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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien 2 Herleitung.

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1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Analyse der Portfoliokonfiguration > Perspektiven und Steuerungskriterien 2 Herleitung der Konfigurationsstrategie > Einzelfallentscheide > Szenarien von Soll-Konfigurationen > Stossrichtungen von Portfolioveränderungen 3 Umsetzung der Konfigurationsstrategie > Management der Kapitalallokation > Rollen- und Zielvereinbarungen 4 Analyse der strategischen Geschäftseinheiten > Perspektiven und Kriterien der Einzelbeurteilung 1 Prozessschritte eines aktiven Portfoliomanagements Abb. 6-1 Müller-Stewens/Brauer 2009

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Perspektiven zur Beurteilung der SGE Abb. 6-2 Analyse der strategischen Geschäfts- einheiten Produkt/Markt- Perspektive Ressourcen- perspektive Wert- perspektive Wettbewerbs- perspektive Müller-Stewens/Brauer 2009

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Produkt/MarktperspektiveWettbewerbsperspektiveRessourcenperspektiveWertperspektive Einzel- betrach- tung Gesamt- betrach- tung Betrachtung der Corporate Initiativen Zusammen- fassende Betrachtung Relativer Kundennutzen Preis/Leistungsverhältnis Innovationsgrad (Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz) Effizienz der Innovationspipeline Weitere strategiebezogene Kriterien des Angebots etc. Marktvolumen (Umsatz) SGE-Wachstum/Marktwachstum Marktqualität Ressourcenverfügbarkeit Umfeldsituation Nennung Hauptwettbewerber und interessante Neueintritte Wettbewerbsposition (Nr.) rel. F&E-, Produktions-, Mitarbei- ter- und Marketingpotenzial etc. Innenumsatzanteil Wissens- /Technologieverwandtschaft Kostensynergien Umsatzanteil mit gemeinsamen Kunden Marktwachstum (CAGR) Marktattraktivität relativer Marktanteil relative Wettbewerbsposition Beitrag der SGE zur Umsetzung der Vision und Mission Beitrag der SGE zur Erfüllung der Gruppenziele Beitrag der SGE zu den Corporate Initiativen Relevanz der SGE bezüglich der Corporate-Wettbewerbs- vorteile etc. EBIT RONOA/RORAC/ROCE Zielrendite Capex Kriterien zur sozialen Performance etc. Kompetenz des Corporate Management zum Treffen strategischer Entscheide für die SGE Potenzial für die Schaffung von Mehrwert durch die Corporate- Ebene EVA (operativer) Free Cashflow Gegenwärtig vereinbarte Rolle: Gegenwärtig wahrgenommene Rolle: Rollenerfüllung: Zukünftige Rollenvereinbarung: Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Erfüllt Nicht erfüllt Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Offene Rolle Wachstumsmotor Cash Champion Turnaroundkandidat Corporate Initiative 1: Corporate Initiative 2: Corporate Initiative 3: Im Budget Nicht im Budget Im Zeitplan Nicht im Zeitplan Template zur Evaluation einer SGE Abb. 6-3 Müller-Stewens/Brauer 2009

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Perspektive: Kernfrage bei der Gesamt- betrachtung Produkt/MarktWettbewerb Ressourcen Wert In welchem Verhältnis stehen Wachstums- und Ertragsstärke? Steuerungs- kriterium Portfolio- dimensionen Verbundenheit AusgewogenheitStrategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen Marktwachstum/ rel. Marktanteil; Marktattraktivität/ rel. Wettbewerbs- position Geschäfts- verständnis/ Synergiepotenzial Economic Value Added/ Free Cashflow Produkt- und Wissens- verwandtschaft; Teilung von Kosten/ Gemeinsame Kunden Wie verwandt ist das Angebot der Geschäfte untereinander? Was kann das Cor- porate Management zur Wertsteigerung der Geschäfte beitragen? Was hat das Corporate Management als Wertbeitrag der Geschäfte zu erwarten? Abb. 6-4 Müller-Stewens/Brauer 2009

5 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 5 Bain & Company Anmerkung: Bei der Positionierung vergleicht man die einzelnen Geschäfte zum Kern oder paarweise Gemeinsame Kunden Teilung von Kosten "One business" "One business" mit Potenzial für Differenzierung oder Nischen-Position Getrennte Geschäfte mit Potenzial zur Kostenführung Getrennte Geschäfte mit Potenzial zum "Bundling" "One business" mit Potenzial zur Substitution Gering Hoch Drucker und Druckerpatronen Elektr. Schachspiele u. Holzschachspiele Bettbezüge und Kopfkissenbezüge Space Shuttle und Fussbälle Toilettenpapier und Windeln Gilette Sensor und Lady Shaver Kern Portfoliomanagement nach Verbundenheitskriterium Abb. 6-5

6 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 6 Marktwachstum überdurch- schnittlich unterdurch- schnittlich schlechter als die Hauptwettbewerber besser als die Hauptwettbewerber FragezeichenStars Arme HundeMelkkühe Normstrategie: selektiv vorgehen Normstrategie: fördern, investieren Normstrategie: desinvestieren, liquidieren Normstrategie: Position halten, ernten Relativer Marktanteil Portfolio-Matrix (BCG) Abb. 6-6 Müller-Stewens/Brauer 2009

7 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite (1)RelativerMarktanteilunter0,33 2%23% 44%31% Umsatzanteile: GErelativer Marktanteil(1984) 310, Nominales jährliches Marktwachstum ( ) Mobile communications¹ Lighting (ROW) Semiconductors Station TV Small household appliances Natural resources Aerospace Engineered plastics Military aircraft engines Lighting (USA) Major appliances Commercial aircraft engines 6.0%Marktwachstum Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd. USDUmsatz im Jahr 1984 Portfolio von GE im Jahr 1984 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE Abb. 6-7

8 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 8 Umsatzanteile: % 11%29% GErelativer Marktanteil (1994) 310, Nominales jährliches Marktwachstum ( ) Silicones Major appliances 6.0%Marktwachstum Motors/ components Station TV Network TV (NBC) GECS Industrial gas turbines Engineered plastics Lighting USA Medical systems % Diese Kreisgröße entspricht in etwa einer Mrd. USDUmsatz im Jahr 1984 Portfolio von GE im Jahr 1994 Boston Consulting Group, Jahresberichte von GE Abb. 6-8 Müller-Stewens/Brauer 2009

9 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 9 Core High Technology Services No. 1 or No. 2 „Fix, Sell or Close“ Portfoliomanagement nach Jack Welch Abb. 6-9 Müller-Stewens/Brauer 2009

10 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 10 Goold/Campbell/Alexander (1994) Geschäfts- verständnis („Feel“): Wie gut versteht das Corporate Management das Geschäft? Synergienpotenzial („Benefit“): Welche Möglichkeiten bestehen für das Corporate Management einen Mehrwert zu schaffen? sehr gut geringhoch Stammland "Heartland Businesses" Ballast "Ballast Businesses" Fremde "Alien Businesses" Wertfalle "Value Trap Businesses" "Edge of Heartland" Parenting-Matrix Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

11 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 11 EVA als Basis für Portfolioentscheidungen bei Linde EVA = Economic Value Added BCG, Linde Werterodierer Aktiviere Werttreiber Wertschaffer Fortfahren Wertvernichter Aktiviere Werttreiber/ Beobachten hinsichtlich Desinvestition Wertlückenschliesser Fortfahren/ Beschleunigen 0positiv Kleiner als Ziel-EVA negativ Δ EVA (zum Vorjahr) Grösser als Ziel-EVA Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

12 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 12 ROI Δ EVA Investment growth Existing businesses New businesses Innovative products Services Market growth Price re- alisation Market growth Price re- alisation Share of supply Price re- alisation Share of supply Price re- alisation Existing customers New customers Time-to- market Share of new businesses Product complexity Customer satisfaction Customer productivity Delivery reliability Schritt 2Schritt 3Schritt 4Schritt 5Schritt 1 Baum der Werttreiber bei Linde (I) Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart Abb. 6-12

13 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 13 ROI Margin Capital turnover Working Capital Assets Non-core assets Capacity utilization Stock Receiv- ables Structures Types of costs Price Quantity Sales Costs Capacity utilization Management of receivables Product complexity Material costs Quality Scrap Δ EVA Investment growth Schritt 2Schritt 3Schritt 4Schritt 5Schritt 1 Baum der Werttreiber bei Linde (II) Boston Consulting Group, Linde, Stern Stewart Abb. 6-13

14 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 14 Free Cashflow EVA Economic Value Added Übergewinn über die Kapitalkosten 0 0 Typ 1: Underperformer- Cash-Verzehrer Watchlist für Desinvestitionen Typ 2: Wertgenerierer- Cash-Verzehrer Watchlist für Wachstum Typ 4: Underperformer- Cash-Lieferanten Performance- Programm Typ 3: Wertgenerierer- Cash-Lieferanten Wachstum EVA = Gewinn + Zins – Gesamtkapital * Kapitalkostensatz Cashflow (CF) = Differenz zwischen einzahlungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen Aufwendungen Free Cashflow = CF – Investitionen (deren Durchführung erforderlich ist, damit sich die CF wie im Geschäftsplan dargelegt, realisieren können). Portfoliomgt. auf der Basis finanzieller Erwartungen In Anlehnung an ThyssenKrupp Abb. 6-14

15 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 15 (1) Werterodierer (2) Wertschaffer (3) Wertvernichter (4) Wertlücken- schliesser 0positivnegativ Δ EVA (zum Vorjahr) Kleiner als Ziel-EVA Grösser als Ziel-EVA (1) Werterodierer (2) Wertschaffer (3) Wertvernichter (4) Wertlücken- schliesser 0positivnegativ Δ SVA (zum Vorjahr) Kleiner als Ziel-SVA Grösser als Ziel-SVA (A) Sozialer Wertvernichter (B) Wertschaffer (C) Wertschaffer (D) Sozialer Wertvernichter (E) Fragezeichen (F) Wertschaffer (G) Finanzieller und sozialer Wertvernichter (H) Finanzieller Wertvernichter (I) Finanzieller Wertvernichter EVA (2) EVA (1,4) EVA (3) SVA (3)SVA (1,4)SVA (2) Portfolio zum "Economic & Social Value Added" Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

16 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 16 Abbau der Märkte Gegenwärtig bediente Märkte Neue Märkte Abbau von Geschäften Gegenwärtig betriebene Geschäfte Neue Geschäfte Fokussierung Diversifikation Internationalisierung Lokalisierung Status Quo Märkte Rückzug zum Wachstum Geschäfts- fokussierung Markt- fokussierung Rückzug zum Wachstum Markt- ausweitung Geschäfts- ausweitung Rückzug auf breiter Front Diversifkation auf breiter Front Stossrichtungen der Portfolioveränderung Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

17 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 17 Szenario 1Szenario 2Szenario 3Szenario 4 Beschreibung: Was hat man vor? Konsequenzen: Was heißt dies in letzter Konsequenz? Chancen: Was würde dies uns nutzen? Risiken: Welche Probleme/ Risiken bringt dies mit sich? Bewertung Stossrichtungen: Szenarien zur Portfolioveränderung Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

18 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 18 Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als die Hauptkonkurrenten Hoch Gering Markt- attrak- tivität Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa Strategische Geschäftsfelder: 1: Ackerschlepper und Motoren 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 5: Kühlhäuser 6 : Kühlschränke und Kühltruhen 7: Kolben- und Turbomaschinen 8: Schweißtechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1970 in Mio. DM vermerkt. Geschäftsportfolio Linde (1970) In Anlehnung an Meinhardt (1988) Abb. 6-18

19 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite Schlechter als die Hauptkonkurrenten Besser als die Hauptkonkurrenten Hoch Gering Markt- attrak- tivität Relative Wettbewerbsposition in Westeuropa Strategische Geschäftsfelder: 2: Anlagenbau und Verfahrenstechnik 3: Flurförderzeuge und Hydraulik 4: Kältetechnik 9: Technische Gase Bei den Geschäftsfeldern sind die Umsätze 1987 in Mio. DM vermerkt. Geschäftsportfolio Linde 1987 In Anlehnung an Meinhardt (1988) Abb. 6-19

20 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 20 Szenario ISzenario IISzenario IIISzenario IV Produktorientierung beim Gas-Geschäft (gewinn- trächtigste Sparte; ergäbe höheres Branchen- Multiple); Würde den Verkauf der Gabelstaplersparte und des Engineerings vermutlich zur Folge haben.; Eventuell eine große Akquisition erforderlich, um zur Nr. 1 zu werden; Fokus auf Gas als Global Player. Mutation zur Maschinenbau AG; Verbreiterung des Angebots bei der bestehenden Kundengruppe; Verkauf von Gas und Material Handling; Nutzung der Erlöse zum Kauf eines Wettbewer- bers (z.B. MAN oder Heidelberger Druck); Fokus auf Marktposition halten und ausbauen. Flexibler Technologie- Konzern; Beibehaltung von Gas und Material Handling (und eventuell auch Engineering); Zukauf weiterer Technologie- unternehmen; Fokus auf Zusam- menstellung eines Portfolios attraktiver Technologien und Technologie- unternehmen. Alle vier Geschäftsbereiche bleiben erhalten; Dort wird die Produkti- vität gesteigert; Eventuell M&A im Bereich Material Handling; Keine größere Umstrukturierung erforderlich; Konglomeratsabschlag bleibt erhalten; Fokus auf die Verbesserung des operativen Geschäfts. Pure Gas Pure Engineering Technology Holding Status Quo Szenarien zur Portfolioentwicklung bei Linde 2003 In Anlehnung an Linde Abb. 6-20

21 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 21 Erste Gerüchte bzgl. einer Übernahme von BOC Übernahme von BOC offiziell verkündet Verkauf von KION angekündigt Kapitalerhöhung zur Finanzierung von BOC Verkauf der Kältetechnik Aktienkursentwicklung Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

22 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 22 Dimensionen von Wachstumsstrategien Richtungen Schichten Ebenen Mechanismen Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation (rückwärts; vorwärts) Internationale Diversifikation Wachstum im Geschäft Wachstum zwischen den Geschäften Neue Geschäfts- modelle Organisches Wachstum Wachstum mittels strat. Allianzen Wachstum durch M&A Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch Fähigkeiten- verbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Wachstums- dimensionen Wachstum durch unverbundene Diversifikation Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

23 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 23 MarktimperativeWissensimperativeManagementimperative Verlängerung von Produktlebenszyklen u. Umsatzerhöhung Ausländische Institutionen verleihen Zugang zu einzigartigem u. wertvollem Wissen Persönliches Interesse an Internationalisierung (z.B. dann, wenn das Management vom Umsatzwachstum profitiert) Wachstumsgrenzen im Stammland Zugang zu Schlüsselpersonen im F&E fördert Entwicklung u. Innovation Erleichterung des Anwerbens von qualifizierten Arbeitnehmern Zugang zu neuen, ausländischen Produkten erhöht domestische u. internationale Verkäufe Ergebnissteigerung durch bessere ausländische HR Verbesserte Karriereentwicklungsmöglichkeiten Niedrigere FaktorkostenVerstärkung der Wettbewerbsposition durch Zugang zu Schlüsselpatenten Zugang zu knappen, bisher eventuell nicht verfügbaren Ressourcen Partizipation in wissensintensiven Branchen ohne physische Grenzen Politisch, rechtlicher und soziokultureller Wandel in den Märkten Multiplizieren von domestischen Fähigkeiten im Ausland Motive der internationalen Diversifikation Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

24 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 24 Markt-Performance Business-Performance (ROI) Metro Portfolio % 10% 20% 30% 40% -5% 0% 5%10%15% Metro gesamt Cash & Carry Lebens- mitteleinzel- handel Nonfood- Fachmärkte Warenhäuser Sonstige Metro Portfolio 1996 Markt-Performance Business-Performance (ROI) -50% -25%25%75%125% SB-Waren- häuser Möbel- märkte Modemärkte Schuhmärkte Versand- handel Gastronomie Sonstige/ Immobilien 4% 9% 14% Metro gesamt 0% Warenhäuser Elektronikmärkte Großhandel Baumärkte Lebensmittelflilialbereich Computermärkte Geschäftsportfolio der Metro AG Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

25 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 25 Anzahl Desinvestitionen in Europa Jahr Desinvestitions-Transaktionen in Europa Thomson Financial Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

26 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 26 Aktionäre der Mutter- gesellschaft Mutter- gesellschaft SGE A SGE B Struktur vor der Desinvestition Struktur nach der Desinvestition Spin-off durch Zahlung einer Dividende an die Aktionäre der Muttergesellschaft Aktionäre der Mutter- gesellschaft Aktionäre der Mutter- gesellschaft SGE A SGE A SGE B SGE B > 80% Mutter- gesellschaft SGE A SGE A Aktionäre der Mutter- gesellschaft Aktionäre der Mutter- gesellschaft Neues Unternehmen < 20% > 80% Transaktionsstruktur eines Spin-Offs Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

27 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 27 Struktur vor der Desinvestition Struktur nach der Desinvestition Minority (Majority) Carveout Equity Carveout durch Börsengang (IPO) Aktionäre der Mutter- gesellschaft Mutter- gesellschaft SGE A SGE B Aktionäre der Mutter- gesellschaft Neue Aktionäre SGE A SGE A Primary Share Offering Secondary Share Offering Mutter- gesellschaft Neues Unternehmen € € Aktionäre der Mutter- gesellschaft Neue Aktionäre SGE A SGE A Mutter- gesellschaft Neues Unternehmen € € < 50% (> 50%) > 50% (< 50%) Elemente eines strategischen Konzepts Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

28 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 28 WachstumsmotorCash-ChampionTurnaroundkandidat Kriterien zur Rollen- zuweisung Hierarchie strategischer Ziele Hierarchie finanzieller Ziele Steue- rungs- regeln Hoher Beitrag zum Wachstum der Gruppe Potenzial für positiven zukünftigen Cashflow ab Jahr 4 und für einen RONOA > WACC Verfügt über Portfolio an zukunfts- trächtigen Technologien Umsatzwachstum > 8% Erreichung führender Markposition: Mindestens Nr. 3 Mfittelfristig übersteigt die Rendite deutlich die Kapitalkosten NPV-Business Plan > 0 Jahr 1-4: FCF < 0 akzeptiert RONOA < RONOA als bei Cash Champions wird akzeptiert. Ab Jahr 5 erwartet: FCF > 0 Watchlist für Wachstum CapEx > Operating Cashflow Durchführung von M&A zur Erreichung einer führenden Marktposition Sofortmaßnahmen (z.B. Asset Sales) zur Gewinnung von Handlungsfreiheit Szenarien erarbeiten Profitabilitätssteigerung oder Ausstieg FCF > 0 halten Optimierung des FCF Payback Investitionen < 3 Jahre Minimierung der Cash- und Profitabilitätslasten Restriktive Investitionsplanung Keine Wachstumsinvestitionen M&A nur um strategische Lösungen zu erzielen Wesentliche Tragsäule der Profitabilität des Unternehmens Quellen für Cash zur Finanzierung der Wachstumsträger Umsatzwachstum > 1% Verteidigung der Marktposition CapEx < Operating CF Sicherung eines positiven Cash- Beitrags für das Unternehmen M&A zum Verteidigen der Marktposition RONOA > Gruppen- durchschnittsziel > Zielrendite FCF (über 3-Jahresschnitt) > 0 Optimierung des FCF Payback Investitionen < 5 Jahre Stagnierendes oder schrumpfendes Marktwachstum Subkritische Marktposition Legende: RONOA = Return on Net Operating Assets; WACC = Weighted Average Cost of Capital; NPV = Net Present Value; FCF = Free Cashflow; CapEx = Capital Expenditure Rollenzuweisungen für die Geschäftseinheiten Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

29 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 29 Automation and Drives Power Generating Medical Solutions Power Transmission and Distribution Industrial Solutions and Services Transportation Systems Osram Siemens Building Technologies Siemens VDO Automotive Siemens Business Services Profiteers Investitionsquote¹ leicht über 100% Top Groups Investitionsquote¹ signifikant über 100% High Growth Groups Investitionsquote¹ über 100% Substance Keepers Investitionsquote¹ signifikant unter 100% hoch niedrig Kapitaleffizienz Siemens- Durchschnitt 1 x BIP² Welt2 x BIP² Welt Organisches Wachstum Grösse der Kreisfläche = Wertbeitrag des Geschäftsbereichs.; 1) Sachanlageinvestitionen/Abschreibungen. 2) Bruttoinlandsprodukt. Portfoliomanagement bei Siemens Capital (2007), Nr. 10 Abb. 6-29

30 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 30 Zentrale legt Ressourcen- verteilung fest Portfolioposition entscheidet über Genehmigung der Investitionen SGE entwickeln Investitions- pläne gemäss Portfolio- richtlinien Zentrale kontrolliert Einhaltung der Investitions- richtlinien und Performance Ausweitung Portfolio- Allokation auf nicht monetäre Ressourcen Entwicklungsgrad Portfoliomanagement-System Portfolioorientierte Ressourcenallokation im MGU Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

31 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 31 Portfoliologik der Novartis AG Abb Ergebnis/ Wachstum/ Potenzial Niedrig Hoch Marktanteil HochNiedrig Beispiele: Spektrenphysik-Laser, Feuerlöschmittel, Wasserauf- bereitungschemikalien Strategie: Desinvestieren, vor allem falls kein Fit mit Novartis-Kernkompetenzen besteht Beispiele: Selbstmedikation, Diagnostik, Sehhilfen Strategie: Aggressive Investments, um Marktführerschaft zu erreichen (falls Geschäft zu den allgemeinen Norvartis- Kernkompetenzen passt) Beispiele: Pharma, Additive Strategie: Investments wenn nötig, um Marktposition in wachsendem Markt zu halten; Schwerpunkt auf Innovation Beispiele: Farbstoffe, Polymere, Pigmente Strategie: Starke Cash-Orientierung; Investitionen nur beschränkt; fokussiert auf Profitabilitätssteigerung Wachstumsgeschäft Stamm- & Nischengeschäft Desinvestitionsgeschäft Kerngeschäft Müller-Stewens/Brauer 2009

32 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 32 Akquisitionen Genehmigung von Zukäufen stark beschränkt Stammgeschäfte Wachstumsgeschäfte Ausnahmen nur in einzelnen Bereichen möglich Kerngeschäfte Nischengeschäfte Ausnahmen nur bei außerordentlichem Wertbeitrag Nischengeschäft: Profit Kerngeschäft: Cashflow Investitionen Explizite Berücksichtigung Portfolio-Rolle bei Bewertung Investitionen Stamm- und Wachstums- geschäfte mit klarer Priorität höchster Capex-Anteil Wachtumsinvestitionen Paybackzeit: 7-10 Jahre Kerngeschäfte eher nachrangig niedrigster Capex-Anteil Effizienzinvestitionen Paybackzeit: 2-3 Jahre (wie alle restlichen Kategorien) Personal Informelle Allokation von Managern zu Geschäften nach Portfoliologik, z.B. Wachstumsgeschäfte: "Strategen", "Verkäufer" Kerngeschäfte: "Optimierer", "Kostendrücker" Regeln zur Ressourcenallokation bei Novatis Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

33 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 33 Ausgewogen- heit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen sehr geeignet begrenzt geeignet kaum geeignet un- geeignet Legende: Portfolio-OptimiererVertikaler OptimiererHorizontaler Optimierer Verbundenheit Möglichkeit zur schnellen Rekonfiguration des Portfolios Relativ einfache Feststellung des geeigneten Ein- und Ausstiegszeitpunkts Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben finanzieller Synergien und finanzielle Führung Starke Reduktion der Komplexität und Vertrauen auf (Schein-)Objektivität der finanziellen Kennzahlen Nutzung der Kernfähigkeiten: Heben operativer Synergien Gefahr von träger statt aktiver Portfoliopolitik (weniger stark atmendes Portfolio) Charakteristika Nutzung der Kernfähigkeiten: Restrukturierung und Treiben von zentralen Themen Schaffung einer Organisation von „Geschäftssatelliten“ ohne gemeinsame Identität Exzessiver Wettbewerb zwischen den Geschäften Langfristige Minderung der Innovationsfähigkeit durch Erzeugung einer Monokultur Grundlogiken und Portfoliosteuerungskriterien Abb Müller-Stewens/Brauer 2009

34 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 34 Konfiguration Einzelbetrachtung der Geschäfte Integrierende Gesamtbetrachtung des Geschäftsportfolios Portfolioveränderungen Mechanismen Rückzug Direkter Verkauf (Trade Sale) Spin-off Carveout (Börsengang/IPO) Schließung/Liquidation Dual Track Share-Deal Cash-Deal Asset-Deal Organisches Wachstum Strategische Allianzen Mergers & Acquisitions Wachstum Richtungen Horizontale Diversifikation Vertikale Diversifikation Internationale/geographische Diversifikation Vorwärts Rückwärts Schichten Wachstum aus dem Kern Wachstum nahe am Kern Wachstum durch Fähigkeiten-verbundene Diversifikation Wachstum durch unverbundene Diversifikation Wachstum durch Erschaffung neuer Geschäfte Ebenen Wachstum im Geschäft Wachstum zwischen den Geschäften Wachstum durch neue Geschäftsmodelle Portfolio- steuerungs- kriterien Verbundenheit Ausgewogenheit Strategische Ähnlichkeit Finanzielle Erwartungen Elemente eines strategischen Konzepts Abb Müller-Stewens/Brauer 2009


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