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Sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management.

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1 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management

2 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: ManagementLernzielbeschreibung Nach dem Bearbeiten von Kapitel 1 verfügen Sie über folgende Kenntnisse: Sie kennen die vielfältigen Begriffe aus den Bereichen von Management und Führung, ihre Widersprüche und Anwendbarkeit Sie können Führungsprozesse anhand des Regelkreismodells der Führungsfunktionen nachvollziehen und anwendungsorientiert interpretieren Sie können wesentliche Anforderungen an Führungskräfte bewerten und aus eigenen Berufsfeldern heraus ergänzen Sie entwickeln erste Vorstellungen, warum Wirtschafts- und Verwaltungspraxis heute zunehmend den Weg zur Nutzung von Projektmanagement suchen und gehen

3 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management und Führung Führung: 1. Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung 2. Gruppenprozesse (bei zwei oder mehr Personen) 3. Rollendifferenzierung (Erwartungen an Positionsinhaber) 4. Einflußprozesse (Macht) 5. Soziale Interaktion (wechselseitige Verhaltensbeeinflussung) 6. Wert- und Normenbildung 7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten 8. Konfliktprozesse (Interessengegensätze) 9. Informations- und Kommunikationsprozesse 10. Entscheidungsprozesse (Macht) 11. Entwicklungsprozesse (Zeitdimension)

4 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Funktion Die funktionale Interpretation von Management oder Führung betont die Phasen des betrieblichen Handelns und Koordinierens Unterscheidung in eher sachbezogene und personenbezogene Aufgaben Erstere Funktionen, wie Planen, Organisieren und Kontrollieren, behandeln Sachfragen bzw. Objekte im Betrieb Die personenbezogenen Funktionen betreffen das unmittelbare, kommunikative Einwirken auf Mitarbeiter, auch oft Menschenführung genannt

5 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Funktion Unterscheidung läßt sich in der konkreten Führungssituation kaum durchhalten Beide Funktionsarten sind gleichzeitig und integriert auszuüben, denn Sach- aufgaben werden durch Kommuni- kation mit Mitarbeitern gelöst Die duale Betrachtung dient eher der Betriebsanalyse oder der Gruppierung von Management-Techniken Jede der vielen Führungstechniken unterstützt nur eine oder mehrere der Führungsfunktionen, nicht aber den gesamten Führungsprozeß

6 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Institution Management als Institution umfaßt alle Stellen (z.B. Personalleiter) Instanzen (z.B. Lenkungsausschuß) und Organe (z.B. Vorstand) in einer Organisation, denen die Befugnis übertragen wurde, die genannten Führungsfunktionen auszuüben Dazu zählt insbesondere auch das Recht, anderen Mitgliedern der Organisation Aufträge und Weisungen zu erteilen oder gar die Organisation nach außen zu vertreten (z.B. Lieferanten, Öffentlichkeitsarbeit )

7 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Institution Führungskräfte oder Manager Obere Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, leitende Angestellte; Top/Upper Management) mittlere Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter; Middle Mangement) untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)

8 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Institution Obere Führungskräfte vertreten Interessen des Unterneh- menseigners als Arbeitgeber gegen- über der Arbeitnehmerschaft Behandlung industrieller Konflikte und Pflege der industriellen Beziehungen (industrial relations) in Bezug auf Betriebsräte, Gewerkschaften, Tarif- parteien, IHKs Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten und Arbeitsdirektoren in mitbestimmten Unternehmen sowie Betriebsräte wirken an Unternehmensplanungen und -entscheidungen mit, üben insoweit auch indirekt Führungsfunktionen aus

9 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Institution mittlere Führungskräfte höhere Ausbildungsgrade bis hin zum akademischen Studium häufig verfügen sie über Spezialkennt- nisse, wie Computerexperten, Qualitätsfachleute und Controller übernehmen indirekte Führungs- funktionen, wie Product Manager oder Project Manager nehmen auch auf die Unternehmensent- scheidungen der oberen Führungsebenen faktischen Einfluß, indem sie Informatio- nen aufbereiten und Entscheidungs- vorlagen erarbeiten. Lean Management zielt(e) auf die mittlere Führungsebene

10 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management als Institution untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management) organisieren und verteilen unmittel- bar die anstehenden Arbeiten auf die ausführenden Arbeitskräfte Rolle der unteren Führungskräfte hat sich bereits in früheren Jahr- zehnten verändert: die Aufgaben der Meister als untere Führungskräfte waren abzuwandeln, nachdem in vielen Produktionsbetrieben die untere Führungsebene der Vorarbeiter abgeschafft worden war

11 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Pragmatische Fragen zur Führung

12 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Regelkreis und Kybernetik

13 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Regelkreis und Kybernetik

14 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management FührungsfunktionenimRegelkreis Führungsfunktionen im Regelkreis

15 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Objectives Der MbO-Ansatz, auch Führung durch Zielvereinbarung genannt, betont die Funktion Ziele setzen Sowohl der Vorgesetzte bzw. Projektleiter als auch die Mitarbeiter entwickeln ihre Periodenziele bzw. Projektziele getrennt Danach stimmen sie diese gemeinsam ab und vereinbaren sie als gültig für die Mitarbeiter Insbesondere die Leistungsbeurteilung und -evaluation sowie die Revision irrealer Ziele erfolgen gemeinsam anhand dieser ursprünglichen Zielvereinbarungen

16 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Exception MbE, also Führung nach dem Ausnahme- prinzip, bezieht sich auf Entscheiden und Vergleichen Mitarbeiter sollen Vorgesetzten nur über Ausnahmefälle im Arbeitsprozeß informieren Für die Aufgaben des Mitarbeiters werden nicht nur Normalfälle bzw. -ziele definiert, sondern auch Toleranzbereiche. Werden sie überschritten, berechtigt ihn der Ausnahme- fall, den Vorgesetzten wieder einzube- ziehen Mit MbE können Schwierigkeiten auftreten, wenn die Aufgabengebiete weniger statisch und mehr innovativ sind und wenn informelle Kommunikation gefragt ist

17 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Delegation Führung nach dem Delegationsprinzip Entlastet Führungskräfte beim Organisieren Aufgaben sollen tendenziell auf Dauer auf hierarchisch niedere Stellen bzw. auf Mit- arbeiter verlagert werden (mit den zugehö- rigen Kompetenzen (z.B. Entscheidungs- befugnisse und Verantwortung)) Mitarbeiter sollen nicht mehr durch Einzel- aufträge der Vorgesetzten in ihrer Wirksam- keit gehemmt und demotiviert werden Kritik: ausufernde formalen Regelungen Defizit an individualpsychologischen und gruppendynamischen Aspekten

18 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Motivation kein Führungskonzept mit ausformulierten Regeln, Handlungsempfehlungen und Techniken Führungskräfte sollen die Bedürfnisse der am Arbeitsprozeß Beteiligten beachten Arbeitszufriedenheit und damit Leistungs- bereitschaft soll durch Motivation gefördert werden. bedürfnis-sensitive Ausgestaltung der Funktionen Einwirken und Ist-Ermitteln spielt eine wichtige Rolle in MbM

19 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Results Wie MbO konzentriert auch das MbR das Handeln der Führungskraft zunächst auf die Führungsfunktion Ziele setzen Es sollen Ergebniserwartungen bzw. Ergebnisvereinbarungendefiniert werden Der Ausdruck Results soll die Beteiligten zu konkreten Leistungsspezifikationen für das erwartete Ergebnis bewegen Sie sollen davor bewahrt werden, hehre und abstrakte Ziele zu formulieren, um schnell eine Scheinübereinkunft zu verabreden

20 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Systems orientiert sich am Systemdenken und an kybernetischen Modellen Führungssituationen (Subsysteme und Umweltbeziehungen), Führungsfunktionen und -prozeß (interne Relationen) sollen transparent und damit steuerbar gemacht werden Offenheit des MbS-Ansatzes erlaubt und fördert, daß andere Mby-Ansätze integriert werden können

21 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Management-Ansätze und Führungskonzepte Management by Projects Projektorientierte Unternehmen führen kleine und große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durch differenzierte Projektmanagementansätze sind notwendig systemische Sichtweise von Projekten und Anwendung neuer Methoden ist Voraussetzung für den Projekterfolg Abkehr von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen Projektorganisationen, Führungsdenken in Projektaufträgen Ergebnisorientierung (MbR) Projektkultur entwickeln und pflegen

22 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Anforderungen an Manager Führungssituationen: Mitarbeiter zeigen veränderte Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Vorgesetzten und Gruppenkoordinatoren Sie möchten an Planungs- und Entscheidungsprozessen gemeinsamer Arbeitsgebiete stärker beteiligt werden Forderungen nach Humanisierung und Mitbestimmung in den betrieblichen Arbeitsprozessen werden erhoben

23 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Anforderungen an Manager Vor dem betrieblichen Handeln ist der eigene Standort und das Umfeld zu bedenken, insbesondere die Interessen der Kapitalgeber (Anteilseigner, Share- holder, Banken etc.) der Arbeitnehmer, insbesondere aber der direkten Mitarbeiter der Führungskräfte in ihren heutigen vielfältigen Rollen des individuellen und privaten Umfelds (Kollegen, Familienmitglieder) der Kunden, Lieferanten und Partner- firmen im In- und Ausland der Öffentlichkeit (Staat, Politik, gesellschaftliche Gruppen, Medien)

24 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Anforderungen an Manager Diese verschiedenen Interessen fließen in das konkrete Handeln der Führungskraft ein Sie sind von ihr aufzuzeigen, zu analysieren, abzustimmen und gegebenenfalls als konkurrierend zu akzeptieren Dabei müssen Konflikte gelöst oder zumindest kanalisiert werden Eine wichtige Qualifikation der Führungs- kraft ist darin zu sehen, die differenzierte Legitimation zum betrieblichen Handeln selbst zu verstehen und den eigenen Mitarbeitern verständlich und akzeptabel machen zu können

25 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: Management Anforderungen an Manager gruppenorientierte Führungsqualifikationen: Teamgeist, Führungseigenschaften, Einfühlungsvermögen und Verhandlungs- geschick soziale und kulturelle Sensibilität für den Betrieb und für den Auslandseinsatz Kommunikationsfähigkeit Fähigkeit, den eigenen Informationsbedarf und den der unmittelbaren Mitarbeiter erkennen, analysieren, begrenzen und definieren Informationsanalyse wird zur Qualifikationsanforderung an Manager und zum Kriterium der Personalbeurteilung

26 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: ManagementLiteraturverzeichnis DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices, New York 1985 DWORATSCHEK, S., u.a.: Organisation in Wirtschaft und Verwaltung, Begleitbuch zur gleichlautenden Fortbildungs-Fernsehserie, Stuttgart 1977 DWORATSCHEK, S., Griesche, D.: Verwaltungsmanagement by Projects - ein Beitrag zur Reform staatlicher Verwaltung. In: Büllesbach, A. (Hrsg.): Staat im Wandel, Köln 1995 DWORATSCHEK, S., Hayek, A.: Projektmanagement-Studium an der Universität Bremen. In: Zeitschrift Projektmanagement 4/92, S DWORATSCHEK, S., Meyer, H.: Qualifikationsbedarf von Projektmitgliedern. Analyse von Stellenausschreibungen, in: Fechtner, H., u.a.: Erfolgsfaktor Mensch, Neuwied 1996, S GAREIS, R. (Ed.): Handbook of Management by Projects, INTERNET 90, Wien 1990

27 sehen denken handeln FB: Oe Projektmanagement: Kap. 1: ManagementLiteraturverzeichnis HERING, E., Draeger, W.: Führung und Management: Praxis für Ingenieure, Düsseldorf 1995 KNÖPFEL, H., Gray, C., Dworatschek, S.: Projektorganisationsformen: Internationale Studie über ihre Verwendung und ihren Erfolg, in: Zeitschrift Projektmanagement 1/92, S STAEHLE, W.H.: Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, 2. Aufl., München 1985 STEINMANN, H., Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993 WUNDERER, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. I, Berlin, New York 1980


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