20 Jahre Frauenförderung und Chancengleichheit

Präsentation zum Thema: "20 Jahre Frauenförderung und Chancengleichheit"—  Präsentation transkript:

1 Maßnahmen und Ergebnisse zur Gleichstellung im Diakonischen Werk Württemberg seit 2010
20 Jahre Frauenförderung und Chancengleichheit Jubiläumsveranstaltung am , OKR Dieter Kaufman

2 Im Überblick: I Ausgangspunkt II Monitoring „Gleichstellung in Führung“ III Projekt „Debora“ IV Ergebnisse und Konsequenzen

3 Ausgangspunkt: Beschluss der Mitgliederversammlung am 10.Nov 2010
„Das Diakonische Werk Württemberg und seine Mitglieder streben eine geschlechtergerechte Zusammensetzung der Gremien, Organe und von Leitungsstellen an. Innerhalb von 10 Jahren, d.h. bis zum Jahr 2020, soll ein Mindestanteil von jeweils 40% Frauen und Männer umgesetzt sein. Dieses Ziel ist durch geeignete Maßnahmen zu befördern.“ Aufnahme in den Corporate Governance Kodex Ausgangspunkt der Aktivitäten im Diakonischen Werk Württemberg für eine veränderte Gleichstellungspolitik. Im Rahmen der Versammlung der Mitglieder des Diakonischen Werkes Württemberg (ca. 300 in 2010) Beschlussvorlage, die von Präsidium, Vorstand und Verbandsrat zur Annahme empfohlen wurde. Bedenken gegenüber einer Quote. Beschlossen wird eine freiwillige Selbstverpflichtung, die Eingang in den Corporate Governance Codex findet. Ergänzende Tatbestände: Die diakonische Arbeit wird in der Breite von Frauen geleistet (75%). Demografischer Wandel nach Altersstrukturanalyse (2011, Projekt Chronos): Anstehender Personalwechsel und -mangel bietet gute Möglichkeiten für Veränderung Geeignete Maßnahmen des Diakonischen Werkes: Monitoring: Datenerhebung zur „Gleichstellung in Führung“ Einrichtung einer Arbeitsgruppe zur Chancengleichheit in Kooperation mit dem Büro für Chancengleichheit, Frau Kress Ab 2012 Projekt Debora – Fach –und Führungskräftevielfalt sichern. (CGK: Entstanden in intensiver verbandlicher Diskussion seit 2005; beschreibt Grundlagen zur Überwachung diakonischer Einrichtungen und Dienste enthält Standards und Empfehlungen zur guten Unternehmensführung, z.B. zur Interaktion von Aufsichtsräten und Vorständen und zu betriebswirtschaftlichen Grundsätzen)

4 II Monitoring 2014 „Gleichstellung in Führung“

5 Monitoring 2014 Befragte Gruppen:
Mitglieder und Gremien des Diakonischen Werkes Württemberg Zeitraum: – Wiederholung: alle 2 Jahre Rücklauf: Einrichtungen/ Dienste: n = 139 (49 %) Gremien: n = 24 (86 %) Abschlussbericht: Frühjahr 2015 Vergleichbarkeit: Die Verteilung der verschiedenen Unternehmensgrößen entspricht der Befragung in 2012

6 Frauen und Männer in Führung
- Gremien Befragte Gremien: Organe des Diakonischen Werkes, Arbeitsrechtliche Gremien, Landes-/ Fachverbände Dargestellt ist die Anzahl von Frauen und Männern in den verschiedenen Gremienpositionen Außerdem der Frauenanteil im jeweiligen Bereich und die Entwicklungstendenz seit 2012 im Vergleich der Prozentpunkte Erfreuliche Tendenz. Wirksame Faktoren: Verhältnismäßig große Zahlensprünge der Prozentwerte entstehen durch die geringe absolute Personenzahlen Zuwachs auf „Mitglieder“Ebene: absolute Zahl der Positionen steigt, 23 Frauen / 31 Männer nachbesetzt (2/3 Quote) in diakonischen Organen u. arbeitsrechtlichen Gremien Zuwachs „Vorstand“: sinkende absolute Zahl (weniger Männer), deutlicher Zuwachs an Frauen, insbesondere in LV / FV Zuwachs „Vorsitz“: 2 Frauen von 24 Vorsitzenden (plus 1 Frau in einem Fachverband) Zuwachs „stellvertretender Vorsitz“: plus 3 Frauen in Fachverbänden, Verringerung der absoluten Zahlen. (Erläuterung zu sinkenden absoluten Zahlen: Positionen werden nicht nachbesetzt, Gremien / Einrichtungen fusioniert oder schlicht weniger Positionen im Rücklauf angegeben) n = 24

7 Frauen und Männer in Führung
- Verteilung in Einrichtungen / Diensten Dargestellt: Querschnitt der Verteilung in Einrichtungen und Diensten aller Einrichtungsgrößen Insgesamt: Verstetigte Situation in der Gesamtverteilung von Frauen und Männern in Führung Mitglieder in Vorständen: Geringerer Frauenteil durch sinkende absolute Zahl an Vorstandspositionen; im Verhältnis sind 8 Frauen weniger aktiv. (-42 Personen absolut, -25 Frauen, -17 Männer) Verringerung MAV: im Verhältnis minus 18 Frauen bei relativ gleich bleibender Mitgliederzahl n = 139

8 Frauen und Männer in Führung
- Einrichtungen / Dienste über 50 bis 500 MA - Deutliche Schwankungen in den unterschiedlichen Unternehmensgrößen: Positiver Entwicklungstrend bei Einrichtungen mittlerer Größe (über 50 bis 500 Mitarbeitende): Zunahme des Frauenanteils auf Vorstandsebene von 5 Prozentpunkten. Der Vorsitz in Vorständen, Aufsichtsgremien und Mitarbeitervertretungen wird seit 2012 häufiger von Frauen eingenommen. n = 53

9 Frauen und Männer in Führung - Einrichtungen / Dienste über 1000 MA -
Sinkender Frauen-Anteil bei Einrichtungen mit über 1000 Mitarbeitenden: minus 3 Prozentpunkten auf Vorstandsebene (Zuwachs von 6 Männern), Minus 8 Prozentpunkte unter den Mitgliedern von Aufsichtsgremien (Zuwahl von 32 Männern und 3 Frauen). Erheblicher Abstand zur angestrebten Verteilung 40:40 n = 10

10 Nachbesetzung Vorstände / Geschäftsführende EINRICHTUNGEN / DIENSTE
bis BEDARF EINRICHTUNGEN / DIENSTE GESAMT bis 50 MA bis 500 MA bis MA über MA bis 2018 56 31 6 7 100 (28%) Hochrechnung: Der Mitgliederbeschluss ist bis 2020 umsetzbar, wenn 55% der Stellen an Frauen vergeben werden. Frage: Wie viele der genannten Stellen von Vorständen und Geschäftsführenden werden regulär in den kommenden 2-4 Jahren neu besetzt? 28% der Vorstände / Geschäftsführenden brauchen in den kommenden vier Jahren eine Nachfolger/-in Zunahme im Vergleich zu 2012 (damals 71 Stellen): 29 Stellen, resp. 10 Prozentpunkten: Der demografische Wandel bildet sich ab. Bisherige Vergabe-Praxis: 33% Vergabe an Frauen, ein Zuwachs wird nur so lange erreicht, wie der Altersübertritt von Frauen geringer ausfällt als der Anteil der vergebenen Stellen. Daher muss hier weiter nachgesteuert werden. (Erläuterung zur Prognose: Annahme: Die Gesamtzahl der ausgewiesenen Stellen bleibt auf dem Stand von 2014. Es werden (wie in den vergangenen Jahren) jährlich 25 Stellen vergeben, davon 14 an Frauen. Der Altersübertritt wird ebenfalls auf die jeweilige Geschlechterverteilung übertragen.) Bei bisheriger Praxis (33%) ist das Ziel 40% nicht erreichbar.

11 III Das Projekt „Debora“
Grafik nur als Übergang gewählt

12 Kosten-Nutzen-Betrachtung zu Vereinbarkeit und Karriereförderung
Die Kosten für Maßnahmen zur Vereinbarkeit und Karriereförderung lassen sich relativ einfach beziffern. Den Nutzen zu beziffern wird durch die Berechnung von Opportunitätskosten möglich (Was würde es kosten, wenn wir es nicht tun würden?“) Bspw.: Kosten im Zusammenhang mit Motivationsverlust Kosten im Zusammenhang mit Kompetenzverlust Kosten für Ersatzbeschaffung Kosten für Einarbeitung Kosten für Aufhebung des Arbeitsvertrags Kosten in Bezug auf Fehlzeiten,… In der Regel wird 1 €, der investiert wird, innerhalb von 2-3 Jahren amortisiert nach Prof._in, Dr_in Rump, FH Ludwigshafen / Rhein Ggf. ausblenden Worin liegt der ökonomische Wert von Gleichstellung, Frauenförderung und Familiengerechtigkeit? Was gilt es den Einrichtungen und Diensten noch näher zu bringen?

13 Das Projekt Debora und seine Ziele
Unterstützung des Beschlusses der Mitgliederversammlung Ansatzpunkte: Fachkräftemangel/ Führungskräftelücke 3 Teilprojekten: Programm für Frauen Beratung von Einrichtungen Gremienarbeit Teilziele: Frauen werden gefördert und motiviert, Führungsverantwortung zu übernehmen Familie und Beruf können von allen Beschäftigten auf allen Hierarchieebenen gut vereinbart werden. Die Attraktivität von Arbeitsplätzen in der Diakonie ist erhöht durch Maßnahmen der Vereinbarkeit

14 Rahmendaten des Projekts
Laufzeit: Förderung: BMAS und ESF, Förderlinie „Gleichstellen- Bundesinitiative für Frauen in der Wirtschaft“ Projektleitung: Dr. Joachim Rückle, Steuerungskreis: Ulrich Fellmeth, Ursula Kress Projektteam: Barbara Hipp, Monika Hornung, Dr. Kornelius Knapp, Martina Künstner, Anne Schreyer-Schubert (1,98 Stellendeputat) Transfer: 6 Leitfäden, 1 Sammelband, 6 Tagungen, 5 Folge-Programme (Anteilsfinanzierung von 65%) Fördersumme: ,07 EUR Eigenanteil: ,- EUR (hauptsächlich durch Freistellungskosten)

15 IV Zentrale Ergebnisse

16 I Wichtigste Ergebnisse im Überblick
Verbandliche Entwicklungen (Monitoring): Anstieg des Frauenanteiles auf Gremienebene Vergabe-Praxis in Einrichtungen / Diensten noch unzureichend Debora 1: Familiengerechtigkeit in Einrichtungen „Attraktivitätsgewinn“ für Einrichtungen bringt Strukturen voran Hohe Relevanz, wenn Maßnahmen ins Management-System integriert werden. Debora 2: Programm für Potenzialträgerinnen Attraktiv profiliertes Programm: Aufstieg an die Spitze Transport der „Erfolgscodes“: Souveränität – Vernetzung – Management Debora 3: Vielfalt in Gremien Strategische Personalentwicklung statt „Frauenförderung“ Entscheidende Stellgrößen: Zielvereinbarungen (häufig als Top-Down) und Wert der Vielfalt sichtbar machen (Kulturveränderung) Monitoring zeigt: besonders aktive Vorstände und Gremienvertreter/-innen führen positive Veränderungen herbei (Frauen-Anteil steigt in Gremien, besonders im Umfeld von Debora) Allerdings noch keine signifikante Veränderung auf Einrichtungsebene, sondern eher Verstetigung des bisherigen Frauen-Anteiles Einrichtungen: Einrichtungen haben erkannt, dass es Zeit ist, auf Attraktivität zu setzen, um den Fach- und Führungskräftemangel zu begegnen. (41 Einrichtungen haben sich beraten lassen, 11 ein Prädikat erhalten) Familiengerechtigkeit ist hier ein wesentlicher Aspekt. Ein höheres Maß an Vereinbarkeit führt nicht zwangsläufig zu einem besseren Frauenaufstieg, ermöglicht aber ein höheres Maß an Autonomie, um die eigene Entwicklung in den Blick zu nehmen. Frauen: Attraktiv ist die Kombination aus intensiver Vernetzung mit direkten Kontakten in Vorstandsebenen, Coaching und Lernen zu Management-Themen Hohe Leistungsbereitschaft und Kompetenz der Beteiligten; zusätzliches fachliches Enabling eher von untergeordneter Bedeutung Für einen Karriere-Aufstieg sind die „Spielregeln“ oder „Erfolgscodes in männlich geprägter Karrierewelt“ relevant: Präsenz und Vernetzung auf der Führungsbühne Souveränität in der Führungsrolle Umgang mit Belastung und herausfordernder Selbstorganisation (Vereinbarkeit) Selbstpräsentation in ökonomischen, politischen, juristischen oder theologischen Themenfeldern (fachliche oder personalpolitische Themen sind untergeordnet) (Anpassungsbereiche im Programm ab 2015: Weitere Homogenisierung der Lerngruppe (Erfahrungshintergründe); weitere Annäherung an Vorstandsthemen (Sprachfähigkeit auf Leitungsebene) Gremien: Wichtigste Größe zur Veränderung: wie können Suchmuster verändert und das Entscheidungsverhalten von Gremien angesprochen werden? Haltungswechsel: Es geht weniger darum „Frauen zu fördern“ (Stigmatisierung), als in Gremien Ziele zu setzen, um die Zielgruppe der „qualifizierten Frauen“ besser zu identifizieren. Erwartungen, Kompetenzprofile und Rahmenbedingungen müssen darauf ausgelegt sein, um in bisherige Rekrutierungsmuster Frauen einzubeziehen. (Handreichung für Gremien, Angebot von Gremien-Workshops)

17 Fokussierung strategischen Handelns in Gremien (Ziele!)
Konsequenzen Wie kann Gleichstellung in Führung weiter gestützt werden ?! Fortschreibung des Monitoring und der Angebote für Gremien, Einrichtungen und Frauen Vernetzung von „Change Agents“ auf oberster Ebene, Stärkung von trägerübergreifenden Netzwerken und des verbandlichen Transfers Fokussierung strategischen Handelns in Gremien (Ziele!) Platzierung von Themen der „lebensphasenorientierten, strategischen PE“ , „Diversity“ und einer modernen „Führungskultur“ Weitere Nutzung des demografischen Handlungsdrucks / des Möglichkeitsraumes durch veränderte Führungsanforderungen Monitoring als Selbstkontrolle äußerst effektiv, bewirkt aber noch keine Umsetzung der Selbstverpflichtung – weitere Anreize? Talentpool weiter ausbauen, dabei Begleitung von Entscheidungsphasen im Aufstieg (Mentoring, Hospitationen) Reflektionsgrad in Einrichtungen und Gremien weiter erhöhen, Rollenvorbilder schaffen! Der größte Teil der Top-Positionen wird trägerübergreifend vergeben: Netzwerke, die den Einrichtungsrahmen überschreiben, sind daher Kernelemente der strategischen Personalentwicklung. Besonders wesentlich erscheint der Zusammenschluss von Frauen, die bereits an der Spitze stehen und die Kooperation von Männern, die den Wandel voran treiben wollen. Konsequente Vergabe von mehr als 50% der Stellen an Frauen! Wie gelingt es, Zielsetzungen zur Erhöhung des Frauenanteils in den Gremien selbst zu etablieren? (Begleitendes Beratungsangebot steht zur Verfügung) Wie wird der Wert von Vielfalt erkennbar? Wie erreichen wir notfalls ein Top-Down? Es gilt das Interesse wach zu halten, Themen zu identifizieren, die die Einrichtungen und Dienste begleiten. Insbesondere der Mehrfach-Anspruch an Frauen als Mutter, Berufstätige und Ehrenamtliche braucht veränderte Arbeitsstrukturen und Führungsmodelle (Stichwort: Abbau der Präsenzkultur) Themen, die im DWW daher weiter verfolgt werden: Programme zur Personalgewinnung, Folgeprojekt „Cum tempore-Vereinbarkeit Familie, Pflege und Beruf“, Prädikat „Familienbewusstes Unternehmen“ des Landesfamilienrates, Beobachtungen zu alternativen Führungsmodellen (z.B. Top-Sharing) Definiert durch Bultmann/ Boes, Studie „Frauen in Karriere“, isf München: Möglichkeitsraum durch veränderte betriebliche Anforderungen (Dezentralität, größere Offenheit für flexibles Führen / Arbeitszeitmodelle, Digitalisierung, Generation Y)

18 IV Debora ab 2015

19 Debora – Angebote für Führungskräfte ab 2015
Ziel 1: Förderung der strategischen Personalentwicklung, ausgerichtet auf Frauen. Ziel 2: Förderung des Kultur- und Wahrnehmungswandels. Frauen in Spitzenpositionen! Weiterbildung und Kontaktstudium Für: Führungsfrauen aus Diakonie und Kirche Dauer: 18 Monate, 7/ /2017 Umfang: 14 Präsenztage (WB) Mentorat, Coaching, Leitungsprojekte TN-Gebühr: 2300,-€ (WB) 3000,-€ (eh Zertifikat) Einstieg in Führung Weiterbildung / Coaching Für: Fachfrauen in Diakonie und Kirche Dauer: 9 Monate Umfang: 5 Bildungstage, Coaching, Praxistransfer TN-Gebühr: 450,-€

20 Weitere Maßnahmen und Angebote ab 2015
Für Frauen und Männer: Potenzialanalyse, Coaching, Führungswerkstatt, Leitungshospitation Vielfalt und Kontinuität sichern Beratungsangebot und Workshops für Gremien und Gremienvertreter/-innen Prädikat „Familienbewusstes Unternehmen“ Verstetigung des Angebotes des Landesfamilienrats und familyNET (BBQ) ergänzt durch Beratungsangebote Platzierung unserer Themen Leitfaden: Diakonie in Zahlen Leitfaden: Vielfalt gewinnt Leitfaden: Zuerst der Mensch Leitfaden: Beruflicher Wiedereinstieg Leitfaden + Checkliste: Vielfalt und Kontinuität in Gremien sichern Dossier: Arbeitszeitmodelle Sammelband: In Führung gehen Fortbildungen + Tagungen Ausbau der Netuwerke von Führungsfrauen Folgeprojekt „cum tempore“ Monitoring „Gleichstellung in Führung“ Begleitung der Umsetzung einer 40% Quotenverteilung bis Nächster Durchlauf: Herbst 2016

21 III Ergebnisse der Teilprojekte

22 TP 1: Begleitung von Einrichtungen - Ergebnisse in Zahlen
Ziel: Beratung und Begleitung von Einrichtungen und Diensten für familiengerechtere Strukturen und Frauenförderung 21 Träger mit 49 Einrichtungen (Zielvorgabe: 40 Einrichtungen) 115 Tage Beratung Workshop: „Familiengerechte Arbeitszeitmodelle“ ( ) 2 Fachtage für Kitaleitungen (17.3. und ) 2 Schulungen für Berater/-innen Prädikat „familienbewusstes Unternehmen“ (LFR, BBQ) für 11 Träger

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24 Bewertung der Evaluationsergebnisse
Die diakonischen Einrichtungen beurteilen das durchgeführte Projekt positiv Attraktivität: Familiengerechtigkeit als Gegengewicht zum Fachkräftemangel Fokus: Bestehendes kommunizieren 4 Beratungstage sind ein Anfang zur Organisationsentwicklung (Prozesse werden weitergeführt) Prädikat als zusätzliche Motivation (Hinweis: sehr niedrig schwellig!) Themen sind Segmente in einem „großen Ganzen“ – Perspektive: Frauenförderung  Diversity Familiengerechtigkeit  Lebensphasenorientierte Strukturen

25 TP 2: Frauen in Spitzenpositionen! - Aktivitäten in Zahlen
Ziel: Sichtbarkeit und Vernetzung Vorstands- / Entscheiderkontakte, Kamingespräche, Podien, Leitungs-/ Gremienhospitationen, Mentorat, Fachtag „Forum für Führung“, Bundestagung „In Führung gehen“, Haupt- und Ehrenamtlichen-Tagung, Mitgliederversammlung, Start „Debora-Netzwerk“ Ziel: Begleitung von Aufstiegsentscheidungen 380 Stunden Mentorat, 200 Stunden Coaching, 4 Workshops für Mentor/-innen und Coaches, 20 Lerngruppen-Treffen, Einrichtungshospitationen 20 Absolventinnen, 40% mit klarer Aufstiegsperspektive, 40% erfolgtem Aufstieg Ziel: Ergänzung des fachlichen Portfolios 13 Fachmodule, 33 Dozent/-innen, Abschlussarbeit, Zertifikat

26 TP 2: Praktischer Nutzen I
Debora, Teilprojekt 2, Zentrale Ergebnisse der Evaluation TP 2, Hofmann, Barz, Drews-Galle

27 TP 2: Praktischer Nutzen II
> 20 Mitarbeitende ( MA) 1-20 Mitarbeitende Keine Führungs-verantwortung Selbstwirksamkeit: Inwieweit haben die TN Vertrauen darin gewonnen, ihr Umfeld in umfassender Weise in ihrem Sinne gestalten zu können. (Zugewinn an Spielraum, Souveränität und Beeinflussbarkeit des Umfeldes) Größte Führungsspanne: Erkenntnis in einem hoch dynamischen Umfeld zu agieren, das von vielen Faktoren abhängt. Abschied in Teilen von der Motivation „Gestaltungsraum“ hinzu gewinnen, Motivation Einfluss und Ruhm dominiert für Führungsaufstieg Reflektion der Herausforderungen / Belastungen (individuelle Einschätzung) Insgesamt ein differenzierendes Bild Selbstwirksamkeit:: Erwartete Wahrscheinlichkeit über eigene Kompetenzen etwas bewirken zu können. Debora, Teilprojekt 2, Zentrale Ergebnisse der Evaluation, Hofmann, Barz, Drews-Galle

28 TP 2: Zentrale Programmelemente
Der wahrgenommene Nutzen der Bausteine variiert je nach Führungsspanne/ Führungserfahrung der TN: Keine Führungs-verantwortung 1-20 Mitarbeitende > 20 Mitarbeitende ( MA) Keine FüVerantw: Ermutigung durch Mentoring Kleine Führungsspanne: individuelle Souveränität durch Coaching Große Führungsspanne: individuelle Souveränität durch Coaching und Netzwerke / direkte Kontakte im Kamingespräch Debora, Teilprojekt 2, Zentrale Ergebnisse der Evaluation TP 2, Hofmann, Barz, Drews-Galle

29 TP 2: Ergebnisse der Evaluation, zusammengefasst
Gesamtbewertung der TN: attraktiv, bereichernd, positiv Plus an Orientierung und Klarheit (Selbstreflexion, Ermutigung) Weiterentwicklung für Führung (strategische Kompetenz, Rolle, Wissen) Zugewinn an Vernetzung und Sichtbarkeit Aber: Stärkere Fokussierung der Zielgruppe sinnvoll (Spitzenfrauen!) Positive Aufmerksamkeit wird als fragiles Konstrukt erlebt Karrierewege brauchen eine höhere Transparenz Frauenförderung bedingt keinen nachhaltigen Kulturwandel: „Ziel sollte die Anpassung des Rahmens und der Führungsmodelle sein (Vereinbarkeit, Work-Life-Balance) Hilfreichste Angebote nach Führungserfahrung gestaffelt, s. Folie Fokussierung Wahlmöglichkeiten Fürsprecher für Kulturwandel, raus aus dem Exotenstatus Wie viel Öffentlichkeit tut gut? Wie viel Vernetzung, wie viel Selbstdarstellung? (Armbruster: strategische Präsenz) Fragile positive Aufmerksamkeit Bedarf nach mehr Führungsfrauen an der Spitze, Vernetzung, Vorbilder Transparenz von Aufstiegswegen Stärkere Vernetzung mit Arbeitsgeberinnen und Aufsichtsgremien (Besetzung) Fokus: Potenziale erkennen Heterogenität wird als Problem erlebt (Leitende Differenz: vorhandene Führungserfahrung) Unterschiedliche Themen und Bedarfe Orientierung vs. Handwerkszeug Einblick vs. Networking Ermutigung vs. Rollencoaching Erkenntnis: Karrierewelt ist eine Männerwelt Befragung der TN in TP 2 durch Hofmann, Barz, Drews-Galle

30 2 Expert/-innenrunden (Wissenschaft, Sozial- und Verbandspolitik)
TP 3: Vielfalt und Kontinuität sichern – Frauen für Gremien gewinnen – Ergebnisse in Zahlen Veranstaltungen: 2 Expert/-innenrunden (Wissenschaft, Sozial- und Verbandspolitik) Fortbildungsreihe für Aufsichtsverantwortliche: Impuls zur Faktenlage Forum für Führung: Fachimpuls „Diversity“ 2 Workshops für Gremienvertreter/-innen Bundestagung: Workshop für Führungskräfte und Projekleiter/-innen  ca. 100 Multiplikator/-innen Publikationen Leitfaden und Handreichung für Gremien „Diversity Management“ als Fachthema des Sammelbandes Schwierigkeit: Das Thema „Frauen für Gremien“ ist nur für wenige Gremienvertreter/-innen ein Schwerpunktthema. Insbesondere Vorstandsfrauen haben die Notwendigkeit erkannt. Zugänge / Türöffner sind nötig

31 Qualitative Einschätzung
TP 3: Qualitative Einschätzung gute Analyse der Mechanismen gelungene Einbindung von Gremienvertreter/-innen in begrenzter Zahl geringer Durchdringungsgrad in die einzelnen Gremien hinein Kernaufgabe: Gremien sind die entscheidende Größe zur Veränderung. „das Ziel ist der Weg“ - Gremienvielfalt ist als strategisches Thema kommunizieren, Commitement und Kulturwandel unterstützen Gremienvertreter/-innen mit Frauen vernetzen

32 Vielen Dank! Für Rückfragen und weitere Informationen: Barbara Hipp Diakonisches Werk Württemberg Abteilung Theologie und Bildung Tel: 0711 –