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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2011-2012.

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1 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2 2. Kapitel ENTWICKLUNGSLINIEN DER ORGANISATIONSTHEORIE

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3 DatumThemen Kapitel: Entwicklungslinien der Organisationstheorie Themen von heute Kapitel 2

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4 Leitbild der Organisationsgestaltung ist die reibungslos funktionierende Maschine Vertrauen in die Organisationsregeln als zentrales Steuerungsinstrument Regelabweichungen sind Störungen und durch Kontrollen zu minimieren Da die Arbeitsbedingungen stabil sind, können sie genau geplant und in Regelwerke gegossen werden Befehl und Gehorsam als dominantes Beziehungsmuster – Emotionen sind für den Leistungserfolg irrelevant oder Störfaktoren

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5 "Kein vernünftiger Mensch kann leugnen, daß nur durch die Zerlegung der Arbeit in ihre Einzelelemente ein klares Bild über ihre Ausführungsmöglichkeiten, über die Schnelligkeit der Ausführung und über die Abänderungen, die getroffen werden müssen, zu schaffen ist. GEORG SCHLESINGER, Das Taylor-System und die deutsche Betriebswissenschaft (1921) in: ( ). Arbeitwissenschaftlicher Ansatz Kapitel 2

6 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6 Arbeitwissenschaftlicher Ansatz Ausgangspunkt : Nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsläufe. Rationellste Arbeitsteilung und Optimierung der Arbeitsvollzüge Bis zum Taylorismus: Am Handwerk orientierte Gestaltung der industriellen Arbeitsvollzüge. Aufteilung in kleine Teilverrichtungen für Spezialisierungsgewinne. Arbeiter sind Drückeberger – Kontrolle ! Kopfarbeit (Arbeitsplanung) Handarbeit (Arbeitsdurchführung) Diffuses Erfahrungswissen Wissenschaftlich geregelte Arbeitsvollzüge Zeit – und Bewegungsstudien Leistungslohn (Akkordlohn) Bestgeeigneter Arbeiter (moderne Personalwirtschaft!) Diskutieren Sie: Was könnten Ihrer Meinung nach die negativen Auswirkungen des Arbeitswissenschaftlichen Ansatzes sein? Kapitel 2

7 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 7

8 Hawthorne-Werke der Western Electric Company (Tochtergesellschaft von AT&T) Ab 1924 Untersuchungen durch eigene Ingenieure 1927 Übernahme der Untersuchungen durch Elton Mayo (Harvard University) 1932 Abbruch der Untersuchungen wegen Weltwirtschaftskrise Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8

9 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9 Kapitel 2 Der Human Relations-Ansatz Hawthorne Experimente (1924) der Western Electric Co. (Tochter der AT&T) – Elton Mayo – Harvard Universität Ausgangspunkt: Erforschung von physischen Einflußfaktoren auf die Arbeitsproduktivität. Beleuchtungstärke stieg an – Produktivität auch Dieses Ergebnis war wie erwartet. Beleuchtungstärke blieb konstant – Produktivität stieg weiter Beleuchtungsstärke ging nach unten – Produktivität stieg weiterhin an. Auch weitere Tests führten zu Produktivitätssteigerungen Diskutieren Sie: Was war Ihrer Meinung nach der Grund für dieses unerklärliche Phänomen?

10 Der Mensch ist grundlegend motiviert durch seine sozialen Bedürfnisse. Er erlangt seine Identität durch die Beziehung zu anderen. Als eine Folge der industriellen Revolution ist die Arbeit sinnentleert. Der Sinn der Arbeit muß deshalb durch die sozialen Arbeitsbedingungen wiederhergestellt werden. Der Mensch ist empfänglicher für den sozialen Druck der Kollegen in der Gruppe als für die von der Unternehmensführung gesetzten Anreize. Der Mensch ist vor allem durch das Management beeinflußbar, wenn die Vorgesetzten die sozialen Bedürfnisse und das Bedürfnis der Anerkennung befriedigen. Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 10

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11 Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein Bestimmung der Arbeitsbedingungen Emotionale Kettenreaktion Hawthorne Experimente Kapitel 2

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12 Weitere Interviews: Probleme meist nicht aufgabenbezogen Weitere Tests: Es entwickeln sich Cliquen außerhalb der formellen Arbeitsgruppen Konsequenz: Informelle Beziehungen in formalen Organisationen sind wichtig ABER: Man verlor die strukturellen Aspekte der Organisation aus den Augen Human Relations Kapitel 2

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13 Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard Chester I. Barnard ( ): The Functions of the Executive Die Organisation ist ein System (Koordination aller Parteien) Es gilt, fortlaufend ein Gleichgewicht zwischen informellen/formellen, internen/externen Ansprüchen und Anreizen und Beiträgen aufzubauen. Erstmals: Umwelt 1. Erwartungen der Organisationsmitglieder müssen erfüllt werden Effizienz (Erfüllung individueller Kooperationsziele) Effektivität (Wählen der richtigen Mittel zur Erfüllung der Koo.ziele) 2. Alle Kooperationsbeteiligten (Kunden, Lieferanten, Banken usw. ) sind Teilnehmer der Organisation. 3. Indifferenzzone Kapitel 2

14 (c) 2000 by manfred fuchs The problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, 1938 The Functions of the Executive HB U Press, Mass, reprinted 1962)

15 (c) 2000 by manfred fuchs

16 formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful (Barnard, 1938, p.4) Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kognitiver Grenzen einzelner Individuen Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.)

17 (c) 2000 by manfred fuchs Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick Management in Organisation effectively mobilising support Barnard bis Pfeffer recognizing the importance of economic incentives to reward contributions... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security.... Barnard, , 148)

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18 Der Human-Ressourcen Ansatz Kapitel 2 HRel Ansatz: Soziale Aktivitäten innerhalb einer bestehenden Organisationsstruktur. HRess. Ansatz : Motivationsorientierte Neugestaltung der Organisation Chris Argyris (1975): Für reife Persönlichkeiten sind Spezialisierung, klassische Befehlswege usw. frustrierend. Rensis Likert (1967): Organisationsentwicklung durch Unfreezing. Rückkopplungsgespräche. Die starke Psychologisierung des Wandelprozesses wird heute wieder zugunsten systemischer Faktoren zurückgedrängt.

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19 Strukturalistischer Ansatz Erfassen der Organisationsstrukturen in systematischer Weise steht im Vordergrund. Wie stark bürokratisch sind Organisationen?: Spezialisierung, Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung, Konfiguration (Strukturgestalt) Voll ausgeprägte Implizit strukturierte Organisation Führt zu den Kontingenztheorien (Größe, Technologie, Umwelt, sogar Ursprung/Geschichte, Eigentums- und Kontrollverhältnisse, Geographische Konzentration usw. ) Stabile/überschaubare Umwlt : mechanistisch, turbulente Umwelt: organisch Es gibt die optimale Struktur nicht. Organizational Fit wird angestrebt. Kapitel 2

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20 Kritik: Ist Organisationsgestaltung nur Anpassung an externe Sachzwänge? Strukturalistischer Ansatz Kapitel 2

21 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21 Postmoderne Ansätze Kontingenztheorien Organisationale Konfigurationstheorie Ressourcen Abhängigkeitstheorie Organisationsstrategischer Ansatz Agentenansatz Transaktionskostenansatz Institutionalisationsansatz Populationsökologischer Ansatz Kapitel 2

22 (c) 2000 by manfred fuchs 1. Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) 2. Property Rights Ansatz 3. Transaktionskostenansatz 4. Kognitivsymbolische Ansätze 5. Systemtheoretische Ansätze

23 (c) 2000 by manfred fuchs Informationsverteilungen symmetrisch asymmetrisch einseitigwechselseitig

24 (c) 2000 by manfred fuchs Hidden action (mangelnde Beobachtung) Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) Moral hazard (opportunistisches Verhalten) Hold up (Nachbesserung des Agenten)

25 (c) 2000 by manfred fuchs privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos Problem: Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informa- tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu

26 (c) 2000 by manfred fuchs Nachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen Durchschnittsqualität am Markt sinkt Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt

27 (c) 2000 by manfred fuchs Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmer - vorvertraglicher Opportunismus hidden information

28 (c) 2000 by manfred fuchs Unternehmen gerät in eine Krise Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten: Lohnsenkung für alle Mitarbeiter Entlassung einiger Mitarbeiter Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Lohnsenkungsstrategie

29 (c) 2000 by manfred fuchs nachvertraglicher Opportunismus, hidden action Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking)

30 (c) 2000 by manfred fuchs Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, Schleimen

31 (c) 2000 by manfred fuchs Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Verträgen entstehen Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma

32 (c) 2000 by manfred fuchs Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen

33 (c) 2000 by manfred fuchs Kurzfristige Kaufentschei- dungen und Lieferver- pflichtungen Kurz- und langfristige Dienst- verträge Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträg e Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein- schaften, Joint Ventures und Allianzen Innerbetrieblic he Verträge (Dienstverträg e)

34 (c) 2000 by manfred fuchs Spezifizierungsgrad der Leistung Transaktionskosten Markt Hierarchie Kooperation Quelle: Williamson 1991


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