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EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

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Präsentation zum Thema: "EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE"—  Präsentation transkript:

1 EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

2 ORGANISATIONSTHEORIE
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2. Kapitel ENTWICKLUNGSLINIEN DER ORGANISATIONSTHEORIE

3 Themen von heute Datum Themen 05.03.2012
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Themen von heute Datum Themen 2. Kapitel: Entwicklungslinien der Organisationstheorie

4 Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Gemeinsamkeiten der klassischen Ansätze Leitbild der Organisationsgestaltung ist die reibungslos funktionierende Maschine Vertrauen in die Organisationsregeln als zentrales Steuerungsinstrument Regelabweichungen sind Störungen und durch Kontrollen zu minimieren Da die Arbeitsbedingungen stabil sind, können sie genau geplant und in Regelwerke gegossen werden Befehl und Gehorsam als dominantes Beziehungsmuster – Emotionen sind für den Leistungserfolg irrelevant oder Störfaktoren

5 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz "Kein vernünftiger Mensch kann leugnen, daß nur durch die Zerlegung der Arbeit in ihre Einzelelemente ein klares Bild über ihre Ausführungsmöglichkeiten, über die Schnelligkeit der Ausführung und über die Abänderungen, die getroffen werden müssen, zu schaffen ist.“ GEORG SCHLESINGER, Das Taylor-System und die deutsche Betriebswissenschaft (1921) in: ( ).

6 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz Ausgangspunkt : Nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsläufe. Rationellste Arbeitsteilung und Optimierung der Arbeitsvollzüge Bis zum Taylorismus: Am Handwerk orientierte Gestaltung der industriellen Arbeitsvollzüge. Aufteilung in kleine Teilverrichtungen für Spezialisierungsgewinne. Arbeiter sind “Drückeberger” – Kontrolle ! Kopfarbeit (Arbeitsplanung) Handarbeit (Arbeitsdurchführung) Diffuses Erfahrungswissen Wissenschaftlich geregelte Arbeitsvollzüge Zeit – und Bewegungsstudien Leistungslohn (Akkordlohn) Bestgeeigneter Arbeiter (moderne Personalwirtschaft!) Diskutieren Sie: Was könnten Ihrer Meinung nach die negativen Auswirkungen des Arbeitswissenschaftlichen Ansatzes sein?

7 Human relations ansatz
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Human relations ansatz

8 Hawthorne experimente
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Hawthorne experimente Hawthorne-Werke der Western Electric Company (Tochtergesellschaft von AT&T) Ab 1924 Untersuchungen durch eigene Ingenieure 1927 Übernahme der Untersuchungen durch Elton Mayo (Harvard University) 1932 Abbruch der Untersuchungen wegen Weltwirtschaftskrise

9 Der Human Relations-Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Der Human Relations-Ansatz Hawthorne Experimente (1924) der Western Electric Co. (Tochter der AT&T) – Elton Mayo – Harvard Universität Ausgangspunkt: Erforschung von physischen Einflußfaktoren auf die Arbeitsproduktivität. Beleuchtungstärke stieg an – Produktivität auch Dieses Ergebnis war wie erwartet. Beleuchtungstärke blieb konstant – Produktivität stieg weiter Beleuchtungsstärke ging nach unten – Produktivität stieg weiterhin an. Auch weitere Tests führten zu Produktivitätssteigerungen Diskutieren Sie: Was war Ihrer Meinung nach der Grund für dieses unerklärliche Phänomen?

10 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
ErklÄrung von mayo Der Mensch ist grundlegend motiviert durch seine sozialen Bedürfnisse. Er erlangt seine Identität durch die Beziehung zu anderen. Als eine Folge der industriellen Revolution ist die Arbeit sinnentleert. Der Sinn der Arbeit muß deshalb durch die sozialen Arbeitsbedingungen wiederhergestellt werden. Der Mensch ist empfänglicher für den sozialen Druck der Kollegen in der Gruppe als für die von der Unternehmensführung gesetzten Anreize. Der Mensch ist vor allem durch das Management beeinflußbar, wenn die Vorgesetzten die sozialen Bedürfnisse und das Bedürfnis der Anerkennung befriedigen.

11 Hawthorne Experimente
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Hawthorne Experimente wichtigen Gruppe zu sein Stolz, Teil einer Bestimmung der Arbeitsbedingungen Emotionale Kettenreaktion

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2 Human Relations Weitere Interviews: Probleme meist nicht aufgabenbezogen Weitere Tests: Es entwickeln sich Cliquen außerhalb der formellen Arbeitsgruppen Konsequenz: Informelle Beziehungen in formalen Organisationen sind wichtig ABER: Man verlor die strukturellen Aspekte der Organisation aus den Augen

13 Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard Chester I. Barnard ( ): “The Functions of the Executive” Die Organisation ist ein System (Koordination aller Parteien) Es gilt, fortlaufend ein Gleichgewicht zwischen informellen/formellen, internen/externen Ansprüchen und “Anreizen” und “Beiträgen” aufzubauen. Erstmals: Umwelt Erwartungen der Organisationsmitglieder müssen erfüllt werden Effizienz (Erfüllung individueller Kooperationsziele) ≠ Effektivität (Wählen der richtigen Mittel zur Erfüllung der Koo.ziele) 2. Alle Kooperationsbeteiligten (Kunden, Lieferanten, Banken usw. ) sind Teilnehmer der Organisation. 3. Indifferenzzone

14 (c) 2000 by manfred fuchs Management komplexer Beziehungen in Organisationen (www.kfunigraz.ac.at/iimwww) The problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962)

15 (c) 2000 by manfred fuchs

16 Formalität und Informalität
(c) 2000 by manfred fuchs Formalität und Informalität „formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4) Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kognitiver Grenzen einzelner Individuen Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.) Barnard beschäftigt sich in der zweiten Hälfte seines Buches fast auschließlich damit, wie individuelle Aktoren ausreichend motiviert werden können, um eine kooperative Leistungserstellung zu gewährleisten. Für ihn waren dabei kooperative und mitarbeiterorientierte organisationelle Kulturen die besten Instrumente; erst vierzig Jahre später hat man in der Managementforschung (wiederum ausgehend von Amerika), Peters Waterman, Deal Kennedy, Peter Senge das was Barnard für essentiell gehalten hat, wiederbelebt. Nicht die maximale sondern eine befriedigende Lösung (Herbert Simon)

17 Formelle informelle Gruppenbildung
(c) 2000 by manfred fuchs Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer „recognizing the importance of economic incentives to reward contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security .... Barnard, , 148)

18 Der Human-Ressourcen Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Der Human-Ressourcen Ansatz HRel Ansatz: Soziale Aktivitäten innerhalb einer bestehenden Organisationsstruktur HRess. Ansatz : Motivationsorientierte Neugestaltung der Organisation Chris Argyris (1975): Für reife Persönlichkeiten sind Spezialisierung, klassische Befehlswege usw. frustrierend. Rensis Likert (1967): Organisationsentwicklung durch “Unfreezing”. Rückkopplungsgespräche. Die starke Psychologisierung des Wandelprozesses wird heute wieder zugunsten systemischer Faktoren zurückgedrängt.

19 Strukturalistischer Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Strukturalistischer Ansatz Erfassen der Organisationsstrukturen in systematischer Weise steht im Vordergrund. Wie stark bürokratisch sind Organisationen?: Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung, Konfiguration (Strukturgestalt) Voll ausgeprägte Implizit strukturierte Organisation Führt zu den Kontingenztheorien (Größe, Technologie, Umwelt, sogar Ursprung/Geschichte, Eigentums- und Kontrollverhältnisse, Geographische Konzentration usw. ) Stabile/überschaubare Umwlt : mechanistisch, turbulente Umwelt: organisch Es gibt die optimale Struktur nicht. “Organizational Fit” wird angestrebt.

20 Strukturalistischer Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Strukturalistischer Ansatz Kritik: Ist Organisationsgestaltung nur Anpassung an externe Sachzwänge?

21 Postmoderne Ansätze Kontingenztheorien
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kapitel 2 Postmoderne Ansätze Kontingenztheorien Organisationale Konfigurationstheorie Ressourcen Abhängigkeitstheorie Organisationsstrategischer Ansatz Agentenansatz Transaktionskostenansatz Institutionalisationsansatz Populationsökologischer Ansatz

22 Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien
(c) 2000 by manfred fuchs Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) Property Rights Ansatz Transaktionskostenansatz Kognitiv—symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze

23 Prinzipal Agenten Theorie
(c) 2000 by manfred fuchs Prinzipal Agenten Theorie Informationsverteilungen asymmetrisch symmetrisch Warum so ein wichtiges Thema: Weil in Organisationen die vielfältigen Formen der „Kooperation“ die Elementarteilchen, die Quarks würde der Quantenphysiker sagen, sind. A fundamental feature of this modern approaches is, that it retains market and exchanges. Die Idee die dahinter steckt ist grundlegend und klar. Ich gebe dann was (tausche), wenn ich was (auch was mir in meinen Vorstellungen entspricht) bekomme. Alle Phänomene (auch organisationelle) werden nun von diesen Ansätzen in „Markttransaktionen“ übersetzt. Der Erfolg dieser Transaktionenorientierten Perspektive hängt von der hängt dann eben von diesen TA spezifischen Bedingungen ab. Die neue Institutionenökonomie ist vollständig kompatibel mit der konservativen Neoklassik. Was sind die Voraussetzungen dieser neo-institutionalistischen Ansätze: einseitig wechselseitig

24 PA Ansatz Hidden action (mangelnde Beobachtung)
(c) 2000 by manfred fuchs PA Ansatz Hidden action (mangelnde Beobachtung) Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) Moral hazard (opportunistisches Verhalten) Hold up (Nachbesserung des Agenten) Aufgrund folgender Bedingungen: ist PA Verhältnis wirtschaftlich unattraktiv:

25 Adverse selection (Akerlof 1970)
(c) 2000 by manfred fuchs Adverse selection (Akerlof 1970) privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos Problem: Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informa-tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu

26 Adverse selection (Akerlof 1970)
(c) 2000 by manfred fuchs Adverse selection (Akerlof 1970) Nachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen Durchschnittsqualität am Markt sinkt Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

27 Folge von Adverse selection
(c) 2000 by manfred fuchs Folge von Adverse selection Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmer - vorvertraglicher Opportunismus hidden information Zentrales Problem ist das Mißtrauen der Marktteilnehmerinnen betrogen zu werden, benachtteiligt zu werden, ein _ unter nicht bekannten aber angenommenen Verhältnissen – besseres Gechäft machen zu können. Je größer der Informationsvorsprung des einen, umso deutlicher wird sich das PA-Problem in der Realität zeigen. Frage: Ist das immer so? Die Anwendung dieser Modell ist begrenzt: (a) Dort wo Performance Standards are precise und dort wo das Wissen über effort-outcome relationships is complete. (b) where performance standards are precise aber das effort-outcome relationsship ist incomplete. PA Ansätze sind in der Organisationswissenschaft unrealistisch, weil sie davon ausgehen, dass die organisationellen Ergebnisse das Ergebnis individueller-Beiträge sind., sie überschätzen den Grad der Aversität individuellen Verhaltens und strapazieren die quantität des effort zuungunsten der Qualität des Efforts. Ein letzter Einwand: die genannten Ansätze gehen davon aus, das Autorität ein hilfreiches Mittel ist, um diese Probleme zu bewältigen. (Sie denken gar nicht daran, das diese erst dadurch produziert werden.)

28 Beispiel Unternehmen gerät in eine Krise
(c) 2000 by manfred fuchs Beispiel Unternehmen gerät in eine Krise Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten: Lohnsenkung für alle Mitarbeiter Entlassung einiger Mitarbeiter Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Lohnsenkungsstrategie

29 Moral hazard nachvertraglicher Opportunismus, hidden action
(c) 2000 by manfred fuchs Moral hazard nachvertraglicher Opportunismus, hidden action Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

30 (c) 2000 by manfred fuchs Einflussaktivitäten Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen”

31 (c) 2000 by manfred fuchs Transaktionskosten Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Verträgen entstehen Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma

32 Einflußgrößen Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse
(c) 2000 by manfred fuchs Einflußgrößen Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen

33 (c) 2000 by manfred fuchs Markt Hierarchie Kurzfristige Kaufentschei-dungen und Lieferver-pflichtungen Kurz- und langfristige Dienst-verträge Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein-schaften, Joint Ventures und Allianzen Innerbetriebliche Verträge (Dienstverträge)

34 (c) 2000 by manfred fuchs Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform Markt Kooperation Transaktionskosten Hierarchie Spezifizierungsgrad der Leistung Quelle: Williamson 1991


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