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2007-08-30 - 2007-09-02bbw : Projektmanagement© Thomas Sakschewski Projektplanung1 Arbeiten im Team2 Projektcontrolling3 Arbeiten im Team :: Führung und.

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1 bbw : Projektmanagement© Thomas Sakschewski Projektplanung1 Arbeiten im Team2 Projektcontrolling3 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation Thomas Sakschewski

2 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 2 Motivation und Gruppe Leistungsmotivation ist nicht allein eine individuelle Größe, sondern kann auch auf eine Gruppe übertragen werden. Abhängigkeit von Komplexität der Aufgabe Ausmaß der Abhängigkeit der einzelnen Teilaufgaben innerhalb einer Gruppenaufgabe. Umfang individueller und gruppenbezogener Planung Vorgaben Mindestmaß an Steuerung und Moderation Interaktion zwischen Gruppenmitglieder Zieldefinition

3 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 3 Motivation und Leistungsverhalten Grundlagen: Steuerung setzt Kenntnisse über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus Keine Steuerung ohne zuverlässige Antizipation individueller Verhaltensweisen Annahmen der Motivationstheorie: Menschliches Verhalten ist grundsätzlich „motiviert“, d.h. es erfährt durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung Menschen haben Gründe für ihr Tun, die darauf zurückzuführen sind, Bedürfnisse zu befriedigen Motivationstheorien entwickeln Modelle, um den Aufbau, der Aufrechterhaltung und den Abbau von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären

4 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 4 Bedürfnispyramide Maslow

5 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 5 Bedürfnispyramide (Maslow 1943, 1954) Der Mensch ist durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar. Befriedigte Bedürfnisse dienen nicht mehr als Motivation, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen Spannungs-zustand, den es abzubauen gilt. Defizit-Motive: Ziel: Spannungsabbau (homöostatisch) Wachstums-Motiv: Voraussetzung: Befriedigung der Defizit-Motive Ziel: Spannungserhöhung (expansiv) Probleme Kaum empirische Nachweisbarkeit der Theorie Hierarchische Motivstruktur wird als Wesensmerkmal des Menschen betrachtet Persönlichkeit gilt als Konstante Keine Berücksichtigung individueller und inter-individueller Unterschiede bezogen auf Motivinhalte; Unterschiede bestehen ausschließlich in der Ausprägung Soziale Verhaltensfaktoren als Produkt individueller Motivausprägung

6 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 6 Beunruhigung Langeweile Flow Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992) Fähigkeiten hochniedrig Stress Flow = Zustand des positiven Erlebens, die Tätigkeit selbst wird zum eigenen Antrieb, d.h. Motivation wird durch das positive Erleben des Handelns erreicht. hoch Herausforderungen

7 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 7 Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992) Flow: 1.Hohe Konzentration auf das Handeln 2.Selbstvergessenheit 3.Verlust des Zeitgefühls 4.Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung 5.Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte 6.Bewusstsein funktioniert ohne Anstrengung Aktivitäten, die Flow auslösen können  Klar strukturierte Aufgaben  Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität  Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen  komplexe Aufgaben Kritik  Flow-Erleben ist Personen und situationsabhängig  Nachweis ausschließlich bei selbsterfüllende kreative Berufsfelder

8 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 8 Handlungsregierende Funktion von Zielen  Ziele veranlassen Handlungen, die auf die angestrebten Ergebnisse hin organisiert sind.  Ziele liefern die Beurteilungsgrundlage für den kontrollierenden Abgleich zwischen dem angestrebtem Ziel und den (rückgemeldeten) Ergebnissen auf dem Weg zum Ziel.  Ziele dienen zur Bewertung von Handlungsergebnissen als Erfolg oder Misserfolg. Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

9 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 9 Zielbindung Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Zielbindung Erwartungen:  Erfolgswahrscheinlichkei t  Instrumentalität Attraktivität:  Leistungsziele  Anreiz  Valenz Situative Einflussgrößen:  Arbeits- und Lernumgebung  Soziale Einflüsse Motivation während der Zielverfolgung Ziele Leistung

10 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 10 Regelkreis von Ziel und Handeln Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Ziel: Gutes Arbeitsergebni s Aktuelle Zielsetzung Handlungs- ausführung Bewertung als Erfolg Bewertung als Misserfolg Zielaufgabe Ziel Ergebnis hoch niedrig Leistungsindikator: Menge Suche nach Verursachungsfaktore n Beibehaltung oder Erhöhung des Ziels Senkung der Zielhöhe Größere Anstrengung oder Strategiewechsel zur Zielerreichung

11 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 11 Internalisierung von Zielen Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Zielvereinbarung Zielvorgabe Nutzenkalkulation: Abgleich persönlicher Motive mit Motivierungspotenzialen Folgen positiven Einflusspotenzials:  Zielverhandlunge n  Zielmodifikatione n Zielvorgabe zurückweisen Folgen negativen Einflusspotenzials:  Rückzug  Anpassung  Vortäuschen von Akzeptanz  Unterstützung suchen Zielvorgabe akzeptieren Zielvorgabe internalisieren Ausrichtung von Aufmerksamkeit Aufmerksamkeit

12 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 12 Zusammenführung von Handlungszielen und Handlungswissen Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006 Ausrichten der Aufmerksamkeit auf vorhandenes Handlungswissen Planung geeigneter Vorgehensweisen zur Zielerreichung Kein geeignetes Handlungswissen vorhanden Zurück zur Zielbildung Suche nach neuen Informa-tionen und Lösungswegen Bildung von Unterzielen Zusammenführung aktueller Handlungsziele mit existierendem Handlungswissen und Bildung von Unterzielen Handlungs- durchführung Ergebnisbewertung im Hinblick auf das Ziel

13 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 13 Ziele und Gruppen Ziele zeigen leistungsfördernde Wirkung auch bei Arbeitsgruppen. Bedingungen sind:  Interdependente Aufgaben  Transparenz Teilzeile-Gruppenziel  Gruppen bezogene Rückmeldung Einflussfaktoren sind:  Aufgabenkomplexität  Planungsaktivitäten Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006

14 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 14 Führung und Gruppenerfolg Weder empirisch noch experimentell nachweislicher Erfolg einzelner Führungsstile. Abhängigkeit des Führungsstils von Gruppengröße Rahmenbedingungen Gruppenaufgabe Personelle Gruppenzusammensetzung Gruppennorm Hierarchisches Niveau Grundannahmen 1. Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt. 2. Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme, wobei die Einflussnahme bi- oder multi-direktional ist. 3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

15 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 15 Erfolgreiche Führungsstile bei unterschiedlichen Bedingungen nach Furnham (1997)

16 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 16 Kontingenzmodell der Führung von Fiedler Modell:  Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führungsstil, Aufgabe und Führungssituation und der Gruppenleistung. Verfahren:  Die Führungskraft wird schriftlich befragt, wie positiv oder negativ er denjenigen seiner Mitarbeiter einstufte, mit dem er in der Vergangenheit am schlechtesten hatte zusammenarbeiten können (LPC = least preferred co-worker).  Dieser Wert wird auf einer achtstufigen Skala erfasst und als Indikator für das Ausmaß der Distanz zwischen Führern und Gruppe interpretiert (hoher LPC-Wert bedeutet geringe Distanz).  Niedrige LPC-Werte weisen danach auf einen (eher) aufgabenorientierten Führungsstil hin, während hohe LPC-Werte auf einen (eher) mitarbeiterorientierten Stil schließen lassen.  Unterscheidung nach Führungssituationen:  Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe  Positionsmacht der Führungskraft  Struktur der Aufgabe

17 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 17 Kontingenzmodell von Fiedler (1967) Beziehungengutgutgutgutschlechtschlechtschlechtschlecht Aufgabenstrukturhochhochniedrigniedrighochhochniedrigniedrig Positionsmachtstarkschwachstarkschwachstarkschwachstarkschwach Korrelation zwischen LPC-Werte und Leistung unter verschiedenen situativen Bedingungen (Quelle: Lutz von Rosenstiel, 2000) Negative Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil. Positive Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil.

18 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 18 Führungsstile Entscheidungsspielraum des Projektleiters Entscheidungsspielraum der Projektmitarbeiter Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson Strikte und umfangreiche Kontrollen Wenig Information an die Mitarbeiter Verbindliche Vorgaben Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage Eigenitiative der Mitarbeiter wird verhindert Selbstkontrolle der Mitarbeiter Zielvereinbarung als Vorgabe Umfassende Information der Mitarbeiter Kooperation bei der Arbeitsdurchführung Kommunikation statt Anordnung Praktisch keine Kontrolle Es existieren nur allgemeine Vorgaben und Informationen Führungsperson verhält sich passiv Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit der Gruppenmitglieder bei der Aufgabenerfüllung Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil Demokratischer Führungsstil

19 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 19 Aufgabenbereich und Eigenschaften Projektleiter Hauptaufgaben Projektplanung Langfristplanung (Aufgaben, Personal, Termine, Kosten etc.) Kurzfristplanung (Bereitstellung von Sachmitteln, Teilgestaltung von Projektergebnissen) Projektsteuerung Sicherung der Einhaltung des Projektplanes Mitarbeiterführung und -einsatz Herbeiführung von externen Entscheidungen Sach- bzw. Projektmittelbereitstellung Projekt- und Mitarbeiterkoordination Information und Kontaktpflege Projektmitarbeit Projektkontrolle Überwachung Berichterstattung (extern/intern) Quelle: Steinbuch, P. A., 2000 Eigenschaften Aufgeschlossenheit und Offenheit Delegationsfähigkeit und -wille Vertrauen in die Mitarbeiter Verzicht auf persönliche Vorrechte und Privilegien Engagement und Einsatzwillen Fachliche, methodische und vor allem soziale Kompetenz Projektkenntnisse und - erfahrungen

20 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 20 Befugnisse und Verantwortung Projektleiter Befugnisse Mitarbeiterauswahl mitentscheidend bei Auswahl entscheidend bei Qualifizierungsmaßnahmen Entscheidungskompetenz Durchführungsentscheidungen (Reihenfolge, Termine und Mitarbeiter bei Teilaufgaben) Ergebnisentscheidungen (Gestaltung der Projektergebnisse zumindest mitentscheidend) Weisungskompetenz (Abhängig von der gewählten Projektorganisationsform: disziplinarisches Weisungsrecht, unabhängig davon auf jeden Fall: Fachliches Weisungsrecht) Verfügungskompetenz (Verfügungsrecht über die Sach- bzw. Projektmittel) Informationskompetenz (Alle projektrelevanten Informationen für die Projektplanung sowie die im Projektverlauf entstehenden Informationen) Quelle: Steinbuch, P. A., 2000 Verantwortung Ergebnisverantwortung Absolutergebnis Relativergebnis (Aufwand steht in keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis) Personalverantwortung Motivation der Mitarbeiter und Identifikation mit dem Projekt bzw. den Projektzielen Vermeidung von Konflikten in der Gruppe Vermeidung von Fehlentwicklungen Projektförderlicher Führungsstil (situativ) Terminverantwortung Sachmittelverantwortung Kostenminimierung Effektive Nutzung der Sachmittel (Budgetverantwortung)

21 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 21 Managerial Grid nach Blake und Mouton Führung hat immer wenigstens zwei Dimensionen, die bei dem Managerial Grid als Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eingezeichnet sind. Ein Ziel der meisten Coachings für Führungspersonen besteht darin, den Führungsstil aus der Mitte heraus in den oberen rechten Quadranten zu entwickeln.

22 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 22 Anforderungsprofil an Projektleiter Politiker Berater Konfliktmanager Seelsorger Moderator Puffer/Prellbock Stratege Manager Diagnostiker Fachmann/-frau Lehrer Teamentwickler Diplomat Projektleiter Soziale Fähigkeiten Methodenwissen Fachwissen Quelle: Kraus, G./ Westermann, R.: 1998

23 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 23 Anforderungsprofil an Projektleiter Petersen, D:: Brauchen Projektmanager eine qualifizierte Zusatz- ausbildung?;zit.n.:Diethelm, G.: Projektmanagement; Bd.2: Sonderfragen Berufserfahrung Methodenkompetenz Fachkompetenz Persönliche Kompetenz Führungskompetenz Sozialkompetenz Präsentationstechnik Ausbildung Fachkenntnisse Beurteilungsvermögen Durchsetzungsvermögen Moderationstechnik Entscheidungsverfahren Einfühlungsvermögen Delegationsverhalten Verfahren des Projektmanagements Verfahren des Projektmanagements Instrumente des Projektmanagements Instrumente des Projektmanagements Abstraktes Denkvermögen Improvisationsvermögen Rollenvariabilität Konfliktlösungsfähigkeit Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen Verhandlungsgeschick Motivationsverfahren Projektleiter

24 Projektmanagement© Thomas Sakschewski Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 24 Fragen | Aufgaben  Wie können Sie mit Kommunikationstechniken Ihren Führungsstil unterstützen?  Wie können Zielvereinbarungsgespräche in der Praxis umsetzen?  Die „Chemie muss stimmen“ ist eine häufig gehörte Antwort, wenn es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht. Stimmen Sie dem zu?  Wie können Sie die Zielbindung stärken?


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