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Www.icme-group.com 21. Mai 2001, Uni Irchel, Zürich Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren Alumni Wirtschaftsinformatik.

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1 21. Mai 2001, Uni Irchel, Zürich Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren Alumni Wirtschaftsinformatik Universität Zürich

2 Mehrwert schaffen “Beyond performance, we bring enthusiasm and care”

3 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Gelebte Kundenorientierung in europäischer Tradition Berater aus Leidenschaft ICME, gegründet 1954 in Zürich Unabhängig: Partnerschaft, Büros in Frankfurt, Lausanne, München, Paris und Zürich Massgeschneiderte Lösungen: 50 flexibel agierende Berater (ohne Netzwerkpartner/Allianzen) Kompetent: Unser Erfahrungsschatz baut auf mehr als 2500 Projekten Umsetzungsorientiert: 30% Strategieentwicklung, 70% Strategieumsetzung (Organisation, Prozess - und Change Management, Führungssystem) Erfolgreich: 70% der Projekte bei früheren Auftraggebern

4 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai ICME Berater überzeugen durch ihre Pragmatik und unternehmerische Sicht Alle Berater haben über 10 Jahre Berufserfahrung in der Linie und in der Beratung Sie:... haben strategisches und operatives Management gelebt... kennen die Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes... verstehen den emotionalen Zustand der Mitarbeiter... wissen, was es heisst, Veränderungen durchzusetzen Berater aus Leidenschaft

5 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Berater aus Leidenschaft ICME Partner bilden ein globales Experten-Netzwerk Complex Change Change Management & Unternehmenskultur F.M.I. Activity Based Costing Rummler-Brache Group Business Process Management Provadis Business Process & Change Management ICME VW Coaching Personalentwicklung The James Group Benchmarking Think Tools The Art of Mastering Knowledge Prodacapo Software für Activity Based Management eLoyalty e-CRM Integrierte Lösungen Rost & Co. e-Business Strategie Neuhimmel Marketing

6 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Veränderungen bewirken Branchenausrichtung Chemie/Life Sciences Beratungsfachbereiche Financial Services IT/Kommunikation Managementsysteme Balanced Scorecard Industrie & Engineering Strategisches Management Business Excellence Prozesse & Organisation Complex Change Kultur, Soft Factors, Leistungsorientierung Projekt Teams Optimal abgestimmte Projekt-Teams bieten Weitblick und Quervergleiche

7 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Qualitäts-Initiative Mess- und Führungssysteme Balanced Scorecard Kontinuierliche Verbesserung EFQM Selbstbeurteilung Ursachengerechte Problempriorisierung Projektvalidierung Projektspezifikation Projekt-Team Strategische Attraktivität Finanzielle Attraktivität Unternehmerische Ambition Kundennutzen-Analyse Benchmarking Strategie-Entwicklung Business Process Management Prozessorientierte Organisation Strategische Ressourcendimensionierung Systematische Preisfindung Qualifizierung Strategie-Umsetzung Change Management Strategisches Controlling Complex Change Gemeinsam mit dem Kunden Die umfassende ICME Toolbox ermöglicht eine strukturierte und individuelle Vorgangsweise

8 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Werkzeugkiste des Beraters Anwendung auf weitere Projekte Interne Key players Sofort anwenden in der Praxis ICME Berater Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Gemeinsames Veränderungsprojekt Coaching Know-how Transfer Complex Change Gemeinsam mit dem Kunden ICME’s einzigartiger Befähigungsansatz maximiert den Know-how Transfer zum Kunden für die fortlaufende “Excellence”

9 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Für den Kunden Mehrwert schaffen I mplementing Moderation, Unterstützung, Change Management E nabling Know-how Transfer, Organisationales Lernen C aring Persönliches Coaching und Partnerschaft M ethods Neueste Methoden, Berater-Werkzeuge Unternehmerische Haltung Gemeinsam mit dem Kunden Alles auf den Punkt gebracht: MEIC ist ICME’s einzigartige Vorgehensweise

10 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen... Industrie & Engineering ABB Bobst Holderbank Klöckner Moeller Mikron Norsk Hydro Pechiney Ralston Rieter Schindler Sulzer Volkswagen USINOR IT/ Kommunikation Alcatel Atlas EDS France Telecom Global One Groupe Schneider Hewlett-Packard Hirschmann Huber+Suhner IBM Leica Siemens Thomson - CSF Zellweger Chemie/ Life Sciences Agip Akzo Nobel Celanese DuPont Elf-Atochem GABA Glaxo Welcome Hoechst Novartis Rhone-Poulenc Roche Sarna Solvay Total Finanz-/ Dienstleister ABN-AMRO Bank Leu Citibank Creditanstalt Crédit Lyonnais CS Group Finterbank La Suisse Paribas Schweiz. Post SUVA UBS Mehrwert schaffen

11 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich Programm 21. Mai 2001 Think Tools – Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren Think Tools – Das Instrument für komplexe Entscheidungsprozesse Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich Fragen und Diskussion Apéro

12 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Inhalte 1. Das veränderte Umfeld und die Konsequenzen für die Unternehmensführung 2. Potentielle Gefahren heutiger strategischer Planungssysteme 3. Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess als Antwort, Think Tools als Unterstützung dazu

13 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie Informationsgefälle und Informationsvorsprünge werden geringer Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur aufbauen, wenn aus Informationen Wissen generiert wird Wissen führt zu Innovationen wie z.B. zu neuen Technologien, die wiederum zu neuem Wissen führen Das veränderte Umfeld Entwicklung von Wissenszuwachs = Entwicklung von Zins und Zinseszins

14 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Zunehmende Komplexität und Dynamik verstärken den Druck, die Entscheidungsgeschwindigkeit drastisch zu erhöhen, ohne an Entscheidungsqualität zu verlieren Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle Branchenstrukturen auf Informationsnivellierung: Schnellere Kommunikations- und Transportmittel führen zu einem einzigen globalen Markt Vollständige Information: Kunden verschaffen sich per Mausklick einen Gesamtüberblick über Angebot und Preise Auflösung traditioneller Branchenstrukturen: Unternehmen verschiedener Branchen werden in zunehmendem Masse zu Konkurrenten Das veränderte Umfeld

15 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger Die Homogenität der traditionellen Märkte geht zunehmend verloren, mehr und mehr Variable beeinflussen das Wettbewerbsumfeld Kundenbedürfnisse und damit Kundensegmente verändern sich schneller als bisher Kundenzentrierte Strategieansätze gewinnen gegenüber den konkurrenzorientierten Ansätzen an Gewicht Die Gestaltung nachhaltiger Ertragspotentiale nimmt heute in der Strategieentwicklung einen viel höheren Stellenwert ein als kurzfristige Kostensenkungsprogramme Konsequenzen für die Unternehmensführung

16 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai „Out-think your competitors“ Viele Unternehmen haben grosse Mühe, für die Zukunft rechtzeitig strategische Vorsorge zu treffen. Sie schreiben operativ zwar schwarze Zahlen, sind strategisch aber oft tief rot Die Strategieinhalte müssen den Unternehmen höhere Freiheitsgrade verschaffen –Strategische Flexibilität bieten, ein “Abkoppeln vom Wettbewerb” ermöglichen –Sich proaktiv verändernden Umfeldszenarien strategisch anpassen können In der Wissensökonomie gibt es eine Verschiebung innerhalb der entscheidenden Erfolgsfaktoren von „outspend-your-competitors“ zu „out-think-your competitors“ Anforderungen an Wissen, Kreativität und Dynamik der Unternehmen bzw. an Unternehmensverantwortliche und Mitarbeiter steigen Konsequenzen für die Unternehmensführung

17 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Traditionelle strategische Planungsansätze sind 3 Hauptgefahren ausgeliefert 1. Starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategie planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen müssen  Reproduzier- und Skalierbarkeit strategischen Wissens ist nicht gegeben 2. Fortschreiben des IST-Zustandes, d.h. eine echte Suche nach Innovationschancen findet nicht statt  Der notwendigen Dynamik wird man nicht gerecht. Es gibt eine viel zu starke Inside-out-Sicht 3. Starke Fokussierung auf das Planbare und damit oft auf die bekannten Daten der Konkurrenz, der bestehenden Märkte bzw. Branchenstrukturen (= Konkurrenzfalle)  Es findet eine simple Komplexitätsreduktion anstelle eines proaktiven Umgangs mit der Komplexität statt Potenzielle Gefahren

18 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches Studien von Prof. Mintzberg belegen, dass von geplanten Strategien nur gerade 20 % im unternehmerischen Alltag umgesetzt werden Es gibt eine grosse Lücke zwischen geplanten und tatsächlich gelebten Strategien Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess, basierend auf dem Wissenszuwachs durch ständiges dynamisches Lernen der Strategie- Implementierer, kann diese Lücke schliessen Die Fähigkeit eines Unternehmens, den strategischen Lern- prozess zu steuern und das vorhandene strategische Wissen möglichst vielen im Unternehmen zugänglich zu machen, wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor Strategischer Lernprozess

19 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Elemente eines bewusst gesteuerten strategischen Lernprozesses Eine breite Vision, die Platz für strategische Flexibilität schafft Kontinuierliches Verbinden von Outside-in-(Kundensicht)- und Inside-out-(Innensicht)-Perspektiven Kundenzentrierter und nicht konkurrenzorientierter Strategiefokus Management des vorhandenen strategischen Wissens, so dass dieses jederzeit reproduzierbar und verteilbar ist Überführen des permanenten strategischen Lernens in einen Eckpfeiler der Unternehmenskultur Strategischer Lernprozess

20 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit  Zeit Schere Time Gap Problem des Time Gaps bei Denkprozessen Erhöhter Zeitbedarf für Entscheidungsfindung wegen Komplexität Erhöhte Veränderungs- geschwindigkeit verlangt nach schnelleren Entscheidungen Zeit für Denkprozesse

21 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Think Tools-Software ist das erste Tool, das uns hilft, diesen strategischen Wissenszuwachs zu managen und damit den strategischen Lernprozess in einem Unternehmen bewusst und effizient zu steuern Schliessen dieses Time Gaps mit Hilfe von Think Tools Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess mit entsprechenden intelligenten Tools Think Tools-Software –Wissen wird dargestellt, verarbeitet, gespeichert und verteilt –Komplexitätsbewältigung –Steigerung der Entscheidungs- geschwindigkeit und der Entscheidungsqualiät Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit Zeit Schere Zeit Time Gap 

22 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten Wandels Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich Programm 21. Mai 2001 Think Tools – Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren Think Tools – Das Instrument für komplexe Entscheidungsprozesse Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich Fragen und Diskussion Apéro

23 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Inhalte der Präsentation “Praxisbeispiel” 1. PharmaServ 1.Kurzporträt 2.Ausgangslage 3.Auswahl externer Unterstützung 2. Strategieentwicklungsprozess, strategische Ausgangslage (Weltbild) der PharmaServ 3. Entwicklung konsistenter Strategieoptionen (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen) 4. Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen) 5. Learnings für die praktische Anwendung

24 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Die äusserst komplexe Situation von PharmaServ war eine grosse Herausforderung Hintergrund –Umbau des Verbundes der ehemaligen Hoechst AG –Vielzahl operativer Gesellschaften –Gründung von Standortbetreiber-Gesellschaften Komplexität –Eigentümer gleichzeitig Hauptkunden –Druck von Eigentümerseite bezüglich Rentabilität –Druck von Kundenseite bezüglich Preisgestaltung –Unklare Planungsgrundlagen, unüberschaubare vertragliche Regelungen –Mitbestimmung, Vielzahl unterschiedlicher Player und Ansprüche  Herausforderung –Klärung des Selbstverständnisses und der Positionierung –Klaren, pragmatischen Weg in die Zukunft aufzeigen Ausgangslage bei PharmaServ

25 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Für die Auswahl einer externen Unterstützung setzten wir klare Bedingungen Pragmatismus –Praktischer Hintergrund, kein „Beraterheer“ Individualität –Keine „fertigen“ Lösungen –Auf spezifische, komplexe Situation zugeschnittene Vorgehensweise Umsetzungsorientierung Generierung von Akzeptanz durch: –Breit angelegte Projektarbeit –Einbezug der Mitarbeiter als „Experten in eigener Sache“ –Wenige, klar definierte Schritte, einfach kommunizierbar Referenzen Ausgangslage bei PharmaServ Forderungen an externe Unterstützung

26 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Das Vorgehen bestand aus den Hauptphasen: Strategisches Weltbild und Strategie-Formulierung Wissensstruktur in Think Tools abgebildet Strategie-Entwicklungsprozess Strategisches Weltbild Strategie-Formulierung Umsetzung Bewertung/ Auswahl der Optionen Entwicklung konsistenter Optionen Strategische Grundstoss- richtungen Klarheit Outside in & Inside out Erwartungen & Ziele

27 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Die gemeinsam erarbeitete strategische Ausgangslage (“das Weltbild”) führte auf 7 Grundstossrichtungen I- Cost Center – Status Quo II- Re-Integration der PharmaServ in Hauptkunden III- Teil-Integration IV- Marktöffnung – Profitorientierung, Markt-Pricing V- “Freies” Unternehmen (IPO) VI- Verkauf an multionationalen Standortbetreiber VII- Splitting der Aktivitäten mit Integration - Verkauf Strategisches Weltbild

28 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Fächer der Optionen öffnen: Den Optionenraum definieren Strategieparameter PharmaServ Service Angebot Eigentümer Preis/ Leistung Geographie Make or Buy Markt... Als Strategieparameter definieren wir dabei die von der PharmaServ steuerbaren und das Geschäft beeinflussenden Faktoren; „die Steuerhebel“ des Unternehmens. Heutige Gesellschafter Investor (Sta.O. Betreib.) MBO Börsennotiert (IPO) Entwicklung konsistenter Strategien Einzel- dienstleister Module Systemlösg. Standort Make Reiner Servicemarkt... Marburg Region Mix kapazitätsori. Standort- betreiber... Deutschland Buy Sta.O.Betreib. + Service... Europa Sta.O.Betreib. (Health+Food)... Sta.O.Betreib. + Service (Health+Food)... Discounter Kundennutzen optimiert Wertorientiert Beste Qualität Profit maximiert

29 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Die Kompatibilitätsmatrix erfasst Wissen auf der Detailebene – Think Tools errechnet die Konsistenz Strategieparameter PharmaServ Service Angebot Eigentümer Preis- Leistung Geographie Make or Buy Markt... Heutige Gesellschafter Investor (Sta.O. Betreib.) Einzel- dienstleister Module Systemlösg. MBO Börsennotiert (IPO) Entwicklung konsistenter Strategien Standort Make Reiner Servicemarkt... Marburg Region Mix kapazitätsori. Standort- betreiber... Deutschland Buy Sta.O.Betreib. + Service... Europa Sta.O.Betreib. (Health+Food)... Sta.O.Betreib. + Service (Health+Food)... Discounter Kundennutzen optimiert Wertorientiert Beste Qualität Profit maximiert Cost Center Eingesch. Profit Center freies Unternehmen Division eines Untern. Heutige Gesell. InvestorMBOIPO Heutige Gesellschaften Investor MBO IPO < Abschreib. ErhaltenWachstum keine Kundenorien. Follower Leader < Abschreibung Eigentümer Firmen Profil Eigentümer Investment

30 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Der Vergleich der Resultate der beiden Gruppen hat die Knackpunkte der Optionen identifiziert 90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” übereinstimmend Die 10% Differenzen sind spannend: Die sachlichen Kernpunkte einer Strategieoption werden herausgeschält – die Strategiediskussion fokussiert sich –Unterschiede treten an Schlüsselstellen auf –Klärende Diskussionen werden provoziert –Der interne Organisationsprozess wird angeregt Die kritischen Punkte liegen dort, wo keine Übereinstimmung herrscht! –Die intuitive Ausprägung der Strategieoption unterliegt in der Bewertung –Aber: Noch keine Bewertung der Strategie (Fokus nur auf Konsistenz der Option) Entwicklung konsistenter Strategien

31 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Beispiel 1:Option I Cost Center (Status Quo) Entwicklung konsistenter Strategien Ergebnis 4: *Die Qualität der Entscheidungen wird erhöht Ergebnis 4: *Die Qualität der Entscheidungen wird erhöht Ergebnis 3: *Konsensfindung wird beschleunigt Ergebnis 3: *Konsensfindung wird beschleunigt Ergebnis 1: è90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend Ergebnis 1: è90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend Ergebnis 2: èDie kritischen Punkte (wo keine Überein- stimmung herrscht) werden diskutiert Ergebnis 2: èDie kritischen Punkte (wo keine Überein- stimmung herrscht) werden diskutiert

32 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Beispiel 2: Option IV Marktöffnung Entwicklung konsistenter Strategien

33 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Systematische Bewertung der Strategieoptionen mit vordefinierten Zielkategorien (Stakeholders) Resultate: Zeithorizont Kurzfristig 1/2 Jahr Mittelfristig 3 Jahre Langfristig 5 Jahre Strategie- optionen Zielkategorien qualitativ und quantitativ Schrittweise Bewertung jeder Option bezüglich einer einzelnen Zielkategorien und des Zeithorizontes Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en

34 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Durch die systematische Bewertung der einzelnen Optionen wurde eine höhere Qualitätsstufe erreicht Die systematische Bewertung der Optionen mit Think Tools zeigt Option VI-„Verkauf“ als mittel- und langfristig beste Lösung, „Management-Lieblingsoption“ IV-„Marktöffnung“ wurde nur für die kurzfristige Sicht bestätigt Systematische Bewertung der Optionen ist Schlüsselerfolgsfaktor – mit Think Tools zudem übersichtlich und dank Visualisierung hilfreich für die Kommunikation On-line Sensitivitätsanalyse beschleunigt Konsensfindung überproportional –Einzelne Beurteilungen verändern –Gewichtungen verändern –Neue Zielkategorien einführen –Beurteilungen nur für einzelne Stakeholders (ein Kunde, alle Eigentümer,...) Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en

35 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Der Erfahrungsvergleich schält die Vorteile des Strategieentwicklungsprozesses mit Think Tools hervor Langwierige Erarbeitung des Optionenraums - rasche, intuitive Erarbeitung der Strategieoptionen –Wenig Diskussion der Stratgieoptionen – man „stolpert“ auch über einzelne Inkonsistenzen –eine eher theorielastige Übung –Resultate werden eher nicht in Frage gestellt – man möchte „Übung“ nicht nochmals von vorne beginnen Nach jedem Workshop Aufbereitung der Ergebnisse und Dokumentation Quer-Erfahrungen aus Sicht des Beraters Früher – ohne Think Tools: Heute – mit Think Tools: Schnell - Resultat nach 2 Tagen On-line im Kernteam des Kunden Keine weitere Dokumentation / Aufbereitung mehr notwendig Nachvollziehbar für alle – auch für spätere Präsentation und Diskussion im Verwaltungsrat Zielfokussierte Diskussion um Kernelemente der Strategie – lebendig und konkret Spielerischer Cross-check weiterer Strategieoptionen möglich – auch mit fixieren einzelner Elemente

36 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai nICME entwickelt und implementiert seit Jahren erfolgreich Strategien basierend auf dem integrativen Ansatz strategischer Lernprozesse nThink Tools unterstützen in idealer Weise diesen Strategie- entwicklungsansatz nIn Kombination führt dies - im Vergleich zu den traditionellen Planungsansätzen - zu wesentlich effizienteren und qualitativ besseren strategischen Entscheidungen Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch die Kombination von Prozess und Tool Komplexität und Dynamik im Umfeld nehmen rapide zu und damit auch der Druck auf die Unternehmen: –Die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen –Nicht an Entscheidungsqualität zu verlieren Traditionelle strategische Planungsansätze werden dieser Situation nicht gerecht Unternehmerische Antwort: –Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess –Mit entsprechender Toolunterstützung

37 © TT_Alumni Uni Informatik_Mai Konklusion: Die Mitarbeiter proaktiv in den strategischen Lernprozess einbeziehen Eine Strategie zu entwickeln ist ein teamorientierter Prozess. Es braucht das volle Engagement der Mitarbeiter, welche auch für die Implementierung verantwortlich sind. “Tell me and I will forget. Show me and I will remember. Involve me and I will care.” “Tell me and I will forget. Show me and I will remember. Involve me and I will care.” The old Chinese saying goes:


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