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1 ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II PS /UE.

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Präsentation zum Thema: "1 ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II PS /UE."—  Präsentation transkript:

1 1 ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II PS /UE

2 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 2 Termine ABWL II Fuchs HS ABWL IIDO, 11. Oktober10:00 bis 11:00 Termin18. Oktober11:00 bis 14:00 Termin25. Oktober11:00 bis 14:00 Feiertag1. NovemberAllerseelen Termin29. November11:00 bis 14:00 Termin6. Dezember11: 00 bis 14:00 Termin13. Dezember11:00 bis 14:00 Termin20. Dezember11:00 bis 14:00 Termin10. Januar (HS 15.12) 11:00 bis 14:00 (Klausur) Ersatztermine31.Januar (HS H)16:00 bis 18:00 (Klausur)

3 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 3 The principles of organizations got more attention among us than they did then in universities. If what follows seems academic, I assure you that we did not think it so. Alfred Sloan, 1964:50

4 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 4 Überblick 1.Organisationen und Organisationstheorien Wer versteht was unter Organisation 2.Organisationsstruktur Strukturierung von Aufgaben 3.Verhalten von Individuen in Organisation Motivationstheorien und Motivationspraxis 4.Organisation und Umwelt Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz 5.politische Prozesse in Organisationen Entscheidungspraxis 6.Veränderungsdruck in Organisationen Change Management, Lernen und Wissensprozesse

5 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 5 Fünf generische Probleme Struktur der Aufgaben Organisatorischer Wandel und Transformation Organisation und Umwelt Integration von Individuen und Organisation Emergente Phänomene in Organisationen Formale Strukturierung der Aufgaben Analyse Synthese Handhabung komplexer Prozesse (politische, symbolische, Entscheidungs prozesse) Bewältigung der Interaktion Umwelt Organisation Wandel als Aufgabe und Problem Motivation als Basis des Funktionierens

6 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 6 Was heißt organisieren?

7 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 7 Was heißt Organisieren? Regelmäßigkeit und Ordnung Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung Regeln der Koordination Verfahrensregeln Kompetenz Weisungsrechte Effizienter Aufgabenvollzug Einheitliches Agieren nach Außen Festlegung der Handlungsspielräume Umsetzung

8 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 8 Organisationsbegriffe Instrumentelle OB funktional konfigurative Institutionelle OB Zwecken orientiert Regelmäßigen Arbeitsteilung Beständige Grenzen

9 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 9 Organisationsbegriff instrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug) funktionale (Fayol, Gutenberg) Gutenberg Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe dispositive Faktor

10 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 10 Funktionale OB (Kritik) Begrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen Warum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen Die Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen. Viele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt.

11 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 11 Institutionelle O-Begriff 1.Spezifischer Zweck Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen. 2.Geregelte Arbeitsteilung Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen) müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (festgeschrieben in Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur. 3.Beständige Grenzen Was passiert innerhalb von Organisationen und was passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind: Identifikation von Mitgliedern... Def.: Institutionen – sind sozial sanktionierte Erwartungen, die sich auf das Verhalten der Mitglieder einer Institution auswirken...

12 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 12 Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB 1.Dauerhafte Struktur der Arbeitsprozesse 2.Bauplan der Unternehmung 3.endgültige (längerfristige) Struktur 4.Stabilisierung der O-Struktur Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen

13 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 13 Wodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software-Firma mit 50 Mitarbeitern? Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall? Die erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit....

14 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 14 Formale und informale Strukturen Nur ein Teil ist formal geregelt Neben den formellen Regeln existieren informelle „Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation) Bei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede Luhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple) Informalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch!

15 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 15 Entwicklungsslinien der Organisationstheorie

16 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 16 Entwicklung des Managementwissens Scientific Management Administration Bürokratie modell Pyschotechnik Industrial Engineering Human Relations Formalwissenschaftliche Ansätze Verhaltenswissen schaftliche Ansätze. Systemtheoretische Ansätze Situative Ansätze Organisation- ökonomik Interpretative radikal-konstrukt. Ansätze Quelle:Kast/Rosenzweig, 1985:118 Kontingenzth. Ansätze

17 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 17 Überblick Ansätze und Theorien 1.1.Bürokratie-Ansatz 1.2.Administrativer Ansatz 1.3.Arbeitswissenschaft (Taylor) 2.1.Human-Relation Ansatz 2.2.Anreiz-Beitrags-Theorie(n) 3.1.Human-Ressourcen 3.2.Strukturalistischer 3.3.Entscheidungsorientierte 3.4.Mikroökonomische 3.5.Kognitiv-symbolische 3.6.Systemtheoretische Ansätze 1.Klassik 2. Neoklassik 3. Moderne Ansätze

18 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs Bürokratie-Ansatz Max Weber Max Weber ( ), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können. Hierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür the major way of getting people to do things is command and control

19 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 19 Kennzeichen der bürokratischen Organisation Regelgebundenheit präzise Bezeichnung der Kompetenz (Verantwortung) eindeutige Hierarchie (System von Unter- und Überordnung) Aktenmäßigkeit Handlungen erfolgen neutral (Prinzip der Amtsgeschäfte) Die Anwendung einschlägiger Regeln bei Sachfragen macht ExpertInnentum notwendig Regeltreue, der blinde Vollzug TF = Skizziere die Kennzeichen der bürokratischen Organisation und beschreibe anhand eines Beispiels die positiven Seiten dieser Merkmale? Für diese Aufgbe sind ca. 10 Minuten Zeit

20 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs Administrativer Ansatz Henry FayolHenry Fayol ( ), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben Arbeitsteilung Autorität und Verantwortung Disziplin Einheit der Auftragserteilung Einheit der Leitung Zentralisierung Hierarchie Ordnung Strik te Einhaltung der Instanzen

21 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 21 Das Modell der Bürokratie © Gareth Morgan

22 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor ( ) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse Follow the Link: the full text of the first two chapters of F W Taylors Scientific Management

23 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 23 Die Vermessung des Arbeiters

24 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 24 Was sind die zentralen Nachteile dieser drei Ansätze?

25 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs Human Relations Approach in Management-Science Hawthorne- Experimente Hawthorne- Experimente ( ) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren Ergebnis war erwartungsgemäß je besser die..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen... Elton Mayo ( ) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“ Wichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung)

26 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs moderne Ansätze und Organisationstheorienmoderne Ansätze und Organisationstheorien 1.Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) 2.Property Rights Ansatz 3.Transaktionskostenansatz 4.Kognitiv—symbolische Ansätze 5.Systemtheoretische Ansätze

27 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 27 Grundproblem Wenn Preise die ausreichende Information für Märkte darstellen, warum gibt es dann Organisationen in denen Anweisungen getroffen werden und warum gibt es Kooperation zwischen MarktteilnehmerInnen über die unmittelbare Transaktion hinaus? Neue Institutionenökonomik Wie Organisationen entstehen (positive Analyse) Wie sie effizient zu gestalten sind (normative Analyse) Grundannahmen Methodologischer Individualismus Individuelle Nutzenmaximierung Begrenzte Rationalität

28 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs Prinzipal Agenten Ansatz Informationsverteilungen symmetrisch asymmetrisch einseitigwechselseitig

29 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 29 Principal-Agenten-Ansatz (Ross 1973; Jensen/Meckling 1976) Thematisiert arbeitsteilige Auftragnehmer-Auftraggeber- Beziehungen mit asymmetrische Informationsverteilung; Agent trifft Entscheidungen, die auch den Prinzipal tangieren, P ist aber nur unzureichend über Verhalten und Folgen von A informiert. Überwachungs- und Kontrollkosten des P; Signalisierungs- und Garantiekosten von A; Residualverlust 1.Hidden action (mangelnde Beobachtung) 2.Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) 3.Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) 4.Moral hazard (opportunistisches Verhalten) 5.Hold up (Nachbesserung des Agenten)

30 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 30 Adverse selection (Akerlof 1970)Akerlof privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos zwischen Kaufer und Verkäufer Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informationsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu….. was dazu führt, dass…

31 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 31 Adverse selection (Akerlof 1970) die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen, in der Folge sinkt die durchschnittliche Qualität der angebotenen Gebrauchtfahrzeuge, Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

32 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 32 Folge von Adverse selection Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus hidden information

33 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 33 Beispiel Unternehmen gerät in eine Krise Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten: Lohnsenkung für alle Mitarbeiter Entlassung einiger Mitarbeiter Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie

34 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 34 Moral hazard nachvertraglicher Opportunismus, hidden action Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

35 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 35 Einflussaktivitäten Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen Alltägliche Beispiele in jeder Organisation: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen”, Mobbing etc.

36 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 36 Property-Rights Ansatz Theorie der Verfügungsrechte Nutzung Aneignung des Ertrages Veräußerung an Dritte Art und Umfang der Rechte Veränderung von Form und Substanz

37 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 37 Property Rights Ansatz Wie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar (teilbar) Wie sind Rechte festgelegt und die Verletzung sanktioniert (Demsetz, 1967:347) Wie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte Private property rights – public (state property rights)

38 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 38 Transaktionskosten Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Transaktionen entstehen Nicht nur Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma

39 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 39 KurzfristigeKaufentscheidungenund Lieferver-pflichtungenKurz- und langfristigeDienst-verträgeLangfristige Kauf-,Werk- undLieferverträgeInterfirmaleKooperationen,Arbeitsgemein-schaften, JointVentures undAllianzenInnerbe-trieblicheVerträge(Dienstverträge) Markt Hierarchie Häufigkeit Unsicherheit Spezifizierungsgrad

40 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 40 Einflußgrößen 1.Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ergebnisse 2.Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk – „sunk costs“ 3.Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen 4.Wie weit sind die Ergebnisse (Leistungserbringung) spezifizierbar TKA – Theorie der Unternehmung, die erklärt, unter welchen Bedingungen Transaktionen über den Markt bzw. innerhalb der Unternehmung effizienter erfolgen. Spezifzierungsgrad, Unsicherheit, Häufigkeit des Leistungsaustausch bzw. -erstellung

41 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 41 Transaktionsformen Williamson, 1985:73 Investment characteristics Non-specifiedMixedidiosyncratic Purchasing standard equipment Purchasing customized equipment Constructing a plant Purchasing standard material Purchasing customized material Site-specific transfer of intermediate product across successive stages occasional recurrent frequency

42 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 42 Spezifizierungsgrad der Leistung Transaktionskosten Markt Hierarchie Kooperation Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform Quelle: Williamson 1991 Kurzfristige Kaufentscheidungen und Lieferverpflichtungen Kurz- und langfristige Dienstverträge Innerbetriebliche Verträge (Dienstverträge) Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge

43 ABWL II PS/UE © Zusammenstellung M Fuchs 43 Was sind die Defizite aller drei modernen OG Ansätze? Zusammenfassung der einzelnen Vor- und Nachteile dieser Ansätze aus der Sicht der Organisationspraxis. 1. Seite – keine Romane, die einzelnen Punkte präzise beschreiben und benennen sie auch warum, der von ihnen genannte Punkt ein Nachteil oder ein Vorteil ist. Deadline: 5 April Wörter!!!


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