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Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement.

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Präsentation zum Thema: "Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement."—  Präsentation transkript:

1 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank Destinationsmanagement OeGAF Tagung vom Prof. Dr. Thomas Bieger

2 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 2 Aktuelles I Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 1

3 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 3 Aktuelles II Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3

4 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 4 Aktuelles III Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3

5 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 5 Inhalt 1. Nachhaltigkeit bedingt wirtschaftliche Nachhaltigkeit! 2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz 3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit 4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes 5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus

6 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 6 Wirtschaftliche Nachhaltigkeit Gesellschaftliche Nachhaltigkeit Ökologische Nachhaltigkeit Sphären der Nachhaltigkeit Ort/Destination Region Nutzen alpiner Wintersport Quelle: eigene Darstellung

7 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 7 Wirkungen der Ökonomie auf die Ökologie und Gesellschaft Ökonomische Nachhaltigkeit Ökologische Nachhaltigkeit Gesellschaftliche Nachhaltigkeit, Kultur Bereitschaft und Mittel zum Schutz und Erhaltung Keine Abwanderung, Stolz und Identifikation mit dem Standort Quelle: eigene Darstellung

8 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 8 Inhalt 2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz

9 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 9 Verschuldung Hotelketten Quelle: SGH Entwicklung der durchschnittlichen Verschuldung pro Hotelbett in der Schweiz

10 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 10 Betriebsgrösse Betriebskennziffern nach Betriebsgrössen : Quelle: eigene Darstellung aufgrund Daten der SGH

11 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 11 Exkurs: Abschreibungen und Ersatzinvestitionen Zeitwert ohne Ersatzinvestitionen Zeitwert dank Ersatzinvestitionen Erneuerungsbedarf t Neuwert mit altem Konzept/ altem Komfortstand zu Preisen von t 0 (d.h. meist Bilanzwerte) Neuwertiger Standard heutiges Niveau t0t0 Notwendige Neuinvestitionen wegen höheren Komfortansprüchen Anlagewert t1t1 Neuwert altes Konzept/ alter Komfortstand heutige Preise Ersatz- Investition Quelle: eigene Darstellung

12 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 12 Arbeitsgattung nach Kategorie nach SGH

13 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 13 Arbeitsgattungen in % und Lebenserwartung nach Hotelkategorien nach SGH

14 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 14 Grundprobleme der Hotellerie Uebergang von der Substanzwert zur Verkehrswert zur vergangenheitsorientierten Ertragswert zur zukunftsorientierten Ertragswertbetrachtung führte zu Kapitalunterdeckung Vernichtung wirtschaftlicher Werte wurde offensichtlich Branche ist aufgrund der Probleme der Kapitalbeschaffung in weiten Gebieten ausserhalb der touristischen Top Zentren immobilisiert

15 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 15 Frequenzen und Kapazitäten bei Bergbahnen driften ungebremst auseinander

16 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 16 Verschuldung Bergbahnen Quelle: eigene Darstellung

17 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 17 Cashflow und Rentabiliät sind mehr als unbefriedigend

18 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 18 Der Cashflow von 2/3 aller Unternehmen ist für die zukünftige Entwicklung unzureichend Quelle: BfS

19 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 19 Etwa die Hälfte der Bergbahnen sind gefährdet

20 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 20 Die Kreditpolitik der Banken verändert sich Substanzwert Ertragswert ?? Freier Cash Flow Unternehmungswert

21 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 21 Bei Bergbahnen ist der Staat oft Render of last resort Argumentation mit notwendigen regionalwirtschaftlichen Effekten ist leicht zur Hand oft fehlen von Seiten der öffentlichen Hand klare Kriterien für die Beurteilung von Investitionsprojekten wie beispielsweise –keine Konkurrenzierung anderer, benachbarter Bahnen –Fähigkeit zur späteren wirtschaftlichen Selbständigkeit –klar nachgewiesene wirtschaftliche Bedeutung für die Region

22 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 22 In absehbarer Zukunft entsteht bei den Bergbahnen ein Finanzierungsbedarf in Höhe von etwa 1 Mia. CHF

23 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 23 Die Subventionen und Zahl der geförderten Projekte nehmen seit 1977 kontinuierlich zu

24 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 24 Cash-flow in Abhängigkeit des Gesamtumsatzes

25 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 25 Cash-flow in % des investierten Kapitals in Abhängigkeit zum Gesamtertrag

26 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 26 Kennzahlen für erfolgreiche Bergbahnunternehmen

27 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 27 Wer profitiert vom Tourismus Baugewerbe Landeigentümer Touristen Detailhandel  Fragmentierte Erträge in partikularisierten Einzelunternehmen

28 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 28

29 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 29 Inhalt 3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit

30 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 30 Erfolgversprechende Geschäftsmodelle im Tourismus Kreuzfahrtschiffe oder integrierte Destinationen wie amerikanische Ski-Resorts oder Themenparks

31 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 31

32 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 32 Beispiel: Disney

33 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 33 Die strukturelle Anpassung der Unternehmen an die neuen Wettbewerbsbedingungen ist Voraussetzung Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995

34 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 34 Kompetenzpositionierung der vier Grossunternehmen im Skibereich - thesenartige Darstellung Quelle: eigene Darstellung

35 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 35 Erfolgsfaktoren Geschlossene Wertschöpfungsketten, Internalisierung von Umwegrentabilitäten (economies of scale). Ausreichende kritische Massen, d.h. genügend Besucher und genügend grosse Angebote, um eine ausreichende Attraktionskraft im immer grösseren Wettbewerb zu erlangen und so über eine starke Marke für Gruppen und Familien als “Konsenslösung” in Betracht gezogen werden zu können (economies of density). Genügende Anzahl Attraktionen, um eine eigentliche Multioptionalität zu ermöglichen (economies of scope). Neue Geschäftsmodelle - Sicherung von neuen Revenue- Konzepten, z.B. im Immobilienbereich.

36 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 36 Erfolgsstrategie von Intrawest Quelle: Geschäftsbericht Intrawest, 1999

37 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 37 Allgemeine Tendenzen in der Wirtschaft 1. Konzentration auf Kernkompetenzen  Dekomposition der vertikalen Geschäftsfeldbereiche 2. Integrierte Problemlösungen für den Kunden/ Integration der Wertschöpfung  Integration der horizontalen Geschäftsfeldbereiche

38 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 38 Transformation der Bergbahnbranche vertikaler Geschäfts- feldbereich horizontaler Geschäftsfeldbereich weit eng alte Bergbahnen modernes Bergerlebnis- unternehmen mit angepasster Leistungserstellung Quelle: eigene Darstellung

39 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 39

40 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 40 Inhalt 4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes

41 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 41 Finanzierung dank Destinationsmanagement - die Aufgabe des Destinationsmanagers  Steigerung des Wertes der Destination

42 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 42 Unternehmenswert = zukünftiger diskontierter freier Cash-Flow Zahlungsbereitschaft 1 Wachstu m Kosten 2 „Diskontierte zukünftige freie Cash-Flows“ Diskontierungsfaktor/ Risiko Freier Cash- Flow „ Unternehmenswert “ 4 3 t Quelle: eigene Darstellung

43 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 43 Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes I Zahlungsbereitschaft Markenwert, Convenience, Ausbeute, Design  Zahlungsbereitschaft bessere Vermarktung  grössere Auslastung Schliessung der Wertschöpfungskette, Konzentration der Erträge auf starke Unternehmen  Bündelung des Cash-Flows

44 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 44 Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes II Kosten Schaffung von Kooperationsplattformen Personalpool Moeglichst wenig Investitionen in fixed assets

45 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 45 Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes III Risiko Investor‘s Relation  Information moderne Corporate Governance (d.h. Kontrollen, Eigentumsrechte, professionelle Vorstände und Verwaltungsräte)  Sicherheit

46 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 46 Wachstum  Saisonverlängerung  Managementverträge  neue Geschäftsfelder

47 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 47 Inhalt 5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus

48 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 48 Kursentwicklung von Tourismusaktien weltweit

49 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 49 Spezifische Herausforderungen der Finanzierung im Tourismus 1Vielzahl von Investitionen in immaterielle Güter sind notwendig. Damit ergeben sich eigentliche “Moral hazard-Probleme” 2Bei Investitionen in den Tourismus ergibt sich eine besondere Kombination von Risiken. 3Die Renditen von touristischen Produkten sind vergleichsweise klein. 4Bei der in traditionellen Tourismusländern vorherr-schenden KMU- Struktur ergibt sich auch eine kleine Stückelung der Kredite

50 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 50 Problemfelder in der Tourismusfinanzierung Investitionen in Marktfelder Auslastungsschwankun- gen und damit Bedarf an Betriebskapital Investitionen in Human Resources und Personal Lokale Kompetenzen (Networking etc.) Risiko Kleine Stückelung der Kredit Grosse Informations-/ Transaktions- und Risikokosten Marktrisiko durch Ortsgebundenheit und fixe Investitionen Clusterrisiko durch Abhängigkeit von anderen Leistungsträgern Immobilienmarktrisiko Lebenszyklusrisiken durch ungenügende Investitionen und langsame Entscheide/ Reaktionen auf Destinationsebene Schwer nachvollziehbare Investitionen ohne Sicherheit mit grossen Moral Hazard-Problemen

51 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 51 Anforderungen an den Kreditgeber/Anleger im Tourismus 1Bedarf eines grossen Branchen-Know-hows in Form der Fähigkeit zur Beurteilung von Markt- und Produktkonzepten, Positionierungsstrategien, Personalführungskonzepten, Investitionen etc. 2Notwendigkeit vertiefter Kenntnisse der lokalen, natürlichen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse. 3Langfristiges Commitment, damit die Transaktionskosten besser verteilt und die z.T. langen Zeiträume bis zur Rendite des touristischen Angebots aufgefangen werden können. 4Möglichkeit, aufgrund der Grösse sowie der Anlagestruktur die Risiken eines Einzelengagements zu diversifizieren und abzufedern.

52 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 52 Entwicklung alternativer Modelle 1Ansätze auf der Ebene der Finanzierungsinstrumente 2Ansätze auf der Ebene der Konfiguration der Kreditnehmer

53 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 53 Klassische Kreditfinanzierung ist für touristische Investitionen eigentlich ungeeignet: Das grosse, mit touristischen Investitionen verbundene Risiko: Eine klassische Kreditfinanzierung ist eher für risikolose Investitionen sinnvoll. Der fehlende Einfluss des Kreditgebers auf die Geschäftsführung. Gerade aufgrund der grossen Moral hazard- Problematik ist ein Ausschluss dieses direkten Einflusses fragwürdig. Das aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung von Immobilien und Tourismusmärkten häufige Auseinanderklaffen vom Verkehrswert der Immobilien und dem Ertragswert führt dazu, dass die an Sicherheiten, oft dem Verkehrswert der Immobilien orientierten Kredite ökonomisch gesehen zu Risikokapital werden.

54 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 54 Bausteine von Finanzierungskontrakten Rechtsstellung des Kapitalgebers Preiselemente Fristenelemente Amortisations- elemente Besicherungs- elemente Optionselemente

55 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 55 Beispiele für hybrides Eigenkapital

56 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 56 Destinations-Holding - Leistungs-Sphäre - Branche: Hotel Bergbahnen Sportgeschäfte etc. Horizontale Kooperationen (Economies of Scale) Vertikale Kooperationen (Economies of Scope)

57 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 57 Destinations-Holding - Finanzierungs-Sphäre - Destinations- holding 1 Destinations- holding 2 Unternehmen 1Unternehmen 2Unternehmen 3 Bank Tourismus- holding Destination

58 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 58 Beitrag des Tourismusdirektors oder der Politik

59 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 59 Kooperationsintensität Kooperationsintensitäten Werbegemeinschaft Markengemeinschaft Vermarktungsgemeinschaft Einkaufsgemeinschaft gemeinsames HRM Gemeinsames Management-Wissen Strategischer Investitionsverbund Kapitalverflechtung Beispiele: gemeinsamer Auftritt auf Kapitalmarkt z.B. als Holding gemeinsames IT-Management gemeinsame Dachmarke gemeinsame Marktauftritte gemeinsame Vermarktungs-grundsätze, standardisierte Preise Integration in eine Unternehmung Poolung des Einkaufs gemeinsame Personalbeschaffung und Ausbildung Abstimmung der Investitionen Quelle: eigene Darstellung

60 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 60 Transaktionsökonomie von Kooperationen im Tourismus Kooperationen verursachen Transaktionskosten für die Koordination von virtuellen Unternehmen mit grosser gegenseitiger Abhaengigkeit, grosser Spezifität der Zwischenprodukte und grosser Kooperationsintensität ist eine Hierarchie Lösung oder eine Lösung mit einem fokalen Unternehmen vorzuziehen

61 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 61 Perspektiven der Neustrukturierung im Tourismus

62 Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus Seite 62 Der Beitrag des Tourismusdirektors zum Destinationswert Sensibilisierung der Destination auf Wertorientierung, Management, neue Geschäftsmodelle und sinnvolle Zusammenarbeitsformen Marke/ Image/ Vernetzung etc. zur Erhöhung des Destinationswertes Optimale Serviceleistungen speziell im Einkauf von Werberaum/ IT zur Kostensenkung der Leistungspartner Aufbau von Kernkompetenzen, die multiplizierbar sind und damit Wachstum ermöglichen Investor‘s Relation auf Destinationsebene


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