HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer I

HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer I
Sehr geehrte Damen und Herren, wir freuen uns, Ihnen hiermit unsere Studienergebnisse zum Thema HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer überreichen zu können. Mittlerweile ist es bei deutschen Unternehmen kein Geheimnis mehr, dass im Bereich der Personalarbeit wirtschaftliche Potenziale vorhanden sind. Diese reichen von Auswahlverfahren für das richtige Personal, Mitarbeiterbindungsmaßnahmen und -vergütung bis hin zu der Implementierung von strategischen Business Partnern. Dies wirft die Frage auf: Haben erfolgreiche Unternehmen auch eine Personalarbeit am Puls der Zeit? Hat diese vielleicht sogar einen Anteil an dem Erfolg? Erfolgreiche Unternehmen, in diesem Fall die Weltmarktführer ihrer Branchen, finden sich in Deutschland in hoher Anzahl. In dieser Studie wurden über 50 dieser Weltmarktführer nach ihren Personalleistungen gefragt. Dass die großen Konzerne ihre Personalarbeit fortschrittlich gestalten, ist weithin bekannt. Jedoch gehören zu der befragten Gruppe zahlreiche Hidden Champions des Mittelstandes, welche mit anderen Ressourcen operieren. Gerade daher ist es von besonderem Interesse herauszufinden, ob und wenn, was im Bereich Personal der best practice entspricht. Der Beurteilung der erhaltenen Angaben liegt der Artikel Was ist erfolgreiche Personalarbeit? von Prof. Andreas Kiefer und Prof. Dr. Axel Wullenkord zugrunde. Das Ergebnis ist eine Bewertung des Reifegrades von Personalabteilungen der wirtschaftlichen Elite Deutschlands. Das durch die Umfrage gesammelte Datenmaterial haben wir für die Auswertung in das Statistikprogramm SPSS übertragen. Gerne würden wir Ihnen dies ebenfalls zur Verfügung stellen. Dazu haben wir die Angaben so für Sie aufbereitet, dass Sie diese für weitere Auswertungen verwenden können (exemplarisch finden Sie im Anhang Auswertungen zur Rolle des administrativen Experten). Die entsprechende Datei haben Sie zusammen mit dieser Ergebnisunterlage in einer Mail erhalten. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Angaben zu den Fragen 52. und 53. weitergeben, da daraus erkenntlich wird, welche Unternehmen an der Umfrage teilgenommen haben. Bei Fragen zu dem Datenmaterial, aber auch zu der Studie, können Sie sich gerne bei uns melden. Die Kontaktdaten finden Sie auf der letzten Seite. Wir bedanken uns für die Zusammenarbeit und stehen Ihnen für weitere Projektanfragen gerne zur Verfügung. Mit freundlichen Grüßen Christian Kempny Chantal Stein Sven Pertschy Carolin Neffe November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer
Agenda I Einleitung II Die zugrundeliegende Studie III Vorgehen IV Ergebnisse V Bezug auf Megatrends VI Anhang November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

I Einleitung Executive Summary I
An der hier präsentierten Studie beteiligten sich 52 der 750 befragten Unternehmen. Diese Unterlage enthält eine Zusammenfassung der zugrundeliegenden ADP-Studie einschließlich des Projektvorgehens. Die Ergebnisse, die sich aus den Angaben der Unternehmen ableiten ließen, werden in dem darauf folgenden Kapitel vorgestellt. Diese wurden ebenfalls in Bezug zu den HR relevanten Megatrends demographischer Wandel und Wertewandel ausgewertet. Abschließend enthält diese Unterlage den Fragebogen, sowie weitere exemplarische Auswertungen zum administrativen Experten im Anhang. Die Rohwerte finden Sie gesondert in der beigefügten Datei. Die Umfrage wurde mit dem Fokus auf die vier Rollen der Personalabteilung (nach Ullrich) gestaltet und ausgewertet. Die Leistungen in den einzelnen Rollen sind jedoch nicht gleichmäßig. Herausgekommen ist, dass die deutschen Weltmarktführer Stärken und Schwächen zeigen. Einen ersten Überblick über diese finden Sie auf der nächsten Seite, die ausführlichen Ergebnisse im Kapitel IV. Unser Fazit lautet daher: Die deutschen Weltmarktführer sind im Hinblick auf die Personalarbeit keineswegs Weltklasse. Sie stecken jedoch auch schon lange nicht mehr in den Kinderschuhen. Besonders bemerkenswert ist die Tatsache, dass bei der Auswertung der Umfrage keine bzw. nur selten Korrelationen mit der Unternehmensgröße (gemessen an der Mitarbeiteranzahl in FTE) festgestellt werden konnten. Wie eingangs erwähnt, sind viele der deutschen Weltmarktführer sogenannte Hidden Champions. Doch auch diese sind bei HR-Leistungen nicht objektiv schlechter als Großkonzerne. Fest steht, dass die befragten Unternehmen HR nicht nur als Verwaltungsfunktion sehen, sondern den Mehrwert, welcher geschaffen werden kann, kennen und diesen versuchen umzusetzen. Dies funktioniert bereits sehr gut für die Rolle des Coaches (Reifegrad: 75%), des HR Business Partners und des Change Agents (Reifegrad: jeweils 50%). Ein deutliches Defizit besteht in der Rolle des Administrativen Experten (Reifegrad: 25%). Gesamter Reifegrad der Personalabteilungen deutscher Weltmarkführer 50% November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

I Einleitung Executive Summary II
Business Partner Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen verfügen über HR BP relevante Maßnahmen (z.B. Personalcontrolling). HR ist unbeteiligt an der Strategieentwicklung des Unternehmens HR leistet einen Mehrwert bei der Erreichung von Unternehmenszielen Change Agent Der Reifegrad der Change Agent Rolle ist abhängig von der Unternehmensgröße. Dieses ist jedoch der einzige Bereich, bei dem dieses Verhältnis deutlich wird. Kein Einbezug von HR bei Veränderungsprozessen HR betreibt aktives Change Management Administrativer Experte Deutsche Weltmarktführer decken, administrativ gesehen, oft nur den SOLL-Teil ab. Darüber hinaus werden kaum wichtige KPIs (z.B. die Betreuungsquote) erhoben. Nur Ausübung von Basisprozessen Anwendung und Orientierung an übergreifenden KPIs Coach Die meisten Unternehmen bieten z.B. Schulungen selbstverständlich an und sehen den Mitarbeiter als zu fördernde Ressource. Keine Personalentwicklungs-maßnahmen Lebensphasenorientierte Angebote für Mitarbeiter November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

II Die zugrundeliegende Studie „Was ist erfolgreiche Personalarbeit?“ von ADP I „Die Bedeutung erfolgreicher Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen, die dem HR-Bereich im kommenden Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung nachlesen. Was aber genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? Bertold Brecht pflegte in vergleichbaren Situationen zu sagen: „Schaut Ihnen nicht auf den Mund, schaut Ihnen auf die Hände.“ Ersetzen wir im Brechtschen Zitat die „Hände“ durch „Zahlen“, besser „Key Performance Indikatoren“ , so wird die Bedeutung einer Messung des Wertbeitrags der Personalabteilung deutlich. Soll aber die Leistung der Personalabteilung und ihr Nutzen bzw. der Wertbeitrag für das Unternehmen in Zahlen dargestellt werden, bedarf es mehr, als die üblichen Kennzahlen eines Personalcontrollings. Die Entwicklung der HR Abteilung zum strategischen Partner erfordert eine neue und veränderte Sichtweise. Im Grundsatz geht es darum, den Beitrag des HR-Bereiches für den Unternehmenserfolg nachweisbar zu machen. Entsprechend besteht die Zielsetzung des Beitrages darin, die wesentlichen Anforderungen an eine Personalabteilung im Hinblick auf die Unternehmensziele darzustellen und korrespondierende Kennzahlen, bzw. Key Performance Indikatoren abzuleiten. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf einer praxisorientierten Handhabung. Insofern geht es nicht darum, der Vielzahl an existierenden Kennzahlen im Personalbereich einige weitere hinzuzufügen. Vielmehr soll ein möglicher Ansatz aufgezeigt werden, wie mit einigen wenigen Spitzenkennzahlen der Wertbeitrag des HR-Bereiches in kompakter Form nachgewiesen bzw. kontrolliert werden kann. Der Ansatz hat dabei insofern exemplarischen Charakter, als die Bedeutung bestimmter KPIs von Unternehmen zu Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Bedingungen im unternehmerischen Umfeld unterschiedlich sein können.“ (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 4) Was ist erfolgreiche Personalarbeit (ADP) von Andreas Kiefer und Axel Wullenkord November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

II Die zugrundeliegende Studie Wandel der HR-Aufgaben
Strategische Tätigkeit (5%) Strategische Tätigkeit (20%) Effizienzsteigerung (20%) Wandel der HR-Aufgaben Effizienzsteigerung (40%) Operative Tätigkeiten (475%) Operative Tätigkeiten (40%) Einige Megatrends wirken auch auf den HR-Bereich ein. So muss auch der HR-Bereich sich zum einen mit dem demografischen Wandel auseinander setzen. In Zukunft wird es einen immer stärkeren Kampf um die jungen Talente geben, da sich der Fachkräftemangel bis zum Jahre 2025 stark verschärft haben wird. So schätzt das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung die Lücke auf rund 5,4 Millionen Fachkräfte. Zum anderen muss sich der HR-Bereich auch mit einem Wertewandel beschäftigen. Die Generation Y legt bei der Arbeitsplatzwahl einen neuen Fokus, welchen die Unternehmen bei der Arbeitsplatzgestaltung berücksichtigen sollten. Die Kosten- und Effizienzerfordernisse rücken in dem HR-Bereich stärker in den Fokus. So besteht in diesem Bereich ein hohes Potential zur Senkung der Kosten durch standardisierte Prozesse und Outsourcing. Gleichzeitig gewinnt die strategische Tätigkeit an Bedeutung. (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 11) November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

II Die zugrundeliegende Studie Rollen des Personalbereichs nach Ullrich
Der HR-Bereich eines Unternehmens sollte nach Ulrich auch als vollwertiger Businesspartner gesehen werden, um durch eine gesteigerte HR Performance auch zur Steigerung des Unternehmenserfolges beizutragen. Diese Ansicht wird von den Unternehmen bisher eher skeptisch gesehen und gerade in Deutschland besteht noch starker Nachholbedarf. „Ulrich beschreibt in seinem Konzept vier Rollen, die der HR-Bereich sinnvoll einnehmen muss, und zwar den ‚Strategischen Business Partner‘, den ‚Change Agent‘, den ‚Administrativen Experten‘, sowie den ‚Coach und den Entwickler‘. Das Grundmodell zeigt zunächst die eher strategische Komponente, die insbesondere in den Rollen als strategischer Business-Partner und Change Agent zum Ausdruck kommen muss. Als Partner bzw. Bestandteil der obersten Unternehmensführung muss sich der HR-Bereich flexibel auf das zunehmend komplexer werdende Umfeld einstellen, indem relevante Trends identifiziert, analysiert und für die Entwicklung der Unternehmensstrategie nutzbar gemacht werden. Neben dieser eher strategischen Komponente hat der HR Bereich aber auch die zugrunde liegenden Prozesse optimal, also kostengünstig und effizient zu gestalten.“ (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 6) Strategischer Business-Partner Change Agent Coach und Entwickler Administrativer Experte Fokus: Mensch „weiche“ Faktoren Strategie Zukunft Prozesse „harte“ Faktoren Operativ „Tagesgeschäft“ November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

II Die zugrundeliegende Studie Strategischer Business Partner & Change Agent
Nach Ulrich ist der strategische Business Partner ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Rolle des HR-Bereiches muss hierbei die relevanten Trends der Personalarbeit identifizieren, analysieren und lernen sie für die Unternehmensstrategie zu nutzen. Bezogen auf die Megatrends, hat der HR-Bereich eine wichtige Rolle bei der qualitativen und quantitativen Planung der Personalausstattung. Dieses wird besonders im Hinblick auf die Verknappung von Fachkräften wichtig. Zudem ist aufgrund des hohen Anteiles der Personalkosten an den Umsatzerlösen eine umfassende Planung und Kontrolle der Personalkosten wichtig. (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 11) Change Agent Der HR-Bereich ist als Change Agent nach Ulrich verantwortlich für die Organisationsentwicklung, die Anpassung und Umsetzung der Megatrends und das Schaffen von neuen und angepassten Strukturen und Prozessen. Unter diese Unternehmensentwicklung fallen auch Maßnahmen des Diversity Managements. Hierbei soll das Unternehmen auf die persönlichen Eigenschaften, Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter Rücksicht nehmen. Ein weiterer Punkt ist die Gender Diversity, welcher durch Hilfestellung im Unternehmen zu einer Frauenquote führen sollte, auch wenn eine starre Frauenquote nicht der richtige Weg ist. (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 13) November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

II Die zugrundeliegende Studie Administrativer Experte & Coach
Administrativen Experten Der HR-Bereich als administrativer Experte beschreibt die Basisprozesse in diesem Bereich, wie beispielsweise die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Bescheinigungswesen und die Rekrutierung. Besonders wichtig in dieser Rolle ist, dass der HR-Bereich eine möglichst hohe Qualität zu minimalen Kosten erbringt. Einige Aufgaben können so als standardisierte Verfahren laufen, während andere Verfahren aus Kostengründen outgesourct werden. Dadurch ist der HR-Bereich in der Lage sich von den administrativen Prozessen zu befreien und sich stärker strategischen Aufgaben zu widmen. (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 15) Coach „Als Coach (i.w.S.) und Entwickler fungiert der HR-Bereich als Karriere- und Laufbahnberater, sorgt für entsprechende Weiterqualifizierungsmaßnahmen und wendet dabei die üblichen Instrumente im Bereich Leistungs- und Potenzialmanagement an. Bezogen auf die demografische Entwicklung geht es um die Förderung lebenslangen Lernens oder um die Intensivierung der Berufsausbildung.“ (Kiefer & Wullenkord, 2013, S. 17) November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

III Vorgehen Projektziel und -team
Ziel der Studie war es, den Reifegrad von Personalabteilungen der deutschen Weltmarktführer zu ermitteln. Anhand eines Abgleiches mit der best practice aus der zugrundeliegenden Studie Was ist erfolgreiche Personalarbeit? konnte zunächst eine Einschätzung darüber getroffen werden, ob erforderliche Werte und Aktivitäten gemessen oder durchgeführt werden. Durch gezielte Nachfrage ließen sich außerdem Hintergrundinformationen über die reine Existenz der Maßnahmen hinaus erschließen. „Ich habe bereits andere Umfragen in Personalbereichen durchgeführt und konnte mein Wissen auch bei dieser Studie anwenden.“ Christian Kempny „In dieser Studie war es mir möglich, mein Wissen aus einem mittelständigen Unternehmen mit einzubringen.“ Chantal Stein „Es ist interessant, die Personalarbeit der deutschen Weltmarktführer zu durchleuchten und diese kritisch zu hinterfragen.“ Sven Pertschy „Durch meine Praktik in Unternehmens-beratungen habe ich gelernt ,worauf es bei HR-Themen ankommt und was häufige Fehler sind.“ Carolin Neffe November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

III Vorgehen Projektphasen
Konzeption Durchführung Auswertung Erstellung eines quantitativ-qualitativen Umfragebogens  Erfassung von Soft und Hard Facts Identifikation der zu befragenden Unternehmen anhand abgestimmter Kriterien Durchführung der Befragungen mittels eines Onlinefragebogens Bereitstellung eines persönlichen Ansprechpartners für die Unternehmen bei eventuell aufkommenden Rückfragen Wissenschaftliche Analyse (mittels SPSS) der Rohergebnisse und Verdichtung zu einer validen Darstellung der IST-Situation Abgleich von kritischen Erfolgsfaktoren und KPIs mit den erhobenen Umfrageergebnissen Darstellung der Studienergebnisse (z.B. mittels eines Polaritätsprofils) Vorgehen Für die Datenerhebung wurde ein Onlinefragebogen erstellt, welcher anhand der vier Rollen einer Personalabteilung erfragt hat, ob wesentliche KPIs erfolgreicher Personalarbeit in dem Unternehmen erhoben werden. Nach dem Motto what gets measured gets done hatten die Unternehmen im Folgenden die Möglichkeit die KPIs auch zu beziffern. Welche Unternehmen den Weltmarktführer-Status haben und somit für die Umfrage in Fragen kamen, wurde aus dem Lexikon der deutschen Weltmarktführer: Die Königsklasse deutscher Unternehmen in Wort und Bild entnommen. Telefonisch und per Mail wurden dann die relevanten Ansprechpersonen aus dem Personalbereich identifiziert und die Umfrage verschickt. Insgesamt nahmen 52 Unternehmen an der Umfrage teil. Die erhaltenen Antworten wurden nach Abschluss der Umfrage mit den Empfehlungen aus dem oben genannten Artikel verglichen. Somit konnte eine Aussage über den Reifegrad der Personalabteilungen getroffen werden und die anfängliche Frage beantwortet werden, ob deutsche Weltmarktführer auch in Sachen Personalarbeit zur unternehmerischen Elite gehören. November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Business Partner I
Anteil der Unternehmen mit interner Personalplanung/internem Personalcontrolling Es zeigt sich, dass rund 41% der befragten Unternehmen keine interne Personalplanung bzw. kein internes Personalcontrolling als Teil ihres HR-Bereiches haben. Somit besitzen nur etwa 59% der Unternehmen eine interne Personalplanung bzw. ein internes Personalcontrolling (z.B. Überwachung und Steuerung der benötigten Mitarbeiter). 2. Anteil der Unternehmen mit externer Personalplanung bzw. externem Personalcontrolling Keines der befragten Unternehmen gab an, seine Personalplanung bzw. sein Personalcontrolling an einen externen Dienstleister abzugeben. 3. Vorgehensweise bei Diskrepanz zwischen geplanten und tatsächlichen Personalkosten Bei dieser Studie gaben immerhin knapp 17% der befragten Unternehmen an, keine direkten Maßnahmen zu treffen, wenn eine Diskrepanz zwischen geplanten Personalkosten und den tatsächlichen Personalkosten festgestellt wird. Der restliche Teil der Unternehmen leitet Maßnahmen ein. 4. Anteil der Unternehmen, die die Qualität ihrer Personalkostenplanung erheben Hierbei liegt der Anteil der Unternehmen, die die Qualität der Personalkostenplanung erheben bei lediglich 44,1%. Ganze 55,9% der befragten Unternehmen messen diese Qualität nicht. Als Business Partner wird der HR- Bereich unmittelbar in die Strategieentwicklung eingebunden und ist somit ebenfalls verantwortlich für den Unternehmenserfolg. Diese Verantwortung ergibt sich aus der Aufgabe des HR Bereichs. Dabei gilt es, die Personalausstattung sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht zu planen. Reifegrad der HR BP-Funktion deutscher Weltmarkführer 50% November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Business Partner II
So stellt sich klar die Frage, ob die HR Bereiche der deutschen Weltmarktführer ihre Rolle als Businesspartner beherzigen. Anhand der erhobenen Zahlen erkennt man hier einen klaren Nachholbedarf. So ist der Anteil der Unternehmen, die eine interne Personalplanung bzw. ein internes Personalcontrolling haben, mit rund 59%, noch ausbaufähig. Zudem ist es erwähnenswert, dass keines der befragten Unternehmen das Personalcontrolling bzw. die Personalplanung ausgelagert hat. Trotzdem reagieren die meisten Unternehmen, wenn sie eine Diskrepanz zwischen den geplanten Personalkosten und den tatsächlichen Personalkosten feststellen. Die Quote der Unternehmen, die tatsächlich die Qualität ihrer Kostenplanung überprüfen und mit den tatsächlichen Werten abgleichen, liegt unter 50%. Aufgrund dieser Ergebnisse lässt sich die Vermutung ableiten, dass dem HR Bereich als Business Partner unbedingt noch mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss! Reifegrad: 25% November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Change Agent I
Frauenqoute Die Studienergebnisse lassen erkennen, dass nur rund 25% der befragten Unternehmen eine generelle Frauenqoute erheben. Hierbei zeigt sich ein Zusammenhang zwischen der Frauenquote und der Größe der Unternehmen (Korrelation von .67*). Daraus lässt sich ableiten, dass je größer die Unternehmen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen eine generelle Frauenqoute erhebt und anstrebt. Anhand der Auswertung lässt sich ebenfalls ableiten, dass nur ungefähr 6% eine Frauenqoute in der Führungsebene ihres Unternehmens etablieren möchten. Hierbei zeigt sich, dass ebenfalls die Frauenquote in der Führungsebene mit der Größe des Unternehmens signifikant korreliert (Korrelation von .57). Dieses lässt den Schluss zu, dass größere Unternehmen eher bereit sind, eine feste Frauenquote in der Führungsebene zu etablieren. 2. Altersstruktur und -durchschnitt Rund 59% der befragten Unternehmen erheben die Altersstruktur in ihrem Unternehmen. Den Altersdurchschnitt errechnen 49% der Weltmarktführer in Deutschland. 3. Talentgenerierungsstärke Ein weiterer KPI des Change Agent ist die interne Talentgenerierungsstärke (Führungspositionen die von internen Mitarbeitern besetzt werden). Diese Kennzahl ermitteln allerdings nur 26% aller Unternehmen. Als Change Agent fungiert der HR- Bereich eines Unternehmens als wichtiger Teil der Organisationsentwicklung. Hierbei ist das Ziel die Anpassung des Unternehmens an den demografischen Wandel und die Schaffung und Umsetzung der daraus resultierenden Strukturen und Prozesse. Reifegrad der HR Change Agent-Funktion deutscher Weltmarkführer 50% November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Change Agent II
Die Zahlen der Studie zeigen ein gemischtes Bild. Es lässt sich ein Zusammenhang erkennen, dass je größer die Unternehmen sind, desto wichtiger ist auch die generelle Frauenquote, sowie die Frauenquote in Führungspositionen. Trotz des enormen Druckes des demografischen Wandels, welcher auf den Unternehmen lastet und stark mit einem Fachkräftemangel einhergeht und damit einen War of Talents zwischen den Unternehmen hervorruft, erheben nur rund 26% der befragten deutschen Weltmarktführer die Talentgenerierungsstärke in ihrem Unternehmen. Auch der Altersdurchschnitt und die Altersstruktur, zwei relativ leicht zu erhebende KPIs , werden nicht von allen der befragten Unternehmen erhoben. Doch besonders diese Daten können früh aufzeigen, ob die Belegschaft zunehmend älter wird. Daher ist festzustellen, dass die HR-Bereiche von größeren Unternehmen eher als Change Agent fungieren, als die kleinerer Unternehmen. Aus diesem Grund ist die Rolle des Change Agents noch ausbaufähig. November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Administrativer Experte
IT Kosten Personalbereich Hier erheben nur etwa 26% der befragten Unternehmen die genauen Kosten der IT im Personalbereich. 2. Qualität der Personalkostenplanung Die Qualität der Personalkostenplanung wird nur bei rund 46% der Unternehmen erhoben. 3. Erfassung der Kosten pro Abrechnung Hier erfassen nur rund 18% der Unternehmen die Kosten, die ihnen pro Abrechnung entstehen. 4. Betreuungsquote Nur etwa 12% der befragten Weltmarktführer erheben eine Betreuungsquote. 5. Time to fill Es ermitteln nur etwa 26% der Unternehmen die durchschnittliche time to fill bei ausgeschriebenen Vakanzen. Als administrative Experte übernimmt der HR-Bereich die Basisprozesse, wie z. B. Lohn und Gehaltabrechnung. Die Rolle als administrativer Experte wird in vielerlei Hinsicht von den HR- Bereichen der deutschen Weltmarktführer kaum beherzigt. So ist die ganzheitliche Kostenerfassung und Aufschlüsselung des HR-Bereiches den befragten Unternehmen weniger wichtig. Auch werden so wichtige Daten, wie zum Beispiel die time to fill nicht flächendeckend bei den befragten deutschen Weltmarktführern erhoben. Besonders mit Hinblick auf den demografischen Wandel ist die time to fill ein wichtiger Indikator für die Arbeit des Personalbereichs. Der HR-Bereich an sich ist historisch eher administrativ geprägt, die wichtigen „gehobenen“ KPIs dieses Bereiches werden jedoch nicht erfüllt. Reifegrad der HR Admin-Funktion deutscher Weltmarkführer 25% November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

IV Ergebnisse Coach 1. Interne Personalentwicklung Rund 88% der befragten Unternehmen, welche eine Personalabteilung besitzen*, gaben an, eine interne Personalentwicklung etabliert zu haben. 2. Interne Fort- und Weiterbildung Auch hier gaben etwa 97% der befragten Unternehmen, die eine Personalabteilung besitzen an, eine interne Fort- und Weiterbildungsabteilung zu haben. 3. Anzahl der Mitarbeiter, die nach Zielvorgaben arbeiten Nur bei ungefähr 6% der Unternehmen arbeiten keine Mitarbeiter nach Zielvereinbarungen. Bei den restlichen 94% der befragten Unternehmen arbeitet mindestens ein Arbeitnehmer nach Zielvorgaben. Als Coach ist der HR-Bereich im ersten Sinne Karriere- und Laufbahnberater. Hier sorgt der HR-Bereich für Weiterbildungen und nutzt die üblichen Instrumente aus Leistungs- und Potenzialmanagement. Die HR Bereiche der deutschen Weltmarktführer beherzigen die Rolle des Coachs. Dieses lässt sich aus der hohen Zahl der Unternehmen, die eine interne Personalentwicklung anbieten, ableiten. Auch ist die Anzahl der Unternehmen, die eine interne Fort- und Weiterbildung anbieten, sehr hoch. So kann man sagen, dass die befragten Unternehmen in diesen Punkten sehr breit aufgestellt sind. Auch dass ungefähr in 94% der befragten Unternehmen Arbeitnehmer nach Zielvereinbarungen arbeiten unterstreicht, dass die Funktion als Coach ernst genommen wird. Aufgrund dieser Kennzahlen kann geschlussfolgert werden, dass die Coach-Funktion von den HR-Bereichen der deutschen Weltmarktführer gut ausgeführt wird. Reifegrad der HR Coach-Funktion deutscher Weltmarkführer 75% * Ein Unternehmen gab an, keine Personalabteilung zu haben. November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

V Bezug auf Megatrends Demografischer Wandel
Ein Megatrend in den deutschen HR-Bereichen ist der demografische Wandel. Denn das Problem der alternden Gesellschaft erreicht zunehmend auch die tägliche Personalarbeit in deutschen Firmen. So geben 50% der Unternehmen aus der Studie an, in bestimmten Bereichen Probleme bei der Nachwuchsgenerierung zu haben. Jedoch ist ein klarer Trend bei den Bereichen, bei denen Nachwuchssorgen herrschen, nicht zu erkennen. Auch gaben ungefähr 39% der Unternehmen an, dass sie im letzten Geschäftsjahr nicht alle offenen Stellen besetzten konnten. Durch das steigende Alter der Beschäftigten muss die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer immer wichtiger werden. Daher ist ein betriebliches Gesundheitsmanagement unerlässlich. Hier bieten nur 23% der Unternehmen kein Gesundheitsmanagement für Ihre Mitarbeiter an. Aber nicht nur die Gesunderhaltung der Arbeitnehmer ist für die Unternehmen wichtig, damit sie trotz des demografischen Wandels wettbewerbsfähig bleiben. Daher müssen die Unternehmen auch dafür sorgen, dass Karriere und Familienplanung sich nicht ausschließen. In diesem Fall bieten rund 41% der Unternehmen einen Familienservice an. So wird nicht nur der Arbeitgeber attraktiver, sondern Frauen scheiden trotz Kinderwunsch nicht so lange aus dem Unternehmen aus, wie ohne ein entsprechendes Angebot. Die Attraktivität des Arbeitgebers können die deutschen Weltmarktführer auch über eine flexible Gehaltszusammensetzung erreichen. Dabei spielen die nicht monetären Gehaltsbestandteile eine wichtige Rolle. Hier bieten immerhin rund 80% der Unternehmen Bestandteile an. Bei einer alternden Belegschaft ist besonders die Altersvorsorge ein wichtiger Punkt für viele Arbeitnehmer. Diese wird von einem Großteil der befragten Unternehmen angeboten. Es bieten rund 41% eine besondere Arbeitsplatzsicherheit an. Auch die Fluktuationsrate ist ein wichtiger Faktor, der bei einer Knappheit der Fachkräfte beobachtet und möglichst klein gehalten werden sollte. Die Fluktuationsrate wird immerhin von knapp 79% der befragten Unternehmen erhoben. Somit können die deutschen Weltmarktführer frühzeitig erkennen, ob und wo Personal benötigt wird. In dem War of Talents, in dem sich die Unternehmen befinden, müssen deutsche Weltmarktführer, um sich weiterhin am Markt behaupten zu können, auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber setzten. Zudem müssen die Unternehmen vermehrt auf die Bedürfnisse der älteren Arbeitnehmer eingehen, da sie sonst auf lange Sicht nicht wettbewerbsfähig bleiben können. Auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen wird immer wichtiger. November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

V Bezug auf Megatrends Wertewandel
Der Wertewandel, der zurzeit durch die Gesellschaft und somit auch durch die Unternehmen geht, bezieht sich vor allem auf die Generation Y, welche noch die nächsten Jahre auf den Arbeitsmarkt strömen wird. Anders als bei den Arbeitnehmern vor der Generation Y, stehen andere Werte im Vordergrund. Die Arbeit sollte nicht mehr nur Geld liefern, sie sollte bestenfalls auch sinnstiftend sein und kurzweilig gestaltet werden können. Auch wird mehr Wert auf die Flexibilität des Berufs gelegt. Doch sind die deutschen Weltmarktführer bereit für den Wertewandel? Die Antwort kann nicht eindeutig geben werden, da die Auswirkungen des Wertewandels sich erst in einigen Jahre zeigen werden. Jedoch kann man festhalten, dass die deutschen Weltmarktführer flexibler in der Gestaltung des Gehalts durch nicht monetäre Gehaltsbestandteile werden. Hier bieten die Unternehmen eine umfassende Bandbreite von Incentives an (siehe Abbildung). Also kann man in diesem Punkt sagen, dass hier die deutschen Weltmarktführer gut angepasst sind. Auch in der Familienplanung kann die Generation Y nun flexibler sein, da ein Großteil der Unternehmen einen Familienservice anbietet. Nicht monetäre Bestandteile des Gehaltes (Mehrfachnennung möglich) n=44 November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen I 1. In welcher Branche ist ihr Unternehmen tätig? Chemie/Pharma Elektrotechnik Energie Handel Konsumgüter/Nahrungsmittel Maschinenbau/Metallverarbeitung Transport und Verkehr/Logistik Andere 2. Wie viele FTE sind insgesamt bei Ihnen beschäftigt? 3. Bietet Ihr Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement an? Nein Ja, im Bereich körperlicher Belastung Ja, im Bereich psychischer Belastung Ja, in beiden Bereichen Andere 4. Bietet Ihr Unternehmen einen Familienservice an? Ja Nein 5. Gibt es nicht-monetäre Gehaltsbestandteile? Ja Nein November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen II
6. Wenn Ja, welche Bestandteile bieten Sie an? Altersvorsorge Arbeitsplatzsicherheit Dienstreisen Dienstwagen Dienstwohnung Freizeit Konsumvorteile Schulungen Sozialleistungen Zeitwertkonten Vergünstigte Kredite Andere 7. Finden bei Ihnen im Unternehmen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen statt? Ja Nein 8. Wenn Ja, welchen Themen führen Sie Mitarbeiterbefragungen durch? Mitarbeiterzufriedenheit Bewertung von Führungskräften Ideenmanagement Andere 9. Arbeiten Ihre Mitarbeiter nach Zielvorgaben? Oberes Management Führungskräfte Mitarbeiter Zielvorgaben Keine Zielvorgaben November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen III
10. Wie viele Mitarbeiter arbeiten nach Zielvorgaben? 11. Wenn ja, wie werden diese Zielvorgaben getroffen? Der Vorstand gibt diese für bestimmte Stellen vor Die Führungskraft gibt diese für einzelne Stellen vor Die Führungskraft bestimmt diese mit dem Mitarbeiter Solange die Arbeit gemacht wird, werden keine Ziele vereinbart Andere 12. Wie werden die vereinbarten Ziele kontrolliert? Kontrolle durch Feedbackgespräche Kontrolle durch die Führungskraft Kontrolle durch die Personalabteilung Kontrolle nur bei „Problemfällen“ Keine Kontrolle Andere 13. Wie hat sich die Krankheitsquote in Ihrem Unternehmen in den letzten Jahren verändert? Gestiegen Unverändert Gesunken November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen IV
14. Haben Sie weitere Möglichkeiten gefunden, Ihre Mitarbeiter zu motivieren? Möchten Sie uns diese mitteilen? 15. Wie ist Ihre Personalabteilung prozentual aufgebaut? FTE Administrativ Strategisch Konzeptionell 16. Existieren standardisiert Verfahren zu Personalbeschaffung? Ja Nein November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen V 17. Wie werden Vakanzen publiziert? Oberes Management Führungskräfte Mitarbeiter Zuerst intern Zuerst extern Gleichzeitig Nur Intern Nur Extern November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen VI
18. Welche Wege nutzen Sie um an qualifiziertes Personal zu kommen? Oberes Management Führungskräfte Mitarbeiter Arbeitsamt Headhunter Hochschulmarketing Stellenbörsen im Internet Eigene Internetseite Stellenanzeigen in Printmedien Soziale Netzwerke Telefonische Direktanfrage Bundeswehr Initiativ-bewerbungen Personaldienstleister November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen VII
19. Welche Personalauswahlverfahren benutzen Sie? Oberes Management Führungskräfte Mitarbeiter Bewerbungs-nuterlagen Assessment Center Psychologische Tests Vorstellungs-gespräch (face-to-face) Vorstellungs-gespräch (via Skype) Telefoninterviews Internetrecherche Probearbeiten 20. Wie viele Bewerbungen haben Sie im vergangenen Geschäftsjahr erhalten? Weniger als 100 Zwischen 101 und 250 Zwischen 251 und 500 Zwischen 501 und 1000 Über 1000 Andere November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen VIII
21. Wie viele Stellenausschreibungen hatten Sie im vergangenen Geschäftsjahr extern und intern? 22. Wurden im letzten Geschäftsjahr alle offenen Stellen besetzt? Ja Nein 23. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen Geschäftsjahr nicht besetzt werden? 24. Ermitteln Sie die Fluktuationsrate der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Ja Nein 25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird? Ja Nein November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen IX
26. Ermitteln Sie die interne Talentgenerierungsstärke? Ja Nein 27. Haben Sie eine Personalabteilung? Ja Nein 28. Wenn Nein, wie viele Arbeitsplätze konnten in dem vergangenen Geschäftsjahr nicht besetzt werden? Personalbetreuung Personalbetreuung Personalentwicklung Aus- und Fortbildung Personalbetreuung Personalplanung & -controlling Andere 29. Welche Bereiche der Personalarbeit wurden outgesourct? Personalbetreuung Personalbetreuung Personalentwicklung Aus- und Fortbildung Personalbetreuung Personalplanung & -controlling Andere November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen X 30. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)? 31. Gibt es eine konkrete Personalstrategie in Ihrem Unternehmen, an der alle Aktivitäten der Personalabteilungen ausgerichtet werden? Ja Nein 32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote? Ja Nein 33. Wenn Ja, wie hoch ist diese Quote? November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen XI
34. Wie viele Mitarbeiter arbeiten bei Ihnen insgesamt im Personalbereich (in FTE)? Abrechnung Arbeitszeitverwaltung Bewerberverwaltung Kontrolle der Fehlzeiten Leistungsbeurteilung Lohnzahlung Personalakte Personalbedarfsrechnung Personalcontrolling Personaleinsatz Personalentwicklung Vorschlagswesen Andere 35. Erheben Sie die IT-Kosten für den Personalbereich? Ja Nein 36. Haben Sie eine Zielvereinbahrungsquote im Personalbereich? Ja Nein 37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich? Ja Nein November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen XII
38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung? Ja Nein 39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht mit den geplanten Kosten übereinstimmen? Der Unterschied wird festgestellt. Weitere Maßnahmen folgen nicht. Der Unterschied wird hinterfragt und es werden Maßnahmen eingeleitet, die eine genauere Planung ermöglichen. Andere 40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen? Ja Nein 41. Wenn Ja, können Sie uns die Kosten pro Abrechnung mitteilen? November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen XIII
42. Erheben Sie die Altersstruktur in Ihrem Unternehmen? Ja Nein 43. Wenn Ja, wie hoch ist das Durchschnittsalter in Ihrem Unternehmen? 44. Gibt es Bereiche in Ihrem Unternehmen, bei denen Sie Nachwuchssorgen haben? Ja Nein 45. Wenn Ja, können Sie uns diese Bereiche Mitteilen? 46. Achten Sie bei dem Recruitingprozess und den Angeboten für Arbeitnehmer auf Lebensphasenorientierung? Ja Nein November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen XIII
47. Erheben Sie eine Frauenquote? Ja Nein 48. Streben Sie eine Frauenquote an? Ja Nein 49. Wenn Ja, wie hoch sollte die Frauenquote in Ihrem Unternehmen sein? 50. Streben Sie eine Frauenquote in den Führungsebenen an? Ja Nein 51. Wenn Ja, wie hoch sollte diese sein? November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Fragebogen XIV
52. Vielen Dank, dass Sie diese Umfrage beantwortet haben. Sie haben nun alle Fragen beantwortet, die uns interessieren. Möchten Sie gerne eine persönliche Auswertung von dieser Umfrage erhalten? Ja Nein 53. Ihre Kontaktdaten: Unternehmen Ansprechpartner Telefonnummer Mail PLZ November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Erweiterte Auswertung: Administrativer Experte I
EXEMPLARISCH 25. Errechnen Sie, wie lange es dauert bis eine offene Stelle besetzt wird? n=38 32. Errechnen Sie für Ihre Personalabteilung eine Betreuungsquote? n=34 35. Erheben Sie die IT-Kosten für den Personalbereich? n=35 37. Erheben Sie den Gesamtaufwand für den Personalbereich? n=35 November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

VI Anhang Erweiterte Auswertung: Administrativer Experte II
EXEMPLARISCH 38. Messen Sie die Qualität der Personalkostenplanung? n=35 39. Was machen Sie, wenn die tatsächlichen Personalkosten nicht mit den geplanten Kosten übereinstimmen? n=33 40. Erfassen Sie die Kosten, die Ihnen pro Abrechnung entstehen? n=34 * * Angegeben wurde zusätzlich: Abweichungsanalyse November 2014 HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer I

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