – therefore they are disloyal to their company according to Japanese cultural thinking) > 1973: things change over time


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