ABWL Organisation und Führung

Präsentation zum Thema: "ABWL Organisation und Führung"—  Präsentation transkript:

1 ABWL Organisation und Führung
Dr. Manfred Fuchs, ABWL II PS /UE

2 Termine ABWL II Fuchs HS 15.12
DO, 11. Oktober 10:00 bis 11:00 Termin 18. Oktober 11:00 bis 14:00 25. Oktober Feiertag 1. November Allerseelen 29. November 6. Dezember 11: 00 bis 14:00 13. Dezember 20. Dezember 10. Januar (HS 15.12) 11:00 bis 14:00 (Klausur) Ersatztermine 31.Januar (HS H) 16:00 bis 18:00 (Klausur)

3 The principles of organizations got more attention among us than they did then in universities. If what follows seems academic, I assure you that we did not think it so. Alfred Sloan, 1964:50

4 Überblick Organisationen und Organisationstheorien
Wer versteht was unter Organisation Organisationsstruktur Strukturierung von Aufgaben Verhalten von Individuen in Organisation Motivationstheorien und Motivationspraxis Organisation und Umwelt Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz politische Prozesse in Organisationen Entscheidungspraxis Veränderungsdruck in Organisationen Change Management, Lernen und Wissensprozesse

5 Fünf generische Probleme
Struktur der Aufgaben Integration von Individuen und Organisation Wandel als Aufgabe und Problem Formale Strukturierung der Aufgaben Analyse Synthese Organisatorischer Wandel und Transformation Motivation als Basis des Funktionierens Emergente Phänomene in Organisationen Handhabung komplexer Prozesse (politische, symbolische, Entscheidungs prozesse) Organisation und Umwelt Bewältigung der Interaktion Umwelt Organisation

6 Was heißt organisieren?
Wenn wir uns die Literatur anschauen ist die Antwort auf die zweite Frage ja und nein. Es existieren erhebliche Unterschiede (USAmerikanischen Raum, Europa, kleinen und großen Unternehmen;

7 Was heißt Organisieren?
Regelmäßigkeit und Ordnung Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung Regeln der Koordination Verfahrensregeln Kompetenz Weisungsrechte Effizienter Aufgabenvollzug Einheitliches Agieren nach Außen Festlegung der Handlungsspielräume Umsetzung

8 Organisationsbegriffe
Instrumentelle OB funktional konfigurative Institutionelle OB Zwecken orientiert Die Kritik am funktionalen OB zieht sich bei Schreyögg durch seine ganze Darstellung ; vorherrschend in der dt. BWL ist der instrumentelle OB; d.g. Organisationen müssen Regelmäßigen Arbeitsteilung Beständige Grenzen

9 Organisationsbegriff
instrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug) funktionale (Fayol, Gutenberg) Gutenberg Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe dispositive Faktor

10 Funktionale OB (Kritik)
Begrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen Warum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen Die Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen. Viele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt.

11 Institutionelle O-Begriff
Spezifischer Zweck Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen. Geregelte Arbeitsteilung Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen) müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (festgeschrieben in Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur. Beständige Grenzen Was passiert innerhalb von Organisationen und was passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind: Identifikation von Mitgliedern... Der institutionelle OB gibt nicht nur den Bllick frei für die orgnaisatorische Strukturierung, die formale Ordnung, sondern für das ganz soziale Gebilde, die Geplante Ordnung, die ungeplante Orndung, der geplante Vollzug, der ungeplatne Vollzug, wir erkennen hier nicht nur die funktionalen Prozesse, sondern eben erst Die disfuntkonalen Prozesse...... March, Simon, Barnard, Weick,..... Def.: Institutionen – sind sozial sanktionierte Erwartungen, die sich auf das Verhalten der Mitglieder einer Institution auswirken...

12 Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen
Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB Dauerhafte Struktur der Arbeitsprozesse Bauplan der Unternehmung endgültige (längerfristige) Struktur Stabilisierung der O-Struktur Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen

13 Wodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software-Firma mit 50 Mitarbeitern? Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall? Die erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit....

14 Formale und informale Strukturen
Nur ein Teil ist formal geregelt Neben den formellen Regeln existieren informelle „Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation) Bei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede Luhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple) Informalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch! Den letzen Satz hat nicht Max Weber sagen können. Entwicklung als Prozess der zunehmenden Rationalisierung. Rationalisierung als Säkularisierung.

15 Entwicklungsslinien der Organisationstheorie

16 Entwicklung des Managementwissens
Scientific Management Formalwissenschaftliche Ansätze Organisation- ökonomik Industrial Engineering Situative Ansätze Administration Systemtheoretische Ansätze Bürokratie modell Kontingenzth. Ansätze Verhaltenswissen schaftliche Ansätze. Pyschotechnik Interpretative radikal-konstrukt. Ansätze Human Relations 1975 1950 1945 1965 1985 1900 Quelle:Kast/Rosenzweig, 1985:118

17 Überblick Ansätze und Theorien
3. Moderne Ansätze 2. Neoklassik 1.Klassik 3.1.Human-Ressourcen 3.2.Strukturalistischer 3.3.Entscheidungsorientierte 3.4.Mikroökonomische 3.5.Kognitiv-symbolische 3.6.Systemtheoretische Ansätze 1.1.Bürokratie-Ansatz 1.2.Administrativer Ansatz 1.3.Arbeitswissenschaft (Taylor) 2.1.Human-Relation Ansatz 2.2.Anreiz-Beitrags-Theorie(n)

18 1.1.Bürokratie-Ansatz Max Weber ( ), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können. Hierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür the major way of getting people to do things is command and control

19 Kennzeichen der bürokratischen Organisation
Regelgebundenheit präzise Bezeichnung der Kompetenz (Verantwortung) eindeutige Hierarchie (System von Unter- und Überordnung) Aktenmäßigkeit Handlungen erfolgen neutral (Prinzip der Amtsgeschäfte) Die Anwendung einschlägiger Regeln bei Sachfragen macht ExpertInnentum notwendig Regeltreue, der blinde Vollzug TF = Skizziere die Kennzeichen der bürokratischen Organisation und beschreibe anhand eines Beispiels die positiven Seiten dieser Merkmale? Für diese Aufgbe sind ca. 10 Minuten Zeit

20 1.2. Administrativer Ansatz
Henry Fayol ( ), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben Arbeitsteilung Autorität und Verantwortung Disziplin Einheit der Auftragserteilung Einheit der Leitung Zentralisierung Hierarchie Ordnung Strikte Einhaltung der Instanzen Die Organisation als komplexe Maschine (die Fabriksorganisation) Aufgabe der Führung, Vorausschau, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle, heute noch immer gültig, the good, the bad and the ugly, Organisiern ist bei Fayol Aufgabe von Ingenieuren, die Planung der Struktur als technische Aufgabe, das reibungslose ineinandergreifen von Zahnrädern, besonders stabil, gehen ihren Weg, laufen schneller und langsamer immer nach dem gleichen Schema, Änderungen sind schwierig, wenn ein Rad kaputt geht, blockiert das die gesamte Maschinerie, die ineindandergreifenden Ströme versiegen und gehen andernorts über, Nur bei strikter Einhaltung (Ordnung und Disziplin, Gehorsam ist diese monströse Apparatur am Leben zu erhalten.

21 Das Modell der Bürokratie
© Gareth Morgan

22 1.3. Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren
Frederick W. Taylor ( ) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse Follow the Link: the full text of the first two chapters of F W Taylors Scientific Management „Before Taylor, detailed knowledge concerning the methods of work was the province of the workmen themselves, particular the master craftsmen... As Taylor himself pointed out: „the knowledge which every journeyman has of his trade is his most valuable possession (Gross, 1964,122) Taylor hybridisierte drei Prozesse: The study of work, The standardization of tools, Selection and training of workers. (Supervising and Control, and Planing and last but not least, Payment according to output)

23 Die Vermessung des Arbeiters

24 Was sind die zentralen Nachteile dieser drei Ansätze?

25 2.1.Human Relations Approach in Management-Science
Hawthorne- Experimente ( ) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren...... Ergebnis war erwartungsgemäß je besser die ..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen... Elton Mayo ( ) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“ Wichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung) Abkehr und Umkehr der klassischen Tradition und dennoch die Fortführung fragwürdige Forschungsumgebung, renitente Arbeiterinnen wurden entfernt, Uminterpretation, methodisch kritisierbar, ethischen Fragen solcher Experimente wurden noch gar nicht angesprochen, Auftraggeber sind bisdato, von einigen Ausnahmen abgesehen das Management, es geht um die Verbesserung der Produktivität, um die Herauslösung der physischen Faktoren die das Arbeiten beeinflußen, Raumtemperatur, Körperhaltung (Ergonomie) Hawthorne-Effekt: Nicht die vermuteten Variablen sind ursächlich für die veränderte Situation verantwortlich, sondern die Untersuchungssitúation selbst. Frage: Wieweit Hawthorne-Effekte bei gängigen Managementinstrumenten (werkeugen) auftreten. Hawthorne hat den Fokus verändert! Wichtig, Efficiency Gospel (Gross) and is still embedded in the context of Taylor, Fayol, Gulick and Urwick where the major qay of getting people things done is command or direction, giving orders....

26 3. moderne Ansätze und Organisationstheorien
Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) Property Rights Ansatz Transaktionskostenansatz Kognitiv—symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze

27 Grundproblem Wenn Preise die ausreichende Information für Märkte darstellen, warum gibt es dann Organisationen in denen Anweisungen getroffen werden und warum gibt es Kooperation zwischen MarktteilnehmerInnen über die unmittelbare Transaktion hinaus? Neue Institutionenökonomik Wie Organisationen entstehen (positive Analyse) Wie sie effizient zu gestalten sind (normative Analyse) Grundannahmen Methodologischer Individualismus Individuelle Nutzenmaximierung Begrenzte Rationalität

28 3.1. Prinzipal Agenten Ansatz
Informationsverteilungen asymmetrisch symmetrisch Warum so ein wichtiges Thema: Weil in Organisationen die vielfältigen Formen der „Kooperation“ die Elementarteilchen, die Quarks würde der Quantenphysiker sagen, sind. A fundamental feature of this modern approaches is, that it retains market and exchanges. Die Idee die dahinter steckt ist grundlegend und klar. Ich gebe dann was (tausche), wenn ich was (auch was mir in meinen Vorstellungen entspricht) bekomme. Alle Phänomene (auch organisationelle) werden nun von diesen Ansätzen in „Markttransaktionen“ übersetzt. Der Erfolg dieser Transaktionenorientierten Perspektive hängt von der hängt dann eben von diesen TA spezifischen Bedingungen ab. Die neue Institutionenökonomie ist vollständig kompatibel mit der konservativen Neoklassik. Was sind die Voraussetzungen dieser neo-institutionalistischen Ansätze: einseitig wechselseitig

29 Principal-Agenten-Ansatz (Ross 1973; Jensen/Meckling 1976)
Thematisiert arbeitsteilige Auftragnehmer-Auftraggeber-Beziehungen mit asymmetrische Informationsverteilung; Agent trifft Entscheidungen, die auch den Prinzipal tangieren, P ist aber nur unzureichend über Verhalten und Folgen von A informiert. Überwachungs- und Kontrollkosten des P; Signalisierungs- und Garantiekosten von A; Residualverlust Hidden action (mangelnde Beobachtung) Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) Moral hazard (opportunistisches Verhalten) Hold up (Nachbesserung des Agenten) Aufgrund folgender Bedingungen: ist PA Verhältnis wirtschaftlich unattraktiv:

30 Adverse selection (Akerlof 1970)
privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos zwischen Kaufer und Verkäufer Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informationsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu….. was dazu führt, dass…

31 Adverse selection (Akerlof 1970)
die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen, in der Folge sinkt die durchschnittliche Qualität der angebotenen Gebrauchtfahrzeuge, Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

32 Folge von Adverse selection
Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus hidden information Zentrales Problem ist das Mißtrauen der Marktteilnehmerinnen betrogen zu werden, benachtteiligt zu werden, ein _ unter nicht bekannten aber angenommenen Verhältnissen – besseres Gechäft machen zu können. Je größer der Informationsvorsprung des einen, umso deutlicher wird sich das PA-Problem in der Realität zeigen. Frage: Ist das immer so? Die Anwendung dieser Modell ist begrenzt: (a) Dort wo Performance Standards are precise und dort wo das Wissen über effort-outcome relationships is complete. (b) where performance standards are precise aber das effort-outcome relationsship ist incomplete. PA Ansätze sind in der Organisationswissenschaft unrealistisch, weil sie davon ausgehen, dass die organisationellen Ergebnisse das Ergebnis individueller-Beiträge sind., sie überschätzen den Grad der Aversität individuellen Verhaltens und strapazieren die quantität des effort zuungunsten der Qualität des Efforts. Ein letzter Einwand: die genannten Ansätze gehen davon aus, das Autorität ein hilfreiches Mittel ist, um diese Probleme zu bewältigen. (Sie denken gar nicht daran, das diese erst dadurch produziert werden.)

33 Beispiel Unternehmen gerät in eine Krise
Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten: Lohnsenkung für alle Mitarbeiter Entlassung einiger Mitarbeiter Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie

34 Moral hazard nachvertraglicher Opportunismus, hidden action
Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

35 Einflussaktivitäten Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen Alltägliche Beispiele in jeder Organisation: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen”, Mobbing etc.

36 Property-Rights Ansatz Theorie der Verfügungsrechte
Art und Umfang der Rechte Nutzung Aneignung des Ertrages Veränderung von Form und Substanz Art und Umfang der Rechte die diese Marktorientierten Transaktionen beeinflussen. Beispiel die Software-Industrie Veräußerung an Dritte

37 Property Rights Ansatz
Wie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar (teilbar) Wie sind Rechte festgelegt und die Verletzung sanktioniert (Demsetz, 1967:347) Wie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte Private property rights – public (state property rights)

38 Markt vs. Hierarchie-Paradigma
Transaktionskosten Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Transaktionen entstehen Nicht nur Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma

39 Kurzfristige Kaufentscheidungen und Lieferver-pflichtungen Kurz- und langfristige Dienst-verträge Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein-schaften, Joint Ventures und Allianzen Innerbe-triebliche Verträge (Dienstverträge) Markt Hierarchie Häufigkeit Unsicherheit Spezifizierungsgrad

40 Einflußgrößen Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ergebnisse
Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk – „sunk costs“ Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen Wie weit sind die Ergebnisse (Leistungserbringung) spezifizierbar TKA – Theorie der Unternehmung, die erklärt, unter welchen Bedingungen Transaktionen über den Markt bzw. innerhalb der Unternehmung effizienter erfolgen. Spezifzierungsgrad, Unsicherheit, Häufigkeit des Leistungsaustausch bzw. -erstellung

41 Transaktionsformen Investment characteristics frequency Non-specified
Mixed idiosyncratic Purchasing standard equipment Purchasing customized equipment Constructing a plant Purchasing standard material Purchasing customized Site-specific transfer of intermediate product across successive stages occasional frequency recurrent Williamson, 1985:73

42 Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform
Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge Innerbetriebliche Verträge (Dienstverträge) Markt Kooperation Transaktionskosten Kurz- und langfristige Dienstverträge Kurzfristige Kaufentscheidungen und Lieferverpflichtungen Hierarchie Spezifizierungsgrad der Leistung Quelle: Williamson 1991

43 Was sind die Defizite aller drei modernen OG Ansätze?
Zusammenfassung der einzelnen Vor- und Nachteile dieser Ansätze aus der Sicht der Organisationspraxis. 1. Seite – keine Romane, die einzelnen Punkte präzise beschreiben und benennen sie auch warum, der von ihnen genannte Punkt ein Nachteil oder ein Vorteil ist. Deadline: 5 April 2001 Wörter!!!