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Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung Gisela Krenn 9702345 Andrea Kunsàgi 9903854 Sylvia Piorko 9702344 Rupert Kugler 9902320.

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1 Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung Gisela Krenn Andrea Kunsàgi Sylvia Piorko Rupert Kugler

2 1. Kapitel: Definition Gisela KRENN

3 Definition IHRM Das weltweite Management von Mitarbeiter eines international tätigen Unternehmens, ist das wesentliche Aufgabengebiet von IHRM [Brewster, 1999, S. 2]

4 Unterschiede national & international HRM Mehr Funktionen und Aktivitäten Breitere Perspektive Veränderungen in der Gewichtung der einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche Größeres Risiko Umfassendere externe Einflüsse.

5 2. Kapitel: HRM-Strategien Gisela KRENN

6 Strategisches internationales HRM „Die Ausrichtung der Aktivitäten und Richtlinie der Personalfunktion, die aus den strategischen Aktivitäten und Richtlinien der Personalfunktion, die aus den strategischen Aktivitäten sowie der Organisationsstruktur international tätiger Unernehmen resultiert und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.” [Festing strategisches IPM, 1999, S. 46]

7 Ethnozentrischer Ansatz Vorteile: Einheitliche Unternehmenspolitik Gute Kommunikation und Koordination zwischen der Konzernzentrale und der Auslandsniederlassung Möglichkeit der Auslandserfahrung für Mitarbeiter des Stammhauses

8 Ethnozentrischer Ansatz Nachteile: Demotivation der Mitarbeiter am Sitz der Auslandsniederlassung, aufgrund der Besetzung der Führungspositionen durch Mitarbeiter der Konzernzentrale Führungsstil der Konzernzentrale steht im Widerspruch zu den lokalen Gegebenheiten, kann sich negativ auf die Effizienz des Unternehmens auswirken.

9 Polyzentrischer Ansatz Vorteile: Stellenbesetzung durch lokale Mitarbeiter, dies führt zu geringeren Kosten, als eine Entsendung aus dem Stammhaus Integration der Tochtergesellschaft im Gastland Motivation der lokalen Mitarbeiter (Führungspositionen)

10 Polyzentrischer Ansatz Nachteile: Kommunikationsprobleme Zielkonflikte zwischen Stammhaus und der Auslandsniederlassung Loyalitätsprobleme der ausländischen Mitarbeiter

11 Vorteile: Größere Anzahl von Führungskräften Flexibilität in der Personalbeschaffung Geozentrischer Ansatz

12 Nachteile: Hohe Entsendungskosten Komplexe Kommunikations- und Informationsflüsse Komplexe Struktur

13 Vorteil: Regionsweise Betrachtung Regiozentrischer Ansatz

14 Phasen der Internationalisierung nach Adler und Ghadar Phase 1: national – sie ist gekennzeichnet durch die Konzentration auf dem Heimmarkt. Export ist denkbar. Phase 2: international – eine Berücksichtigung der jeweiligen lokalen Bedingungen durch einen KnowHow-Transfer findet statt. Phase 3: multinational – Die Umsetzung einer weltweiten Strategie, die Senkung der Kosten und eine erfolgreicher Preiswettbewerb stehen im Vordergrund. Phase 4: global – es erfolgt eine globale Integration, unter Berücksichtigung der lokalen Bedingungen.

15 Andrea KUNSÀGI 3. Kapitel: Aufgaben, Skills & Performance des multinationalen Managers

16 Personalwirtschaft Personalbedarf quantitative, qualitative zeitliche, örtliche Internationale Personalbedarf

17 Personalbedarfsbestimmung „country manager“ landesbezogene Ausrichtung „company manager“ unternehmensspezifische Realisierung „global manager“ weitgehende Standardisierung

18 Arten unternehmerischer Einstellung defender Traditionelle Verhaltensstruktur, konzentriert sich grundsätzlich auf den einheimischen Markt explorer Nimmt Kenntnis von den ausländischen Märkten Zentralisierte Managementstruktur

19 Arten unternehmerischer Einstellung controller investitionsfreudig, strategische Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft kontrolliert integrator weltweit ausgebildetes Netzwerk, ausgeglichenes Verhältnis zw. Mutter- und Tochtergesellschaft

20 4. Kapitel: Expatriate failure Sylvia PIORKO

21 Personalpolitik eines MNs: Parent-Country-National Third-Country-National Host-Country-National Definitionen EXPATRIATE Expatriate failure – vorzeitige Rückkehr eines PCN oder TCN bevor die Auslandsarbeiten beendet sind

22 Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz ArgumentationHäufigkeit Ablehnende Haltung des Ehepartners71 % Nachteile für die Entwicklung der Kinder64 % Trennung von Verwandten & Freunden49 % Karrierenachteile41 % Umstellung der Lebensgewohnheiten37 % Sprachschwierigkeiten29 %

23 Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz

24 Gründe für Expatriate failure Amerikanische MNs: Unfähigkeit des Ehepartners sich anzupassen Unfähigkeit des Managers sich anzupassen Andere familiäre Probleme Persönliche und emotionale Unreife des Managers Neuen Verantwortung nicht gewachsen Japanische MNs: Neuen Verantwortung nicht gewachsen Schwierigkeiten mit der neuen Umwelt Persönliche oder emotionale Probleme Unzureichende technische Fähigkeiten Unfähigkeit des Partners sich anzupassen Europäische MNs: Unfähigkeit des Ehepartners sich anzupassen

25 Direkte Kosten: Gehälter Trainingskosten Umsiedlungskosten Reisekosten Kosten durch Expatriate failure USD bis USD

26 Indirekte Kosten: Verschlechterung der Beziehungen zu Gastlandorganisationen und Kunden Verlust von Marktanteilen Schwierigkeiten mit lokalen Regierung Austausch des PCN durch HCN Kosten durch Expatriate failure Nicht oder nur schwer bezifferbar

27 Failure rate % % der Unternehmen US MNs <1024 Europäische MNs <559 Japanische MNs <576 Expatriate failure rates

28 5. Kapitel: Fallstudie Food & Drink International Rupert KUGLER

29 Entwicklung  Mitte 60er Jahre Gründung FDI  Anfang 70er Jahre Start Internationalisierung  Ende 80er Jahre U im Ausland erstmals höher als in Großbritannien  Mitte 90er Jahre 60 % der Beschäftigten im Ausland

30 Schlüsselelemente in strategischer Ausrichtung Organisches Wachstum, durch Akquisitionen Qualitativ hochwertige Firmen Internationalisierung in USA und Europa Ausgeglichene Aufteilung auf Regionen

31 Probleme ethnozentrischer Ansatz Anpassung dauert zu lange Fehlende Aufstiegs- und Entwicklungschancen Vergleich heimische/auswärtige Manager

32 Vorteile Polyzentrismus I Anpassungsschwierigkeiten entfallen Lokale Manager sensibler gegenüber lokalen Trends Kostengünstiger

33 Vorteile Polyzentrismus II Größere Kontinuität des Managements Entspricht Dezentralisierung Verbessert Recruiting, Motivation und Entwicklung

34 Gründe für PCNs I Fehlende Managementfähigkeit Performance bestehendes Management Kontrolle über lokale Tätigkeit

35 Gründe für PCNs II Vermittlung von Erfahrung Weiterführung bestehendes Vertrauensverhältnis Managemententwicklung

36 Nachteile Polyzentrismus -Kluft zwischen heimischen/auswärtigen Managern -Unterschiedliche Karrierepfade

37 Neue Strategie HCNs/TCNs erhalten Erfahrungen aus erster Hand Breitere Unternehmensperspektive Entdeckung und Förderung von High-Potentials Ansatz zu internationaler Entwicklung wesentlich für globalen Aufbau

38 Danke für die Aufmerksamkeit!


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