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Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmensführung

2 Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen

3 Qualifikation einer Führungskraft Fachkompetenz (fachliche Ausbildung) Führungskompetenz (Gesprächsführung, …) Emotionale Kompetenz (Selbsteinschätzung, Selbstmanagement) Soziale Kompetenz –Fähigkeit zur Kommunikation –Fähigkeit zur Gruppenarbeit –Empathie (Gefühlswelt)

4 Managementkreis Kontrollieren Beurteilen Planen und Entscheiden Ziele vereinbaren Organisieren Kommunikation Motivation Personenbezogene Aufgaben Sachbezogene Aufgaben

5 Unternehmenskonzepte Marktorientierte Unternehmensführung –Absatzmarkt + Beschaffungsmarkt (Material, Kapital, Personal, Information) Qualitätsorientierte Unternehmensführung –Qualitätsmanagement, KVP, TQM Ökologieorientierte Unternehmensführung Wertorientierte Unternehmensführung –Shareholder-Value-Ansatz: Interesse der Kapitalgeber –Balanced-Scorecard-Ansatz: Führen anhand von Kennzahlen Internationale Unternehmensführung

6 Voraussetzungen für sachbezogene Aufgaben Führungsrahmen –Vision –Mission –Leitbild –Unternehmenskultur Unternehmensziele Unternehmensstrategie Organisationsstruktur Kontroll- und Beurteilungssystem

7 Vision, Mission, … Vision Was wollen wir bis Wann erreichen? Mission Was wollen wir? Handlungspläne Ressourcen Ziele Strategie Umwelt- bedingungen Wettbewerber Rückwirkungen aus der opera- tiven Ebene Übergang zur operativen Ebene

8 Zielsystem Unternehmensziele Bereichsziele Stellen- ziele

9 Wettbewerbsstrategien Wettbewerbs- strategien Strategie der Kostenführerschaft Differenzierungs- strategie Konzentrations- strategie A B KO-Niveau Unternehmen A Unternehmen B Produkte mit einzigartigen Merkmalen Konzentration auf Produkte und/oder Kunden

10 Portfolio-Strategien Wachstumsstrategie Stabilisierungsstrategie Schrumpfungsstrategie

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12 Instrumente zur Entscheidungsfindung Entscheidungstabelle: Wenn (unter welchen Bedingungen) Dann (welche Maßnahme / Handlung setzt man) Entscheidungsregeln (Zusammenhang zwischen Bedingungen und Handlungsalternative) Bewertungsprofil: Ermittlung der wichtigen Eigenschaften Erstellung des Anforderungsprofils Beurteilung der tatsächlichen Eignung Scoring-Methode: Musskriterien werden definiert

13 Organisation Aufbauorganisation: wie das Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist Welche Stelle übernimmt welche Aufgabe Ablauforganisation: durch welche Arbeits- abläufe sind die Arbeiten zu erledigen

14 Aufbauorganisation

15 Organisationsgestaltung - Einliniensystem I

16 Organisationsgestaltung - Einliniensystem II Vorteile des Einliniensystems: –straffe, übersichtliche Organisation, –eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche, –kein Kompetenzgerangel, –gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten. Nachteile des Einliniensystems: –starre, zum Teil lange Dienstwege, –Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen, –starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen von ihm bearbeitet werden müssen, –Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation), –Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen. Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.

17 Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte Stabsstellen. Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten Auskünfte unmittelbar einholen.

18 Organisationsgestaltung - Stabliniensystem II Vorteile des Stabliniensystems: –der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des Einliniensystems bleiben erhalten, –Entlastung der Geschäftsleitung, –weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter, –Einarbeitung von Nachwuchskräften. Nachteile des Stabliniensystems: –Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten, –höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter, –Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird, –Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt. In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren Betrieben.

19 Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen (Abteilungen) abhängig. Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten) bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet.

20 Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II Vorteile des Mehrliniensystems: –Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen, –kurze Dienstwege, –Motivation der Mitarbeiter, –besseres Betriebsklima. Nachteile des Mehrliniensystems: –unübersichtliche Organisation, –schlechte Kontrolle, –keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche, –Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen.

21 Organisationsgestaltung - Spartenorganisation Das Unternehmen wird in objektorientierte Bereiche (Sparten od. Divisionen) gegliedert.

22 Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I

23 Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II Vorteile der Matrixorganisation: –Förderung der Team- arbeit, verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammen-arbeiten, –Entlastung der Leitungs- / Führungsebene. Nachteile der Matrixorganisation: –Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen, –längere Entscheidungs- zeiträume wegen der Einigung im Team, –Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team, –hoher Kommunikations- bedarf.

24 Ablauforganisation Aufteilung der Arbeit auf die Stellen und Abteilungen Gliederung der Arbeitsabläufe in und zwischen Organisationselementen Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen

25 Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Spartenorganisation Heterarchie: Netzwerkmodell (selbst organisierendes System) Delegation von Kompetenzen Chaosmanagement Organismus: alle Teile (Organe) stehen als gleich wichtig in enger Verbindung Informelle Organisation

26 Kontrollen Schlecker Lidl FAQs zu Big Brother am Arbeitsplatz

27 Auswirkung von Kontrolle ausgeprägte Misstrauenskultur (z. B. autoritärer Führungsstil) im Unternehmen kann zu »inneren Kündigungen« führen, die Leistung sinkt, weil Mitarbeiter demotiviert sind Zurückhaltung von Informationen intransparente Entscheidungsprozesse keine Mitwirkungsmöglichkeiten – tendenziell extrinsische Mitarbeitermotivation

28 Taylorismus: Das Kontrollparadoxon

29 Kritik Kontrolle wirkt sich auf die Motivation aus Personaler müssen ihren Kontrollauftrag erfüllen, aber darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert werden Kontrollmaßnahmen müssen transparent sein und frühzeitig kommuniziert werden liegt der Unternehmenskultur eine intrinsische Mitarbeitermotivation zugrunde, kann der Kontrollaufwand reduziert werdenintrinsische Mitarbeitermotivation

30 Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle Umkehrung des Kontrollparadoxons im Human Ressource Ansatz (Motivationstheorien):

31 Grundsätze der Kontrolle Kontrolle ist nicht gleich Mißtrauen Vorgesetzte muss von Zeit zu Zeit prüfen – dies fordert auch der Mitarbeiter Erst durch Kontrolle wird die Leistung des Mitarbeiters erkannt Kontrolle muss systematisch vorge- nommen werden

32 Führungsverhalten - Führungsstile Anderen Leuten Vertrauen entgegen bringen Zielstrebig sein Loben und Anerkennung zollen Begeisterungsfähigkeit und Über- zeugungskraft Einfühlungsvermögen

33 Autoritärer und kooperativer Führungsstil

34 Autoritärer Führungsstil ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihm gewünschte Richtung ist klar und eindeutig in den Aussagen und Instruktionen ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl

35 Laissez-faire-Führungsstil überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst hat geringe Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen unternimmt nur geringe Anstrengungen um zum elingen des Projektes beizutragen tritt den Mitarbeitern gegenüber unpersönlich auf bringt kaum eigene Ideen in Abteilung/Projekt mit ein

36 Kooperativer oder partizipativer Führungsstil trifft als Führungskraft Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit fördert die Leistungsbereitschaft lässt Kreativität und neue Ideen zu befürwortet eine offene Kommunikation

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39 Führung durch die Gruppe – selbst steuernde Gruppen Es gibt keinen Vorgesetzten Führung je nach den aktuellen Bedürfnissen Kollegiales Verhältnis der Zusammenarbeit Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Rationalisierungseffekte und Flexibilität zählen zu den Vorteilen

40 Situativer Führungsstil Es gibt keinen idealen Führungsstil Führungskraft muss sich an der Situation richten Führungskraft muss flexibel sein und unterschiedliche Stile anwenden können

41 Reifebezogene Führungskonzeption

42 Führungsmodelle

43 Management by Delegation

44 Management by Exception

45 Management by Objectives

46 Mitarbeitermotivation

47 Bedürfnispyramide von Maslow Physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Bedürfnis nach Wertschätzung Selbstverwirklichung

48 Herzbergs Zwei-Faktoren- Theorie MOTIVATORENHYGIENE-FAKTOREN stehen im Zusammenhang mit dem Arbeitsumfeld stehen im Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit Beispiele: Leistungserfolg Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Beispiele: Bezahlung Arbeitsplatzbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Status und Ansehen Führungsstil der Vorgesetzten Unternehmenspolitik

49 McGregors Theorien X + Y THEORIE XTHEORIE Y 2 Managementbilder: Mitarbeiter ist arbeitsscheu, trägt keine Verantwortung und will geführt werden Führung daher durch: Autorität, Lenkung, Kontrolle Negativ für das Unternehmen Mitarbeiter ist arbeitswillig, trägt Verantwortung, Selbst- disziplin und Selbstkontrolle Führung daher durch: Integration und Selbstverantwortung Positiv für das Unternehmen


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