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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee Corporate Functions:

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Präsentation zum Thema: "© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee Corporate Functions:"—  Präsentation transkript:

1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee Corporate Functions: Controlling/Risk Mgt. Reporting/Accounting Treasury Tax Corporate Functions: Research & Development Corporate Development Sales & Marketing/ Communications/ Investor Relations Special Projects/IT Corporate Functions: Legal, Compliance & Adminstration Human Resources Internal Audit Oerlikon Components Oerlikon Solar Oerlikon Textile Oerlikon Coating Oerlikon Vacuum Oerlikon Drive Systems Chief Operating Officer (COO) Executive Board Board of Directors Chief Financial Officer (CFO) General Counsel & Corporate Secretary Chief Executive Officer (CEO) Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG Oerlikon, Stand 12/2008 Abb. 9-1

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Sekundäreinheit Strategische Geschäftseinheit Leitung der SGE Strategische Geschäftseinheit Leitung der SGE Strategische Geschäftseinheit Leitung der SGE Unternehmensleitung Topmanagement als Leitungsorgan Corporate Management als Spitzenorganisation verpflichtende Governance- Gremien (AR, VR, HV etc.) freiwillige Governance- Gremien (Beirat etc.) Service- zentren Kompetenz- zentren Segmente Legende: AR = Aufsichtsrat HV = Hauptversammlung SGE = Strat. Geschäftseinheit VR = Verwaltungsrat Z.B. Kunden- gruppen; Regionen Corporate Center Typen von Organisationseinheiten im MGU Abb. 9-2 Müller-Stewens/Brauer 2009

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Typen strategischer Organisationseinheiten im Vergleich Corporate Management Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf die Aufgaben und Mehrwertpotenziale auf der Gruppenebene Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben sowie Schaffung von Mehrwert in den SGE und mittels der anderen SOE Die Unternehmensleitung berichtet an die Governance-Gremien Performance des Gesamtunternehmens; CSR; Fokus auf Gesamtkapitalprofitabili- tät und Wachstum; Bottom-line-Performance Führungsrolle gegenüber den SOE des MGU, die sich mit dem Corporate Management abzustimmen haben Kriterien Zweck Aufgabe Bericht- erstattung Verantwort- lichkeit und Leistungs- messung Laterale Beziehun- gen im MGU Strategische Geschäftseinheiten Realisierung von Vortei- len aus der Fokussierung auf bestimmte Produkt/Markt-Segmente mit Potenzial für Wettbewerbsvorteile Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Organisation der dazuge- hörigen Wertschöpfungs- ketten Die SGE-Leitung berichtet an die Unternehmens- leitung Ausgeprägte Autonomie und Ergebnisverantwort- lichkeit; Fokus auf Ge- samtkapitalproduktivität und Wachstum; Bottom-line Performance Integration mit den anderen SGE je nach strategischer Grundlogik; ansonsten Kunde der Center Kompetenzzentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte, aus Corporate Sicht zu priori- sierende Ressourcen, Fähigkeiten u. Aktivitäten Priorisierung und Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Organisation ihrer Allokation in den SGEs Die Center-Leitung be- richtet an die Unterneh- mensleitung. Diese steuert und interveniert im Sinne der durch Corporate gesetzten Prioritäten Relative Qualität und Kosteneffizienz der Ressource sowie Output- und Outcome-Kenngrößen Versorgung der SGE und Sekundäreinheiten mit den Ressourcen des Kompetenzzentrums Servicezentren Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte Dienstleistungen mit Effizienzsteigerungs- potenzial Entwicklung der Spezialisierungsvorteile, um die gegebenen Kundenwünsche angemessen befriedigen zu können Die Center-Leitung be- richtet an die Unterneh- mensleitung. Diese lässt viel Autonomie und steuert primär über Richtlinien Kundenzufriedenheit (bzgl. Service-Level- Vereinbarung); Kosten des Zentrums: Vergleiche zu Drittan- bietern "Lieferant“ an (meist) interne Kunden – die SGE und die Sekundäreinheiten Strategische Sekundäreinheiten Realisierung von Vortei- len aus der Fokussie- rung auf zusätzliche Geschäftsdimensionen jenseits der SGE Entwicklung der Spezi- alisierungsvorteile und Einflussnahme auf die jeweiligen Wert- schöpfungsketten Die Leitung der Sekun- däreinheit berichtet an die Unternehmensleitung Eingeschränkte Autono- mie u. Ergebnisverant- wortlichkeit; Fokus auf das Erreichen strategi- scher Ziele in den Seg- menten Integration mit den anderen Sekundäreinheiten; Stehen in enger Interaktion mit den SGE Center-Einheiten Corporate Center Realisierung von Vorteilen aus der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und wertsteigender Steuerungsaufgaben Entwicklung von Vorteilen durch ordentliche Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben und durch die Erzielung von Managementsynergien Die Center-Leitung berichtet an die Unternehmensleitung; diese ist oft direkt in Initiativen des Center involviert Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften; Performance und Reputation des Gesamtunternehmens (s. Corporate Management) Häufig Mittler zwischen Unternehmensleitung und SGE; Informationslieferant und -empfänger; oft Führungsrolle bei strategischen Initiativen Abb. 9-3 Müller-Stewens/Brauer 2009

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Aufsichtsrats- versus Board-Verfassung Aufsichtsrat (Über- wachungs- organ) Vorstand (Geschäfts- führungs- organ) Institutionelle (strukturelle) Über- wachung Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Führungsspitze Führung als Prozess Prozessuale Überwachung (Kontrolle) (Geschäfts-)Führungsmaßnahmen Führungsspitze Board oder Verwaltungsrat (Geschäfts-)Führungs- und Überwachungsorgan "One-tier-System" Board/Verwaltungsrats-Modell "Two-tier-System" Aufsichtsrats-Modell Überwachungsaufgabe FührungsaufgabeLegende: Bleicher/Leberl/Paul (1989) Abb. 9-4

5 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 5 Hauptversammlung AufsichtsratVorstand wählt Mitglieder; jährliche Entlastung berechtigt Versammlungen einzuberufen; berichtet an … berechtigt Versammlungen einzuberufen; berichtet an … ernennt, überwacht, berät berichtet an Rollenverteilung im Corporate Management bei E.ON E.ON Abb. 9-5

6 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 6 Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AG Verteilung der Verantwortung im Vorstand (4) –(7) Leiter der Geschäftssegmente Steel Stainless Technologies Elevator Services Zentral- bereiche (1) Vorsitz Communications & Strategy Management Development & Top Executives Internal Auditing Legal & Compliance Technology Energy & Environment ThyssenKrupp Academy (3) Arbeitsdirektor Human Resources Information Management Dienstleistungen Real Estate (2) stellvertr. Vorsitz Controlling Mergers & Acquisitions Corporate Finance Investor Relations Accounting & Financial Reporting Taxes & Customs Materials Management Risk & Insurances Dienst- leistungen ThyssenKrupp Abb. 9-6

7 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 7 Topmanagement und Geschäftsverantwortung (1) ohne Einsitz in die Unternehmens- leitung (2) ohne Einsitz, aber vertreten durch einen Chief Operating Officer (3) mit Einsitz in die Unternehmens- leitung Vorsitz Unternehmensleitung Funktionen Geschäftsbereiche Vorsitz Funktionen Geschäftsbereiche COO Vorsitz Unternehmensleitung FunktionenGeschäftsbereiche Unternehmensleitung Abb. 9-7 Müller-Stewens/Brauer 2009

8 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 8 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Gültig bis Siemens AG Abb. 9-8

9 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 9 Die Unternehmensstruktur der Siemens AG Ausichtsrat Vorstand Sektor 1: Industry Industry Automation Motion Control Building Technologies Osram Industry Solutions Mobility Sektor 2: Energy Fossil Power Generation Renewable Energy Oil & Gas Service Rotating Equipment Power Transmission Power Distribution Sektor 3: Healthcare Imaging & IT Workflow & Solutions Diagnostics Sektorübergreifende Geschäfte Siemens IT Solutions and Services Siemens Financial Services Regionale Einheiten (Cluster) Ländergesellschaften Corporate Units Cross-Sector Services Strategic Equity Investments (BSH, FSC, NSN) Siemens AG Gültig seit Abb. 9-9

10 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 10 Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBM Signing-Ziele Legal & Intellectual Property Research; Innovation & Technology Communi- cations Marketing & Strategy Human Resources Finance & Treasury IBM Financial Services Public Industrial Distribution Communications Small & Medium Business Sales & Distribution (Front-End) Products & Solutions (Back-End) IBM Global Financing Global Business Services Global Technology Services Software Server & Storage EMEA ASIA-Pacific America Ergebnis-Ziele ergebnisverantwortlich Revenue-Ziele Development & Manufacturing Integrated Operations Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

11 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 11 Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige (a) Autonome Geschäftsbereiche (b) Kundenzentrierte Integration der Geschäftsbereiche (1) Hotel(3) Wellbeing(2) Casino(4) Medizin (5) Golf (1) Hotel(3) Wellbeing(2) Casino(4) Medizin (5) Golf Geschäftskunden Patienten Fest-/Anlassbesucher Pauschalreisende Sporttreibende Glücksspieler Sonstige Zwei Organisationsoptionen eines Ressorts Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

12 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 12 In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008) Intensität des Cross-Business-Fokus Plattformbasierte Mechanismen:  Interessengruppen  Persönliche Netzwerke Themenbasierte Mechanismen:  Prozesse und Systeme  Integrationsteams/Integratoren  Councils/Entscheidungsgremien  Arbeitsgruppen Ergebnisbasierte Mechanismen:  Linienorganisation > Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur  Matrixorganisation > Synergie Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten > Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten Ausmaß an Formalität Zusätz- liche Sekun- därstruk- tur Verände- rungen in der Primär- struktur Werttreiber der Corporate Strategy Abb. 9-12

13 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 13 Vor- und Nachteile integrierender Strukturen …. ermöglichen ein mehrfaches Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen im Markt. Dadurch entwickelte Fähigkeiten können zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen. … führen zu komplexeren und langsameren Entscheidungsprozessen verbunden mit einer Reduktion der divisionalen Entscheidungsautono- mie. … schaffen mehr Gelegenheiten für die Corporate- Ebene, um einen Mehrwert zu schaffen; … ermöglichen einen einfacheren Abbau von Redundanzen. … stärken die Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes. … verbessern die Möglichkeiten einer horizontalen Leistungsmessung. … fördern und begünstigen die Realisierung von Synergien. … erhöhen die Flexibilität durch die Vielfalt von Anpassungsmöglichkeiten im Bereich der Sekundärorganisation bei gleichzeitiger Stabilisierung der Primärstruktur. … stärkt das Gemeinsame, das Denken und Handeln als Gruppe. … fördern auf Vernetzung ausgerichtete Verhaltensweisen und Fähigkeiten. … stellen höhere Anforderung an die Managementfähigkeiten des Corporate Managements. Sind diese nicht gegeben, so besteht die Gefahr der Wertvernichtung. … stellen das Topmanagement in das persönlich oft sehr schwierig zu handhabende Dilemma zwischen Gruppen- und SGF-Verantwortung. … nehmen den Fokus von der Primärstruktur, was dort zu negativen Synergien führen kann. … erzeugen höhere Koordinationskosten und die Gefahr, dass die bestehende organisatorische Komplexität nicht beherrscht wird. … bedrohen unternehmerische Einstellungen in der Primärstruktur. … unterlaufen die „Silo-Kulturen“ des vertikalen Spezialistentums. Markt-/ Kundenfokus Corporate- Mehrwertschaffung Synergien- ausschöpfung Organisatorische Flexibilität Verantwortlichkeit Kultur Vorteile: Integrierende Strukturen …Nachteile: Integrierende Strukturen … Effizienzkriterien Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

14 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 14 Zentrale versus dezentrale Zentralisierung (a) Dezentrale Zentralisierung in einer Einheit (c) Dezentrale Zentralisierung durch Übertragung an eine neue Einheit (b) Dezentrale Zentralisierung in einem „Cross-Business Team“ Zentrale Zentralisierung Dezentrale Zentralisierung Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

15 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 15 Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung Organi- satorische Verankerung Funktionale Aktivität Unterstützende Aktivität Wertsteigerungs- aktivität Zentrale Zentralisierung Dezentrale Zentralisierung in einer eigenen organisatorischen Einheit Service- zentrum Kompetenz- zentrum... hoheitliche und andere unterstützende Steuerungsaufgaben... wertsteigernde Steuerungs- aufgaben Im Corporate Center als Fachabteilung für... Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

16 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 16 Alternative Rollen eines Corporate Centers Campbell/Goold (1997) Stimuliere „Stimulate, wait and see!“ Fordere „Push the lame dugs and demand for change!“ Zentrale Entwicklung Autonomie der lokalen Einheiten Stimuliere das Netzwerk! Werbe für zentrale Lösungen! Schaffe einen eigenen "Company Way"! Auferlegung von "Best Practice"! Koordiniere gemeinsame Lösungen! Rolle im Transferprozess Rolle im Entwicklungs- prozess Abb. 9-16

17 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 17 Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten Servicezentrum Kompetenzzentrum Strategische Geschäftseinheiten Corporate Management  Kostenvorteile auf Konzernebene versus lokale Servicebedürfnisse  Bestandsgarantie für die Servicebereiche versus freier Marktzugang für die internen Kunden  Kostenvorteile auf der Konzernebene versus Beschneidung des Unternehmertums auf der Segmentebene  Etc.  Konzerninteressen versus Optimierung der Geschäftsinteressen  Kriterien der Ressourcenallokation durch den Vorstand auf die Geschäfte  Sorge um Bürokratisierung durch Zentralisierung versus Marktnähe und Flexibilität  Etc.  Aufgabenverteilung (Strategie etc.)  Unterschiedliche Geschwindigkeiten  Standortfragen  Etc. Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

18 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 18 Alignmentprozess der Organisationsstruktur Alignment zur strategischen Grundlogik Rekonstruktion der strategischen Prioritäten Analyse struktureller Optionen Bewertung und Auswahl Spezifizierung und Rollenklärung Abgleich mit Stil und Systemen Test Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

19 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 19 Strategische Grundlogiken und Organisationsstruktur Portfolio-OptimiererVertikaler OptimiererHorizontaler Optimierer Corporate Manage- ment (inkl. Corporate Center) Strate- gische Geschäfts- einheiten Sekundär- einheiten Kompetenz- zentren Service- zentren Kleinzahlige Unternehmensleitung ohne die SGE-Leiter. Sehr schlankes Corporate Center mit Konzentration auf die hoheitlichen Aufgaben und wenigen Corporate Services. Hochgradig autonome SGEs. I. A. ohne Bedeutung. Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form von Regionalgesellschaften zur Unterstützung der SGE) Die Verantwortung für die operativen Geschäfte ist unterschiedlich geregelt. Schlankes Corporate Center, das aber auch gezielt Managementsynergien ausschöpft. Weitreichend autonome SGEs. Teilweise beschnitten durch die in den Zentren angesiedelten funktionalen Kompetenzen. I. A. ohne Bedeutung, höchstens in einer sehr loose gekoppelten Form. Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form einer gemeinsamen Technologieplattform). I.A. von grosser Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. Die Leiter der gewichtigen SGEs sind meist auch Mitglied der Unternehmensleitung. Eher großes Corporate Center zur Wahr- nehmung der vielfältigen Koordinationsauf- gaben (Corporate Initiativen etc.). Je nach Ausstattung der Sekundäreinheiten mit Entscheidungskompetenzen mehr oder weniger stark beschnittene Autonomie der SGE. I.A. von großer Bedeutung zur Erschließung der operativen Synergien aus der horizontalen Integration der SGEs und zur Flexibilisierung der Organisation. I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Entwicklung von Corporate Wettbewerbsvorteilen und zur Flexibilisierung der Organisation. I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien. Abb Müller-Stewens/Brauer 2009


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