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Projektsteuerung (-controlling)

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Präsentation zum Thema: "Projektsteuerung (-controlling)"—  Präsentation transkript:

1 Projektsteuerung (-controlling)
Modul Projektsteuerung (-controlling) Literatur: Informationen finden sich in allen Büchern über Projektmanagement, hier wurden insbesondere die folgenden Quellen benutzt: Walter Gruber, Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003) Gerda Süß, Die wichtigsten Methoden im Projektmanagement, WEKA 2002 Walder, Franz-Peter, Patzak, Gerold, Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Vieweg 1997 Dr. G. Angermeier, Meilenstein-Trendanalyse (MTA): Hausmittel gegen Terminrisiken, Projektmagazin 18/2003 Dr. G. Angermeier, Plan und Realität effizient vergleichen: Projektcontrolling mit Earned Value Management, Projektmagazin 24/2003 Thomas Walenta, Messbarer Projekterfolg mit der Earned Value Analyse, Projektmagazin 04/2001 Dr. M. Kärner, Projektcontrolling I, II, III, Projektmagazin 06/2004, 10/2004, 15/2004 Tilo Linz, Reviews – der erste Schritt zur projektbegleitenden Qualitätssicherung, Projektmagazin 19/2000

2 Was ist Projektsteuerung (-controlling) und wozu dient sie?
Unter Projektsteuerung (Projektcontrolling) versteht man alle Maßnahmen, die dazu dienen, den tatsächlichen Projektverlauf mit der ursprünglichen bzw. der überarbeiteten Planung in Einklang zu bringen. Der Projektleiter muss agieren und nicht reagieren. Er ist gefordert, das Projekt aktiv zu beeinflussen und damit zu steuern. Je mehr Zeit der Projektleiter bei der Projektsteuerung darauf verwendet, notwendige Maßnahmen zu treffen und gemeinsam mit seinem Projektteam umzusetzen, desto höher ist die Qualität der einzelnen Steuerungsmaßnahmen und desto mehr Möglichkeiten gibt es, auf Abweichungen zu reagieren. Ziel des Projektcontrollings ist es deshalb, ein Frühwarnsystem aufzubauen, das dem Projektleiter möglichst bald und möglichst deutlich aufzeigt, wann eine Reaktion auf Planabweichungen notwendig ist.

3 Kernprozesse der Projektsteuerung
Überwachen des Projektfortschritts Die Basis für jedes Projektcontrolling sind Informationen darüber, wie die Abarbeitung der einzelnen Arbeitspakete läuft. Dazu müssen die Ist-Daten erfasst und analysiert werden. Im zweiten Schritt sind die erhobenen Ist-Daten in Bezug zur Planung zu setzen. Wichtig ist, die Auswirkungen der derzeitigen Situation auf den weiteren Projektverlauf festzustellen. Definition von Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen Ist bei der Auswertung der Ist-Daten klar geworden, dass die Erreichung des Projektziels gefährdet ist, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden, um das Projekt wieder in den Plan zu bringen bzw. den Plan anzupassen. Berichtswesen Ein funktionierendes Berichtswesen ist die Grundlage für die Ist-Datenerfassung sowie für die adäquate Information aller Betroffenen (s. Modul Projektberichtswesen). Integriertes Änderungsmanagement Aufgabe des integrierten Änderungsmanagements ist die Steuerung der Änderungen, die im Projektverlauf auftreten.

4 Unterstützungsprozesse der Projektsteuerung
Qualitätslenkung Als unterstützender Prozess wird die Qualitätslenkung während der gesamten Projektsteuerung durchgeführt. Qualitätslenkung ist die Überwachung der Projektergebnisse, um festzustellen, ob die postulierten Standards eingehalten werden, und um herauszufinden, wie die Ursachen unzureichender Ergebnisse beseitigt werden können. Risikoverfolgung Die Risikoverfolgung ist die Voraussetzung, um im Laufe des Projekts auf Risikoereignisse reagieren zu können. Die in der Risikoanalyse erfassten Risiken müssen beim Eintritt erkannt werden, damit ihnen mit den erarbeiteten Maßnahmen schnell entgegen getreten werden kann. Daneben werden im Rahmen der Risikoverfolgung zuvor nicht erkannte Risikoquellen aufgedeckt.

5 Rahmenbedingungen der Projektsteuerung
Arbeitspakete werden durch den Projektleiter entsprechend der Planung freigegeben. Alle Projekt-Mitarbeiter (IS, Fachbereich und Externe) dokumentieren ihre Projektleistungen mit Aufwand und Datum (wöchentliche Projektzeitberichte). Der Projektfortschritt wird durch den Projektleiter überwacht. Dazu gehören die laufenden Arbeitspakete innerhalb des Projektes die externen Leistungen Offene Punkte werden vom Projektleiter in einer Offene-Punkte-Liste dokumentiert und deren Klärung verfolgt und koordiniert. Die Projektleistungen der einzelnen Mitarbeiter werden vom Projektleiter monatlich zusammengefaßt ( Aufwand, Termine, Verfügbarkeit ), die Abweichungen festgestellt und eingeschätzt, sowie Maßnahmen zur Korrektur initialisiert. Wesentliches Element der Projektsteuerung ist die Herstellung der Akzeptanz der Projekt-Zwischenergebnisse durch die Projektgremien. Dies ist durch den Projektleiter zu planen und zu organisieren und findet im Rahmen eines Abnahme-Reviews statt. Ergebnis ist ein Abnahmeprotokoll. Change Requests im Projektverlauf werden dokumentiert und im Lenkungsausschuss behandelt (genehmigt oder abgelehnt).

6 Offene Punkte-Liste: Beispiel

7 Projektsteuerung – Regelkreis (1)
Quelle: F.P. Walder-G. Patzak, Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Vieweg 1997

8 Projektsteuerung – Regelkreis (2)
Folgende Schritte werden dem Regelkreis zufolge sinnvoll methodisch unterstützt: Vorgaben Projektauftrag, Projektabgrenzung, Projektumfeld (Methoden der Definition und Abgrenzung) Planen Planung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten (Methoden der Planung) Entscheiden Auswahl von Handlungsalternativen und von Korrekturmaßnahmen, folgend aus der Soll/Ist-Abweichung Einwirken Intervention zur Zielerreichung Grundsätzlich gibt es folgende Möglichkeiten für korrektive Maßnahmen: - Heranführen des Ist an das Soll/Plan: Regelung/Steuerung - Anpassung des Soll/Plan an das Ist: Planänderungen Ist-Ermittlung Daten in quantitativer und qualitativer Hinsicht; Zielkriterien sind: inhaltliche und formale Richtigkeit, Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit Soll/Ist Vergleich Basis für Abweichungs-, Ursachen- und Konsequenzenanalysen Abweichungen Analyse nach Ausmaß, Ursache und Konsequenz analysieren Projektinforma- Information der Projektaustraggeber über den Projektstatus (aktives tionsberichte Projektmarketing)

9 Gegenstände der Projektsteuerung
Gegenstände der Projektsteuerung sind: Aufgaben, Leistungen (Mengen) Qualität Termine Ressourcen/Kosten Termine und Ressourceneinsatz/Kosten sind nur mit Bezug auf die Aufgabenerfüllung (Mengen und Qualität) sinnvoll zu behandeln. Die integrierte Betrachtung von Leistung, Zeit und Kosten ermöglicht es im Fall von Abweichungen, in einer der genannten Dimensionen die Auswirkungen auf die jeweils anderen Größen darzustellen und frühzeitig optimale Steuerungsmaßnahmen zu setzen.

10 Überwachen des Projektfortschritts
In dieser Aktivität wird der Fortschritt der Arbeiten ( Arbeitspakete ) im Projektteam überwacht. Das Überwachen der Arbeitspakete beinhaltet die Prüfung, inwieweit der Fortschritt vom Plan abweicht und die Arbeit effektiv durchgeführt wird. Die Überwachung ermöglicht eine frühzeitige Erkennung von Problemen und damit ein frühzeitiges Einleiten von korrigierenden Maßnahmen, bevor die Probleme ernsthafte Auswirkungen haben. Die Überwachung muss sich auf die erreichten Ergebnisse fokussieren (siehe definierte Ergebnisse im Projektauftrag), nicht darauf, wie fleißig das Projektteam arbeitet. Die Überwachung ist die Schlüssel-Aktivität zwischen der Planung und dem Berichten des Projektstatus! Darüberhinaus werden u.a. auch die Zahlungen an externe Lieferanten und Dienstleister überprüft und angewiesen.

11 Zwei Aspekte bei der Ist-Datenerfassung
Vergangenheitsbezogene Ist-Daten Dies sind die klassischen „Ist-Daten“, die in vielen Betrieben schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen erfasst werden. Aus ihnen lassen sich interessante Schlüsse ziehen, z. B. hinsichtlich der Aufteilung des gesamten Abteilungsaufwands auf Neuentwicklungen, Fehlerbehebung, Produktbetreuung, Administration usw. Außerdem dient die Ist-Datenerfassung der Leistungsabrechnung mit externen Projektmitarbeitern. Beispiele sind: Ist-Anfangs- und Endtermin eines Vorgangs Bereits angefallene Kosten (Ist-Kosten) Bereits geleistete Aufwände (Ist-Aufwand) Zukunftsbezogene Ist-Daten Diese zukunftsbezogenen Informationen sind keine Ist-Daten im betriebswirtschaftlichen Sinne – vielmehr sind es aktualisierte Schätzungen. Diese Angaben (z. B. über einen voraussichtlichen Fertigstellungstermin) sind die Basis, um ein Frühwarnsystem aufzubauen – das Hauptziel der Projektsteuerung! Beispiele sind: Voraussichtlicher Fertigstellungstermin eines Arbeitspakets Voraussichtlicher Restaufwand Voraussichtlich noch anfallende Kosten.

12 Leistungskontrolle Der erste und wichtigste Schritt im Plan-Ist Vergleich ist die Feststellung, welche Leistung bisher erbracht wurde. Damit kann nicht nur ermittelt werden, ob der Leistungsfortschritt im Plan liegt, sie ist zudem die Grundlage für jede wirklich aussagekräftige Termin- und Kostenkontrolle. Die Feststellung der bisher im Projekt erbrachten Leistung erfolgt mit Hilfe des Fertigstellungsgrads. Dieser bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts (DIN 69903) Der Fertigstellungsgrad bezeichnet also den Prozentsatz, zu dem das Projekt oder Teile davon fertig gestellt sind, d. h. welcher Anteil am gesamten Arbeitsvolumen bereits erledigt ist. Die Feststellung des Fertigstellungsgrads ist nicht unproblematisch, denn auf die direkte Frage danach beim Arbeitspaketverantwortlichen erhält man häufig die Antwort: „Ich bin zu 90% fertig.“ Spätestens wenn bei der dritten Abfrage der Fertigstellungsgrad immer noch scheinbar bei 90% stagniert, dämmert es dem Projektleiter, dass er dem berüchtigtem „90%-Syndrom“ aufgesessen ist.

13 Das 90% Syndrom Woher kommt es, dass ein Arbeitspaketverantwortlicher die Antwort „zu 90% fertig“ gibt? Schließlich wird kaum jemand den Projektleiter bewusst belügen wollen! Gründe dafür sind: Der Aufwand für noch zu erledigende Arbeiten wird weit unterschätzt. Die bisher erbrachte Leistung wird überschätzt. Zukünftige Probleme werden nicht erkannt. Noch nicht eingetretene aber bereits absehbare Probleme werden unterschätzt. Der Fertigstellungsgrad wird nur grob überschlagen (die Frage im Vorbeigehen lässt auch kaum eine sorgfältige Berechnung zu) – mit „zu 90% fertig“ will der Arbeitspaketverantwortliche ausdrücken, dass er schon weit fortgeschritten ist, aber noch ein gewisser Teil zu erledigen bleibt. Die direkte Frage ist deshalb meist nicht die Lösung des Problems, weshalb der Fertigstellungsgrad mit Hilfe anderer Methoden berechnet werden muss.

14 Ermittlung des Fertigstellungsgrads
Um den Fertigstellungsgrad feststellen zu können, werden benötigt: Die bis zum Stichtag erbrachte Leistung (Aufwand) Die Gesamtleistung (gesamter Aufwand) Die bis zum Stichtag erbrachte Leistung (Ist-Leistung) kann relativ einfach über Stundenaufschreibungen der Mitarbeiter ermittelt werden. Problematischer ist die Ermittlung der erforderlichen Gesamtleistung. Einfach die ursprünglichen Planwerte zugrunde zu legen, verbietet sich. Es soll ja gerade kontrolliert werden, ob der Leistungsfortschritt im Plan ist. Ist das Projekt leistungsmäßig im Verzug, könnten bei der Verwendung der Plandaten rechnerische Fertigstellungsgrade von weit über 100% resultieren, die real dennoch weit unter 100% liegen. Deshalb muss an jedem Stichtag jeweils eine neue Schätzung des noch verbleibenden Aufwands (Restaufwand) durchgeführt werden. Die Gesamtleistung ergibt sich dann aus der Addition von Ist-Aufwand und Restaufwand. Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads sind: 0/100 Methode 50/50 Methode Step-to-Step Methode Relative Methode

15 Die 0/100 Methode Es werden nur bereits beendete Arbeitspakete und noch nicht angefangene Arbeitspakete unterschieden: Bei bereits beendeten Arbeitspaketen ist der Fertigstellungsgrad 100%. Bei noch nicht beendeten Arbeitspaketen wird unabhängig vom tatsächlichen Arbeitsfortschritt ein Fertigstellungsgrad von 0 angenommen. Durch Aggregation über alle Arbeitspakte wird dann der Fertigstellungsgrad des gesamten Projekts ermittelt.

16 1. Beispiel für die 0/100 Methode
Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restlicher Aufwand FG lt. 0/100 Methode Kumulierter FG A 10 PT 0 PT 100 % 9,5 % B 20 PT 15 PT 5 PT 0 % C D E 30 PT F G Total 100 PT 50 PT 55 PT Dies Beispiel zeigt deutlich, dass der mit der 0/100 Methode ermittelte FG dramatisch vom realen FG (47,6 %) abweicht. In diesen ist diese Methode nicht zur Ermittlung des FG geeignet.

17 2. Beispiel für die 0/100 Methode
Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restlicher Aufwand FG lt. 0/100 Methode Kumulierter FG A 10 PT 0 PT 100 % 10 % B 20 % C 15 PT 5 PT 0 % D 2 PT 8 PT E 20 PT F G H I Total 100 PT 27 PT 73 PT Im zweiten Beispiel kommt man mit der 0/100 Methode zu einem FG von 20 %. Zwar wird auch hier der reale Leistungsfortschritt (27 %) noch immer unterschätzt, dafür ist die Datengewinnung aber sehr einfach.

18 Wann ist die 0/100 Methode sinnvoll?
Wie die Beispiele zeigen, führt die 0/100 Methode in beinahe allen Fällen zur Unterschätzung der bisher erbrachten Leistung. Diese Differenz kann bei einem hohen Anteil von begonnenen aber noch nicht fertig gestellten Arbeitspaketen so groß werden, dass die ermittelten Ergebnisse unbrauchbar sind. Der Vorteil ist die hohe Objektivität und die Einfachheit der Methode. Sie vermeidet das 90 %-Syndrom – eine Überschätzung des Leistungsfortschritts ist unmöglich. Wenn es sich um ein sehr detailliert strukturiertes Projekt mit vielen Arbeitspaketen handelt, die überwiegend nacheinander (nicht parallel) abgearbeitet werden, ist der Einsatz dieser Methode ideal. Grundlage für den Einsatz ist dann eine zeitnahe Berichterstattung. Der Projektleiter muss von abgeschlossenen Arbeitspaketen sofort Kenntnis erlangen und diese in seinem Berichten umsetzen.

19 Die 50/50 Methode Bei dieser Methode zur Feststellung des Fertigstellungsgrads werden drei Zustände unterschieden: Arbeitspaket beendet: Fertigstellungsgrad 100 % Arbeitspaket wird bearbeitet: Fertigstellungsgrad 50 % Arbeitspaket noch nicht begonnen: Fertigstellungsgrad 0 % Durch Aggregation über das gesamte Projekt wird dann der Fertigstellungsgrad für das gesamte Projekt bestimmt.

20 Beispiel für die 50/50 Methode
Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restlicher Aufwand FG lt. 0/100 Methode Kumulierter FG A 10 PT 0 PT 100 % 10 % B 20 % C 15 PT 5 PT 50 % 27,5 % D 2 PT 8 PT 32,5 % E 20 PT 0 % F G H I Total 100 PT 27 PT 73 PT Das Beispiel zeigt, dass mit der 50/50 Methode eine bessere Annäherung an den realen Leistungsfortschritt gelingt als mit der 0/100 Methode. In diesem Falle wird der Leistungs- Fortschritt sogar überschätzt (was eigentlich nicht gut ist!).

21 Wann ist der Einsatz der 50/50 Methode sinnvoll?
Die 50/50 Methode ist eine sehr objektive und einfache Methode zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads. Sie liefert i. d. R. bessere Ergebnisse als die 0/100 Methode. Sie eignet sich für den Einsatz in mittleren bis größeren Projekten, vor allem, wenn mehrere Arbeitspakete parallel bearbeitet werden. Sie ist auch dann die ideale Methode, wenn die Rückmeldungen nicht zeitnah sind.

22 Step-to-Step Methode Das Gesamtprojekt wird in sequenzielle, zeitlich bewertete Arbeitsschritte (Steps) untergliedert. Der Fertigstellungsgrad wird dann aus dem Verhältnis von beendeten Arbeitsschritten zur Gesamtanzahl an Arbeitsschritten errechnet. Voraussetzung ist, dass zweifelsfrei festgestellt werden kann, ob ein Arbeitsschritt abgeschlossen ist, also die geforderten Ergebnisse vorliegen. Dafür eignen sich bestens Meilensteine. In der Entwicklung von Software können Prozentsatzmethoden angewendet werden, da hierfür standardisierte Aufteilungen des Aufwands auf die Projektphasen vorliegen.

23 Beispiel für die Step-to-Step Methode
Meilenstein Aufwand Fertigstellungsgrad MS 1 100 PT 20 % MS 2 50 PT 30 % MS 3 80 PT 46 % MS 4 120 PT 70 % MS 5 90 % MS 6 (Projektende) 100 % Gesamt 500 PT Bei diesem Beispiel ist beim Erreichen eines Meilensteins jeweils eine exakte Angabe des Fertigstellungsgrades möglich. Wenn eine detailliertere Skalierung des Fertigstellungs- Grades erwünscht oder erforderlich ist, müssen mehr Meilensteine definiert werden.

24 Beispiel für Softwareentwicklung
Projektphase Aufwand in % Fertigstellungsgrad Anforderungsanalyse 7 % Systementwurf 16 % 23 % Programmentwurf 46 % Codierung 31 % 77 % Systemintegration 100 % Summe Im Beispiel wird eine standardisierte Aufwandsverteilung für eine mittelschwere Software- Entwicklung bei mittlerer Programmgröße (32 kloc) zugrunde gelegt.

25 Wann ist der Einsatz der Step-to-Step Methode sinnvoll?
Wenn es sich um ein unübersichtliches Projekt mit sehr vielen Arbeitspaketen handelt, kann an bestimmten Punkten mit geringem Aufwand der objektive Status festgestellt werden. Nicht geeignet ist die Methode, wenn häufig Messungen des Leistungsfortschritts stattfinden sollen, da bei dieser Methode nur eine begrenzte Anzahl von Messpunkten zur Verfügung steht. Sie kann allerdings zusätzlich zu anderen Methoden eingesetzt werden und liefert dann sehr gute Ergebnisse.

26 Relative Methode Die relative Methode ist diejenige, die wir bisher immer stillschweigend als Referenzmodell benutzen, um den realen Projektfortschritt zu ermitteln. Grundlage ist die Abfrage bei den Arbeitspaketverantwortlichen, wie viel Aufwand diese bisher für ihr Arbeitspaket aufgewendet haben und wieviel Aufwand noch verbleibt. Aus diesen beiden Angaben lässt sich der Fertigstellungsgrad für jedes Arbeitspaket ermitteln. Die Aggregation über alle Arbeitspakete liefert schließlich den Fertigstellungsgrad für das Gesamtprojekt. Vorsicht: Fragen Sie nicht direkt nach dem Fertigstellungsgrad, sondern immer nach dem bisherigen Aufwand und dem noch verbleibenden Aufwand. Seien Sie sich immer bewusst, dass der nach der relativen Methode ermittelte Fertigstellungsgrad eine Aggregation subjektiver Schätzungen darstellt. Das heißt, auch Schätzfehler summieren sich und können ein erhebliches Ausmaß erreichen.

27 Beispiel für die relative Methode
Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restaufwand FG des Arbeitspakets FG des Projekts A1 15 PT 6 PT 9 PT 40 % A2 20 PT 10 PT 50 % A3 3 PT 17 % A4 5 PT 25 % A5 25 PT 0 PT 0 % A6 Gesamt 100 PT 24 PT 84 PT 22 % Im Beispiel resultiert ein FG von 22 %. Man beachte, dass die 0/100 Methode hier zu einem FG von 0 % geführt hätte! Die 50/50 Methode hätte (mit der Bezugsbasis geplanter Aufwand) dagegen zu einem FG von 32,5 % geführt.

28 Wann ist der Einsatz der relativen Methode sinnvoll?
Die relative Methode bringt, wenn sie richtig durchgeführt wird, im Vergleich aller Methoden die realistischten Werte und kann im Gegensatz zur Step-to-Step Methode praktisch zu jedem beliebigen Zeitpunkt durchgeführt werden. Die Qualität der erhobenen Daten ist auch darauf zurück zu führen, dass die geschätzten Aufwandsüberschreitungen im Schätzprozess als Nebenprodukt anfallen. Die Methode stellt hohe Anforderungen an Projektleiter und Arbeitspaketverantwortliche. Diese sollten eine gewisse Erfahrung im Schätzen mitbringen.

29 Übung Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand A1 10 PT A2
Ermitteln Sie aus den Daten der nachfolgenden Tabelle den FG nach der 0/100-, der 50/50- und der relativen Methode. Welches Problem erkennen Sie, wenn Sie die Daten betrachten? Welche Methode scheint Ihnen die angemessene zu sein und warum? Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand A1 10 PT A2 15 PT A3 20 PT 12 PT A4 3 PT A5 25 PT A6 0 PT A7

30 Lösung Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand 0/100 Methode
Relative Methode A1 10 PT 100 % A2 15 PT A3 20 PT 12 PT 0 % 50 % 60 % A4 3 PT 30 % A5 25 PT 40 % A6 0 PT A7 Gesamt 100 PT 50 PT 25 % 52,5 % Es besteht folgendes Problem: Es wird nicht angegeben, ob das Arbeitspaket beendet oder noch in Arbeit ist. Es muss unterstellt werden, dass bei einem Aufwand in Höhe des geplanten Aufwands das Arbeitspaket abgeschlossen ist. Der verbleibende Aufwand ist nicht angegeben. Dies ist auch die Ursache dafür, dass sich die Anwendung der relativen Methode verbietet! Als sinnvolle Methode verbleibt damit die 50/50 Methode. Sie ist der 0/100 Methode überlegen, wenn mehrere Arbeits- Pakete parallel bearbeitet werden.

31 Übung Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restaufwand A1
Die folgende Tabelle zeigt dasselbe Projekt mit erweiterten Daten. Ermitteln Sie nochmals den Fertigstellungsgrad und vergleichen Sie das Ergebnis mit dem vorhergehenden. Ändert sich Ihre Einschätzung bzgl. der angemessenen Methode? Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restaufwand A1 10 PT 0 PT A2 15 PT 5 PT A3 20 PT 12 PT A4 3 PT A5 25 PT A6 A7

32 Lösung A1 10 PT 0 PT A2 15 PT 5 PT A3 20 PT 12 PT A4 3 PT A5 25 PT A6
Arbeitspaket Geplanter Aufwand Bisheriger Aufwand Restaufwand 0/100 Methode 50/50 Methode Relative Methode A1 10 PT 0 PT 100 % A2 15 PT 5 PT 0 % 50 % 75 % A3 20 PT 12 PT 45,5 % A4 3 PT 20 % A5 25 PT 33,3 % A6 A7 Gesamt 100 PT 50 PT 67 PT 10 % 45 % 42,7 % Wenn der verbleibende Aufwand angegeben ist, kann die relative Methode angewandt werden. Sichtbar wird ebenfalls, dass mit einer Überschreitung des geplanten Aufwands um 17 % gerechnet werden muss. Letztlich hängt die Wahl der Methode (50/50 oder relative Methode) davon ab, ob der Projektleiter die Daten für ausreichend zuverlässig erachtet.

33 Kostensteuerung Plan-Ist bzw. Soll-Ist-Vergleich der Kosten Ursachenanalyse der Abweichungen Gegebenenfalls Anpassung der Planung (Plankosten) an veränderte Bedingungen (Sollkosten) Einleitung von Maßnahmen, um eine Übereinstimmung von Planung und tatsächlichem Kostenverlauf zu gewährleisten bzw. Abweichungen zu minimieren. Voraussetzung jeder Kostensteuerung ist somit die Kostenkontrolle (Plan-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleich)

34 Kostentrendanalyse Die Kostentrendanalyse ist eine Methode zur Ermittlung der Kostensituation in einem Projekt. Sie kann aber ebenso für Teilprojekte oder große Arbeitspakete verwendet werden. Der besondere Vorzug der Kostentrendanalyse (wie der aller Trendanalysen) liegt im Zukunftsbezug der Aussagen. Es werden nicht nur Plan-Ist Vergleiche durchgeführt, sondern zugleich Schätzungen über die zukünftige Entwicklung angestellt, die i. d. R. mit zunehmender Projektdauer zuverlässiger werden. Die Kostensituation wird durch Gegenüberstellung der Plan- und der Sollkosten aufgezeigt. Die Darstellung erfolgt meist grafisch in einem Koordinatensystem. Auf der Ordinate werden die Kosten eingetragen und auf der Abszisse der Zeitstrahl mit den Berichtszeitpunkte.

35 Vorgehensweise Die geplanten Gesamtkosten (Plankosten) des Projekts werden waagerecht eingetragen. Zu jedem Berichtszeitpunkt werden für jedes Arbeitspaket die Ist-Kosten ermittelt und die Restkosten geschätzt. Die Berichtszeitpunkte sind so zu wählen, dass Abweichungen rechtzeitig erkannt werden (und durch Gegenmaßnahmen noch eine Korrektur möglich ist!). Durch Addition dieser beiden Werte über alle Arbeitspakete werden die aktualisierten Plankosten (= Sollkosten) für das Projekt ermittelt. Die Werte werden in das Diagramm eingetragen und begründet. So entsteht ein zweiter Polygonzug.

36 Trendaussagen Der zweite Polygonzug zeigt bei folgenden Kurvenverläufen einen Trend an: Plankosten und Sollkosten sind identisch (im Diagramm deckungsgleich)  Die Plankosten werden eingehalten Steigender Kurvenverlauf (wachsende Differenz zwischen Plan- und Sollkosten)  Anzeichen für Kosten treibende Einflussfaktoren – Maßnahmen erforderlich! Fallender Kurvenverlauf (wachsende Differenz zwischen Plan- und Sollkosten)  Anzeichen für anhaltend Kosten senkende Einflussfaktoren – Ursachenanalyse! Waagerechter Kurvenverlauf nach einem Sprung (nach oben oder nach unten)  Nach einer einmaligen Störung bzw. einem einmaligen günstigen Ereignis wieder planmäßiger Verlauf; die Plankosten erhöhen sich um den durch den Sprung angezeigten Betrag.

37 Geschätzte Restkosten Sollkosten (= geschätzte Gesamtkosten)
Beispiel Berichtszeitpunkt Plankosten Aktuelle Ist-Kosten Geschätzte Restkosten Sollkosten (= geschätzte Gesamtkosten) 1 12 000 2 35 000 3 65 000 4 90 000 5 6 95 000 7 8 9 10

38 Kostentrenddiagramm für das Beispiel
Plankosten Sollkosten Zeit

39 Interpretation des Kostentrenddiagramms
Die Projektmitarbeiter erkennen auf einen Blick: Zunächst ist das Projekt (hinsichtlich der kosten) planmäßig verlaufen. Beim dritten Berichtszeitpunkt wurde erstmals eine Kostenüberschreitung von 2,5 % geschätzt. Bei den folgenden Berichtszeitpunkten hat sich die Lücke zwischen Plan- und Sollkosten ständig auf zuletzt Euro (12,5 %) erweitert. Der Projektleiter hätte spätestens nach dem vierten Berichtszeitpunkt Gegenmaßnahmen einleiten müssen.

40 Ursachenanalyse Um Gegenmaßnahmen einleiten zu können, muss die Ursache der Kostenabweichung ermittelt werden. Nur aus der Kenntnis der Ursache heraus können zielgenaue Maßnahmen ergriffen werden. Vorsicht: Positive und negative Abweichungen in den Arbeitspaketen können sich ausgleichen! Deshalb gilt: Die Ursachen sind leichter zu ergründen, wenn auf die Arbeitspakete abgestellt wird, in denen die Abweichungen auftreten.

41 Mögliche Ursachen für Abweichungen (1)
Planungsfehler: Eine zu optimistische Planung ist keine Grundlage für die Kostenkontrolle. Als Erstes ist die Planung zu überprüfen! Maßnahme: Überarbeitung der Planung. Unplanmäßig schneller Projektfortschritt: Wenn bis zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten mehr Leistung erbracht wurde als geplant, liegen die Kosten entsprechend über den geplanten Ansätzen. Die Leistungskontrolle ist somit Bestandteil der Kostenkontrolle (s. auch Earned Value Analyse). Ist ein unplanmäßiger Projektfortschritt die Ursache, brauchen keine Korrekturmaßnahmen eingeleitet zu werden, da die Plan- und Sollkosten am Projektende wieder übereinstimmen. Unwirtschaftliche Projektabwicklung: Für die einzelnen Arbeitspakete fallen höhere Aufwände an als geplant. Ursachen dafür könnten sein: Mitarbeiter sind nicht so produktiv wie geplant (hohe Fluktuation, schlechte Ausbildung, Überlastung durch Linienarbeit …) Angeforderte Mitarbeiter wurden nicht ins Projekt abgestellt Mitarbeiter sind nicht motiviert Leitungsmängel des Projektleiters (unklare Anweisungen, mangelnde Kompetenzausstattung der Mitarbeiter…)

42 Mögliche Ursachen für Abweichungen (2)
Ausfall wichtiger Mitarbeiter: Wegen Kündigung, Erkrankung und Ersatz durch weniger qualifizierte Mitarbeiter. Qualitätsmängel: Qualitätsmängel führen zu Mehrkosten, da Nacharbeiten erforderlich werden. Je später die Qualitätsmängel erkannt werden, desto teurer die Behebung der Mängel. Maßnahme: Überprüfung der Qualitätssicherung. Zusätzliche Anforderungen: Für zusätzliche Anforderungen kann der Projektleiter nicht verantwortlich gemacht werden. Bei notwendigen zusätzlichen Anforderungen (vom Lenkungsausschuss genehmigt!) muss das Budget angepasst werden! Kostensteigerungen: Erforderliche Geräte, Material und externe Leistungen kosten mehr, da zwischenzeitlich Preiserhöhungen stattgefunden haben. Dafür kann der Projektleiter nicht verantwortlich gemacht werden!

43 Wann ist die Kostentrendanalyse sinnvoll?
Grundsätzlich ist der Einsatz der Kostentrendanalyse immer sinnvoll, wenn einige Punkte beachtet werden: Die Kostentrendanalyse ist nur zusammen mit einer Ursachenanalyse sinnvoll. Aus der Ursachenanalyse geht hervor, welche Maßnahme einzuleiten sind. Nicht immer kann jedoch gegen gesteuert werden, z. B. wenn die erforderlichen und zugesagten Mitarbeiter nicht ins Projekt abgestellt wurde. Das Ausmaß kann aber möglicherweise durch Qualifizierungsmaßnahmen begrenzt werden. Abweichungen von den Plankosten müssen von den Arbeitspaketverantwortlichen begründet werden. Es ist darauf zu achten, dass die erforderliche Schätzung der Restkosten sorgfältig von erfahrenen Mitarbeitern durchgeführt wird bzw. von erfahrenen Mitarbeitern verifiziert wird. Der alleinige Blick auf die Kostentrendanalyse kann Probleme übertünchen: wenn positive und negative Abweichungen sich ausgleichen, müssen dennoch Maßnahmen ergriffen werden! Die Vorteile sind: Leicht zu erstellen und zu interpretieren Abweichungen auf einen Blick zu erfassen Für Präsentationen bestens geeignet Ideales Frühwarnsystem Frühzeitige Prognose der Gesamtkosten möglich.

44 Terminorientierte Kostenkontrolle
Die terminorientierte Kostenkontrolle stellt nicht wie die Kostentrendanalyse ein in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument dar, sondern ist rein gegenwartsbezogen. Durch die Einbeziehung der Termine und des Sachfortschritts liefert sie aber zuverlässige Aussagen über den gegenwärtigen Stand der Kosten im Projekt. Das Instrument der terminorientierten Kostenkontrolle isr das Kosten-Termin-Diagramm.

45 Wie wird ein Kosten-Termin-Diagramm erstellt?
Definition von Meilensteinen, an denen ein klar definierter Sachfortschritt vorliegen muss. Planung der Termine, an denen die definierten Meilensteine erreicht sein sollen. Planung der Kosten, die zur Erreichung der Meilensteine aufgewendet werden müssen. Eintragen der Punkte in ein Zeit-Kosten-Diagramm: Jeder Meilenstein wird durch die Koordinaten Zeit und kosten beschrieben. Ggf. Kann durch Verbinden der Punkte ein Graph erzeugt werden. Bei Erreichen der Meilensteine werden in einer anderen Farbe oder mit anderen Symbolen die erreichten Meilensteine eingetragen, und zwar bei den dann realisierten Koordinaten. So entsteht nach und nach eine zweite Reihe von Punkten. Die Lage der Punkte gibt Aufschluss über die Kosten- und Terminsituation im Projekt.

46 Beispiel Für ein Projekt wurden vier Meilensteine definiert, der letzte repräsentiert das Planende. Die folgende Tabelle zeigt die Plan- und Istdaten: Meilenstein Geplanter Termin Ist-Termin Geplante Kosten Ist-Kosten A 1.2. 15 000 20 000 B 1.4. 1.5. 28 000 25 000 C 1.7. 35 000 D 1.11. 1.10. 50 000 54 000

47 Kosten-Termin-Diagramm
60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 Plan Ist 10 000 Zeit

48 Übung: Kosten-Trendanalyse
Führen Sie aufgrund der folgenden Angaben eine Kosten-Trendanalyse durch (Tabelle und Graphik). Das Projekt besteht wegen der besseren Übersichtlichkeit nur aus drei großen Summenarbeitspaketen. Wo setzen Sie bei der Ursachenanalyse an? Arbeit einzeln Zeit: 20 Minuten

49 Geschätzte Restkosten
Übung: Arbeitspaket 1 Berichtszeitpunkt Plankosten Aktuelle Ist-Kosten Geschätzte Restkosten Z1 50 000 5 000 45 000 Z2 12 000 38 000 Z3 15 000 35 000 Z4 20 000 30 000 Z5 25 000 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10

50 Geschätzte Restkosten
Übung: Arbeitspaket 2 Berichtszeitpunkt Plankosten Aktuelle Ist-Kosten Geschätzte Restkosten Z1 70 000 8 000 62 000 Z2 15 000 55 000 Z3 25 000 50 000 Z4 33 000 45 000 Z5 40 000 42 000 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10

51 Geschätzte Restkosten
Übung: Arbeitspaket 3 Berichtszeitpunkt Plankosten Aktuelle Ist-Kosten Geschätzte Restkosten Z1 30 000 Z2 Z3 2 000 28 000 Z4 5 000 25 000 Z5 9 000 21 000 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10

52 Lösung (1) Berichtszeit-punkt Plankosten Aktuelle Ist-Kosten
Geschätzte Restkosten Sollkosten (= geschätzte Gesamtkosten) Z1 13 000 Z2 27 000 Z3 42 000 Z4 58 000 Z5 74 000 88 000 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10

53 Lösung (2) Kosten Plan Ist Zeit
Plan Ist Zeit Bei der Ursachenanalyse ist Arbeitspaket 2 zu analysieren, da bei den anderen beiden keine Abweichungen erkennbar sind.

54 Terminsteuerung Plan-Ist bzw. Soll-Ist Vergleich der Termine des Projekts oder von Teilen davon. Ursachenanalyse der Abweichungen Ggf. Anpassung der Planung (Plantermine) an veränderte Bedingungen (Solltermine) Einleitung von Maßnahmen, um eine Übereinstimmung von Planung und tatsächlichen Terminen zu gewährleisten bzw. Abweichungen zu minimieren.

55 Zeitlicher Fertigstellungsgrad
Der zeitliche Fertigstellungsgrad ist das Äquivalent zum leistungsmäßigen Fertigstellungsgrad, der den sachlichen Projektfortschritt zeigt. Er wird wie folgt ermittelt: Der zeitliche Fertigstellungsrad wird einzeln für jedes Arbeitspaket ermittelt. Er bezeichnet das Verhältnis von Ist-Dauer zur voraussichtlichen Gesamtdauer des Arbeitspakets. Der zeitliche Fertigstellungsgrad beinhaltet zwei Komponenten: die bisherige Dauer (Ist-Dauer) des Arbeitspakets die vom Arbeitspaketverantwortlichen geschätzte noch verbleibende Dauer des Arbeitspakets. Die Ermittlung der Ist-Dauer und die Schätzung der noch verbleibenden Dauer sind regelmäßig durchzuführen, um die Arbeitspaketverantwortlichen zu gewissenhaften Schätzungen zu veranlassen (jede Schätzung wird durch die nächste Schätzung gewissermaßen automatisch überprüft). Damit beinhaltet der zeitliche Fertigstellungsgrad mit fortschreitender Dauer des Arbeitspakets eine immer zuverlässigere Schätzung der verbleibenden Dauer und damit des voraussichtlichen Endtermins. Aus dem voraussichtlichen Endterminen der einzelnen Arbeitspakete wird auf den Endtermin des Projekts geschlossen: Sind von einer Verzögerung des betrachteten Arbeitspakets auch andere Arbeitspakete und deren Endtermine betroffen? Wenn ja, welche Maßnahmen können ergriffen werden, um die Terminabweichung zu verhindern oder zu minimieren?

56 Darstellung der Ergebnisse
Zur Darstellung der Ergebnisse der Ermittlung des zeitlichen Fertigstellungsgrads eignen sich hervorragend einfache Balkendiagramme. Der voraussichtliche Endtermin sowie die geschätzte Restdauer sind auf einen Blick ersichtlich. Zeit Start Jetzt Geplantes Ende Vorauss. Ende In der Grafik ist das Verhältnis der Strecke vom „Start bis Jetzt“ zu der Strecke von „Start bis vorauss. Ende“ der zeitliche Fertigstellungsgrad. Die Strecke von „Jetzt bis vorauss. Ende“ ist die geschätzte Restdauer des Arbeits- pakets, die erheblich über dem geplanten Ende liegt. Es empfiehlt sich, solche einfachen Balkendiagramme für alle oder für alle zeitkritischen Arbeitspakete anzulegen.

57 Beispiel Zum Berichtszeitpunkt 21. 2. ergibt sich:
Arbeitspaket A1 Verantwortlicher: Hr. Meier Arbeitsbeginn Berichtszeit-punkt Ist-Dauer Prognose Restdauer Geplanter Endtermin Prognose Endtermin 1.2. 7.2. 7 Tage 49 Tage 28.3. 14.2. 14 Tage 45 Tage 31.3. 21.2. 21 Tage 44 Tage 6.4. Zum Berichtszeitpunkt ergibt sich: Ein zeitlicher Fertigstellungsgrad von 32,3% (Ist-Dauer)/(Ist-Dauer + Restdauer) Der Endtermin verschiebt sich vom auf den

58 Wann ist die Ermittlung des zeitlichen FG sinnvoll?
Grundsätzlich ist die Ermittlung des zeitlichen Fertigstellungsgrades immer sinnvoll, da er sehr leicht zu ermitteln ist, leicht zu interpretieren ist, er ein in die Zukunft gerichtetes Instrument ist und damit ein ideales Frühwarnsystem darstellt, da die kleinsten operativen Bausteine des Projekts (Arbeitspakete) betrachtet werden und aus dem Ablauf unmittelbar hervorgeht, welche der nachfolgenden Arbeitspakete von Terminverschiebungen betroffen sind. Zu beachten ist: Alle Beteiligten müssen sich bewusst sein, dass der zeitliches Fertigstellungsgrad keinerlei Verbindungen zum sachlichen Fortschritt und zur Kostensituation aufweist. Er zielt isoliert auf die Terminsituation ab. Er ermöglicht nur eine Momentaufnahme, ein Trend wird nicht abgebildet.

59 Meilenstein-Trend-Analyse (Dr. Georg Angermeier)
Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist wohl eines der bekanntesten Controllinginstrumente im Projektmanagement (Deutschland). Sie ist sehr leicht zu erstellen: Man braucht dafür nicht mehr als Papier und Bleistift. Außerdem ist die leicht zu verstehen. International wird sie allerdings kaum beachtet, sondern fristet ein bescheidenes Dasein in einigen deutschen Lehrbüchern und Schulungsunterlagen. Nur wenige PM-Werkzeuge verfügen über dieses Leistungsmerkmal, die meisten benötigen dafür ein Add-On. Herr Angermeier meint jedoch, dies sei ungerechtfertigt, denn die MTA erfüllt eine wichtige Funktion: Sie symbolisiert das persönliche Bekenntnis („Commitment“) der Mitarbeiter zum Terminplan bzw. den Meilensteinen, für die sie zuständig sind.

60 Meilensteine: Die Manager-Sicht auf das Projekt
Geschäftsverantwortliche brauchen einen schnellen Gesamtüberblick über das Projektportfolio. Sie können und dürfen nicht ins Detail gehen. Einen Abteilungsleiter oder Geschäftsführer, der für das operative Liniengeschäft und gleichzeitig für mehrere Projekte verantwortlich ist, interessieren Balken- oder Netzpläne mit hunderten von Vorgängen und Basisplänen nicht. Auch für den Projektbeteiligten gleich ob verantwortlich oder ausführend, ist der Blick auf das Projekt aus der Vogelperspektive wichtig, um sich nicht in Einzelheiten zu verzetteln und das Projektziel im Auge zu behalten. Unverzichtbar wird der Überblick über die wesentlichen Stationen eines Projekts, sobald mehrere Organisationseinheiten ihre Planung aufeinander abstimmen müssen. Werden in der Planungsphase zentrale Meilensteine vereinbart und in der Durchführungsphase mittels MTA überwacht, erhält das Management die nötige Übersicht über Termine und Ergebnisse. Die Kostenkontrolle muss parallel dazu erfolgen, ist aber nicht Gegenstand der MTA.

61 MTA-Diagramm (Erläuterung s. Folgefolie)

62 MTA-Erläuterung Ein rechtwinkliges und gleichschenkliges Dreieck wird so gezeichnet, dass der rechte Winkel links oben liegt. Auf der Vertikalen werden von unten nach oben die geplanten Endtermine der Meilensteine im Projekt eingetragen. Wichtig ist, auf die Skalierung der Zeitachse zu achten: Der Projektbeginn liegt unten! Auf der Horizontalen werden die Berichtszeitpunkte nach dem Projektstart von links nach rechts eingetragen. Bei jedem Berichtszeitpunkt wird für jeden Meilenstein der erwartete Endzeitpunkt neu geschätzt. Durch die Verbindung der so ermittelten Endzeitpunkte entsteht eine Linie, die sich Schritt für Schritt der Hypotenuse annähert. Trifft die Linie eines Meilensteins auf die Hypotenuse, so ist der Meilenstein erreicht. Seine Lage auf der senkrechten Skala zeigt den Termin an, zu dem er schließlich erreicht wurde. Aus dem Verlauf der so erzeugten Linien lassen sich nun eine Reihe von Schlüssen ziehen.

63 Die MTA visualisiert den zeitlichen Status des Projekts

64 Typische Verläufe: Ideale Kurve
So wie auf dieser Abbildung sollten die Meilensteine idealer- weise angeordnet sein. Die Projektplanung ist so perfekt, dass in der Abwicklung keiner- lei Probleme auftreten. Kein Termin gerät in Gefahr, alle Meilensteine werden exakt einge- halten. Leider ist ein solches MTA-Chart Äußerst unrealistisch!

65 Typische Verläufe: Die Kampfkurve (1)

66 Typische Verläufe: Die Kampfkurve (2)
Diese MTA-Chart sieht zunächst katastrophal aus. Die Kurve weist auf ein Projekt hin, bei dem die Meilensteinverantwortlichen dem Projektleiter mitteilen, dass das Projekt für sie nicht die höchste Priorität hat. Es besteht offenbar ein Machtkampf zwischen der Projektleitung, die Termine setzt, und den Meilensteinverantwortlichen, die diese Termine nicht akzeptieren. Um in diesem Fall zu klären, warum die Mitarbeiter das Projekt ablehnen und was zu tun ist, um es zu retten, ist eine genaue Umfeld- und ggf. eine Projektanalyse notwendig. Die MTA liefert lediglich Warnsignale, sie ist jedoch keine Ursachenanalyse! Diese muss eigens betrieben werden. Im Beispiel könnte der weitere Projektverlauf so aussehen: Durch eine Neuplanung in enger Abstimmung mit den Meilensteinverantwortlichen gelang es, das Projekt doch noch zum Erfolg zu führen. Zentrale Maßnahme war der Austausch der Meilensteine 3 und 4. Wie aus der Abb. ersichtlich, lieferte Meilenstein 4 die „goldene Brücke“ zur Lösung des Konflikts. Die Planer gestanden eigene „Fehler“ ein und machten so den Weg für ein Entgegenkommen der Meilensteinverantwortlichen frei. Dieses Zugeständnis war nur möglich, weil dieser Meilenstein unabhängig von den anderen Meilensteinen war. Darüber hinaus entlastete die Geschäftsführung die Meilensteinverantwortlichen von anderen Aufgaben. So konnten alle Skeptiker ins Boot geholt werden, ohne dass ernste Konflikte ausbrachen.

67 Typische Verläufe: Die engagierte Kurve
Das gut geplante und allgemein akzeptierte Projekt weist weder extreme Sprünge noch die horizon- talen Ideallinien auf. Vielmehr ist der leicht geschwungene Kurvenverlauf typisch für den realistischen Idealfall. Die ersten Meilensteine werden in etwa eingehalten. Die Verantwortlichen schätzen die Termine tatsächlich jeweils zum Stichtag neu und schreiben sie nicht einfach blindlings fort. Sobald ein Meilensteinverantwortlicher die Prognose abgibt, dass sich ein Meilenstein verzögert, sorgen Steue- rungsmaßnahmen dafür, dass der Trend gebrochen oder sogar umge- kehrt wird.

68 Typische Verläufe: Alarmstufe Rot (1)

69 Typische Verläufe: Alarmstufe Rot (2)
Die gefährliche Projektsituation sieht nach den ersten Treffen zunächst harmlos aus: Alle Meilensteine bleiben am Anfang unberührt auf ihrem Termin stehen. Aber sobald sie sich dem Endtermin nähern, beginnen sie, auf der Diagonalen nach oben zu wandern. Der Projektleiter wird von einem zum nächsten Treffen vertröstet. Mit der Zeit verdichten sich die Meilensteinlinien zu einer Schallmauer, die mit dem Knall des Projektabbruchs zerbrechen wird. Die Kurve ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass niemand das Projekt ernst nimmt sich niemand für das Projekt verantwortlich fühlt niemand das eigene Teilprojekt voran treibt der Projektleiter isoliert ist und nicht respektiert wird. Sobald der erste Meilenstein deutlich nach oben rutscht, muss Alarmstufe Rot herrschen – auch wenn sich alles noch als harmlos heraus stellen kann. Der Projektleiter muss heraus finden, ob sich eine ernste Krise abzeichnet oder ob es sich nur um Startschwierigkeiten handelt. Dazu muss er sich vor Ort bei den Mitarbeitern über die Gründe für die Verzögerung informieren.

70 Typische Verläufe: Die Stellvertreter- und Lobbykurve (1)

71 Typische Verläufe: Die Stellvertreter- oder Lobbykurve (2)
Eine Falle, in die auch Profis hinein tappen können! Die ersten Meilensteine verzögern sich, aber die Meilensteine ab Nummer 4 bleiben davon unberührt auf ihren prognostizierten Terminen stehen. Sobald der Meilenstein erledigt ist, auf den die angeblich ungefährdeten Meilensteine folgen, kommt das böse Erwachen. Die Verantwortlichen für die Meilensteine 4 bis 7 haben zu Anfang des Projekts die Auswirkungen der Verzögerungen nicht ernst genommen oder aus politischen Gründen verschwiegen. Die Situation ist besonders gefährlich, da sie zunächst eine normale Entwicklung vortäuscht. Die ersten Meilensteine haben bereits eine Dynamik, die Maßnahmen erfordert. Frühwarnsignale für spätere kritische Entwicklungen werden übertönt. Für effektive Steuerungsmaßnahmen ist es zu spät, wenn die Bombe schließlich platzt. Als die Gefahr für alle Beteiligten deutlich wird, liegen die nunmehr realistisch geschätzten Termine für die letzten Meilensteine so spät, dass das Projekt abgebrochen werden muss.

72 Situation klären – Steuerungsmaßnahmen ergreifen
Sobald das MTA-Chart vor Terminrisiken warnt, muss der Projektleiter handeln. Denn Beschleunigungsmaßnahmen greifen immer erst mit einer Verzögerung. Jeder Tag zählt, Routineaufgaben müssen aufgeschoben werden. Als erstes muss er die Situation klären. Wer zugleich Projektcontrolling mit der Earned Value Analyse betreibt (s. später) , dem steht mit dem Schedule Performance Index (SPI) bereits ein wichtiger zusätzlicher Indikator zu Verfügung. Die wirksamste aber auch aufwändigste Methode zur Situationsklärung ist der Vor-Ort-Einsatz des Projektleiters. Der unmittelbare Kontakt mit den Projektmitarbeitern gibt ihm ein untrügliches Feedback über den tatsächlichen Projektstatus. Bei echten Problemen, also wenn Projektverantwortliche und Mitarbeiter nicht wissen, wie sie weiter arbeiten sollen, helfen die klassischen Problemlösungsmethoden wie das Ishikawa Diagramm oder das Ursache-Wirkungsdiagramm (s. später). Sobald eine Gefahr für das Projekt erkannt ist, muss der Projektleiter seinen Vorgesetzten Meldung erstatten. Dies ist je nach Projektorganisation der Lenkungsausschuss, der Geschäftsführer oder der Auftraggeber. Der Projektleiter muss sich deren Unterstützung versichern und dann die nötigen Steuerungsmaßnahme ergreifen.

73 So gehen Sie bei der MTA vor:
Das Schöne an der MTA ist, dass sie für Projekte aller Größenordnungen geeignet ist – von der Vorbereitung einer Weihnachtsfeier bis hin zur Erschließung eines Industriegebiets. Ein einziges Flip-Chart reicht aus, um den Terminverlauf des gesamten Projekts zu visualisieren. Hier ein paar Tipps für die manuelle MTA per Flip-Chart: Verwenden Sie ein kariertes Flip-Chart-Blatt. Bereiten Sie das MTA-Chart mit Lineal und Kalender vor. So umgehen Sie die Gefahr, sich in der Sitzung vor ungeduldig wartenden Zuschauern zu verzeichnen. Lassen Sie nach oben und nach rechts genügend Spielraum für Terminüberschreitungen – aber nicht zuviel, denn das hätte eine verheerende psychologische Wirkung auf die Betrachter. Fünf Meilensteine sind ideal, sieben sind noch in Ordnung, zehn die absolute Obergrenze. Erstellen Sie auf einem zweiten Blatt eine Meilensteintabelle mit Nummer, Titel und Namen der Verantwortlichen. Hängen Sie dieses Blatt neben das Flip-Chart. Bewahren Sie das erstellte Flip-Chart sorgfältig auf und fotografieren Sie nach jedem Treffen die aktuellste Version.

74 MTA pragmatisch: Es müssen nicht immer Dreiecke sein
Die Dreiecksform stammt noch aus Zeiten, in denen es nur Papier und Stift für die Visualisierung von Projektdaten gab. Sie wird zwar von einem Lehrbuch und einer Schulungsunterlage zur anderen übernommen, ist aber verzichtbar. Reine Zeitverschwendung ist es, einem Tabellenkalkulationsprogramm mit Hilfe von Makros und Script-Programmierungen das Dreieck-Zeichnen beizubringen. Eine einfache Tabelle mit den Datumsreihen und ein einfaches X-Y Diagramm erfüllen alle Anforderungen für die MTA.

75 Übung: Pyramidenbau (1) (vgl. W. Gruber)
Ein Pharao beabsichtigt, eine Pyramide als Grabdenkmal für sich und seine Frau zu bauen. Als durchzuführende Arbeiten wurden identifiziert und die Zeitdauer dafür geschätzt: Planung (zwei Jahre) Vorbereiten des Untergrunds und Einrichten der Baustelle (ein Jahr) Steine aus dem Steinbruch holen und fertig bearbeiten (zehn Jahre) Transport der Steine zur Baustelle (insgesamt zwei Jahre), die einfache Transportzeit beträgt zwei Monate, es stehen drei Transportanlagen zur Verfügung) Errichten der Pyramide (15 Jahre) Aus diesen Angaben hat der im Projektmanagement noch unerfahrene Projektleiter den folgenden Zeitplan erstellt (der Pharao hat angeordnet, dass anlässlich des Baus der Pyramide eine neue Zeitrechnung beginnen soll): Tätigkeit Dauer Termin Planung Zwei Jahre Vorbereitung Ein Jahr Steinbrucharbeiten Zehn Jahre Transport Errichten der Pyramide 15 Jahre

76 Übung: Pyramidenbau (2)
Als der Pharao den Terminplan sah, war er überhaupt nicht zufrieden. 30 Jahre, da könnte er ja leicht vorher sterben, und dann stünde kein standesgemäßes Grabmal zur Verfügung! Er würde sich im Totenreich unsterblich blamieren! Er fordert deshalb, die Projektdauer um mindestens 10 Jahre, besser um 12 Jahre zu verkürzen, da er dann exakt 50 Jahre alt sein wird. Sicher können Sie dem Pharao helfen, die Projektdauer zu verkürzen! Erstellen Sie einen Terminplan, der der Forderung des Pharaos entspricht. Der Pharao fordert ferner eine Meilenstein-Trendanalyse anzulegen, um die neue Terminplanung überwachen zu können und ständig über die erwartete Fertigstellungszeit informiert zu sein. Alle Arbeiten laufen zunächst nach Plan. Nach 5 Jahren stellt sich heraus, dass die Steinbrucharbeiten um zwei Jahre länger dauern als ursprünglich geplant. Stellen Sie diese Situation in einer MTA dar. Ergeben sich daraus weitere Konsequenzen? Jeder arbeitet allein Zeit: 20 Minuten

77 Lösung (1) Die Projektdauer kann durch Parallelisierung und Überlappung der Arbeiten verkürzt werden. Die Planung ist sachlogisch die Voraussetzung für alle anderen Tätigkeiten. Jedoch die Vorbreitung der Baustelle und die Steinbrucharbeiten können zeitgleich beginnen (Einsparpotenzial: 1 Jahr). Der Transport kann ebenfalls parallel zu den Steinbrucharbeiten erfolgen (Einsparpotenzial zwei Jahre) Schließlich kann mit dem Errichten der Pyramide nach Abschluss der Vorbereitungsarbeiten begonnen werden – die Steinbrucharbeiten laufen bereits seit einem Jahr und die fertigen Steine wurden bereits zur Baustelle transportiert (Einsparpotenzial: 12 Jahre) Insgesamt ergibt sich damit eine Projektdauer von 18 Jahren – die Projektdauer wurde also um 12 Jahre verkürzt. Meilenstein Kürzel Termin Planung beendet MS 1 Vorbereitung beendet MS 2 Steinbrucharbeiten beendet MS 3 Pyramide errichtet MS 4

78 Lösung (2) Wie in der MTA zu sehen ist,
hat eine Verzögerung der Stein- brucharbeiten keine Auswirkun- gen auf das Projektende.

79 Fazit: Effektives Termincontrolling mit minimalem Aufwand
Die MTA ist eine äußerst einfache Methode mit maximaler Wirkung zur Projektüberwachung hinsichtlich des Faktors Zeit – vorausgesetzt, ihre Kommunikationsfunktion wird richtig eingeschätzt. Gerade für komplexe Projekte, bei denen verschiedene Organisationseinheiten zusammen wirken, ist sie ein mächtiges Werkzeug, das durch seine Dokumentationsfunktion sowohl auf der ein sachlichen Ebene der Terminplanung als auch auf der politischen Ebene der verbindlichen zusagen Transparenz über den Projektverlauf schafft. Bei kleinen Projekten ist sie das Mittel der Wahl, um den Verwaltungsaufwand für das Projektmanagement so gering wie möglich zu halten. Gemeinsam mit dem Projektstrukturplan bildet sie ein ausreichendes Instrumentarium für ein vollständiges Projektmanagement von Kleinstprojekten. Die MTA ist eine wesentliche Ergänzung für das Kosten-Controlling durch die Kosten-Trendanalyse oder den Soll-Ist-Vergleich um den zeitlichen Aspekt. Die Earned Value Analyse ergänzt die MTA um eine intuitiv erfassbare Visualisierung des Projektstatus, präzisiert deren Prognosefunktion und schafft Verbindlichkeit der Meilensteinverantwortlichen bezüglich ihrer Terminzusagen.

80 Varianten: Ressourcen-Trend-Analyse und Kosten-Trend-Analyse
Mit denselben Techniken lasse sich auch Ressourcenverbrauch und Kosten, die für die Erreichung der Meilensteine aufgewandt werden müssen, überwachen.

81 Ursachen-Wirkungsanalyse
Auf Folie 72 wurde erwähnt, dass bei echten Problemen, bei denen das Team nicht so recht weiß, wie es weiter arbeiten soll, eine Ursachen-Wirkungsanalyse durchgeführt werden sollte. Zu diesem Zweck verzweigen wir in den Modul „Ursachen-Wirkungsanalyse“ Ursachen-Wirkungsanalyse

82 Earned Value Analyse (1)
Die Earned Value Analyse entstand Anfang der 60iger Jahre als Kontrollverfahren der US Airforce parallel zur Netzplanmethode PERT. IM PMBOK wird diese Methode als Steuerungsmethode favorisiert. Die Methode ist verbindlich für alle Projekte des amerikanischen Verteidigungsministeriums sowie für den gesamten öffentlichen Bereich. In verschiedenen Ländern sind bereits Standards zur Anwendung von Earned Value definiert, neben den USA auch in Kanada, Australien und UK. Earned Value ist dort als Steuerungsinstrument für Projekte verbreitet und gewinnt in den letzten Jahren durch internationale Projekte auch im deutschsprachigen Raum an Bedeutung. Vgl. Thomas Valenta

83 Earned Value Analyse (2)
Die folgende Darstellung lehnt sich eng an das Arbeitsbuch Projektmanagement von Walter Gruber an Die Earned Value Analyse (EVA) wird von vielen Profis als das derzeit beste Kontrollinstrument gepriesen. Für andere ist sie dagegen zu aufwendig, Wir werden hier zeigen, dass die Einschätzung der Profis stimmt und sie dabei noch relativ einfach durchzuführen ist. Das größte Dilemma ist nämlich eine beinahe babylonische Begriffsverwirrung, die wir deshalb gleich beseitigen werden. Die Earned Value Analyse ist ein Instrument zur objektiven Ermittlung des Projektstatus bzgl. der drei Steuergrößen Leistung Kosten und Termine zur Feststellung, warum kosten und/oder Termine vom Plan abweichen, zur Ermittlung der zu erwartenden Kostenabweichung und zur Ermittlung der zu erwartenden Terminabweichung.

84 Earned Value Analyse – Begrifflichkeit (1)
Die Terminologie ist für viele an der EVA Interessierte sehr verwirrend, da bunt gemischt meist englische Ausdrücke verwendet werden, deren Bedeutung sich nicht unmittelbar aus der Übersetzung erschließt. Für jeden deutschen Begriff existieren meist mehrere englische Synonyme. Begriff Synonym Erklärung Fertigstellungswert (Ertragswert, erbrachte Leistung) Earned Value (EV) Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Bisher erbrachte Leistung, bewertet anhand der dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Plankosten Istkosten Burned Value Actual Cost of Work Performed (ACWP) Bisher tatsächlich angefallene kosten Plankosten Planned Value Performance Measurement Baseline (PMB) Bis zum Berichtszeitpunkt geplante Kosten Kostenabweichung Cost Variance (CV) Differenz zwischen Fertigstellungswert und Istkosten Leistungsabweichung Schedule Variance (SV) Differenz zwischen Fertigstellungs-wert und Plankosten

85 Earned Value Analyse – Begrifflichkeit (2)
Synonym Erklärung Kostenverhältnis Cost Performance Index (CPI) Verhältnis von Fertigstellungswert und Istkosten: Effizienz der eingesetzten Mittel Terminverhältnis Schedule Performance Index (SPI) Verhältnis von Fertigstellungswert und Plankosten: Zeitplankennzahl Voraussichtliche Gesamtkosten Cost-at-Completion (CAC) Aufgrund der EVA geschätzte Gesamtkosten (Berechnung: gesamte Plankosten x (Istkosten/Fertigstellungswert)) Voraussichtliche Restkosten Cost-to-Completion (CTC) Aufgrund der EVA geschätzte Restkosten (Berechnung: voraussichtliche Gesamtkosten – Istkosten) Voraussichtliche Gesamtdauer Time-at-Completion (TAC) Aufgrund der EVA geschätzte Gesamtdauer (Berechnung: Plankosten/Fertigstellungswert) Voraussichtliche Restdauer Time-to-Completion (TTC) Aufgrund der EVA geschätzte Restdauer (Berechnung: voraussichtliche Gesamtdauer – Istdauer)

86 Voraussetzungen für die Anwendung der EVA
Als Ergebnis der Projektplanung bzw. des Projektcontrollings müssen folgende Werte feststehen: der geplante Aufwand pro Aktivität und Arbeitspaket (anzustreben ist dabei, dass die geplanten Aktivitäten eine durchschnittliche Dauer von weniger als einem Berichtszeitraum haben) der gesamte Projektaufwand (BAC = Budget at Completion) der über alle Aktivitäten kumulierte geplante Aufwand (Cost Baseline) pro Berichtszeitraum (Kontrollperiode oft 1 Monat) der tatsächlich geleistete Aufwand pro vergangener Kontrollperiode Nur wenn eine solche Planung bei Änderungen konsequent fortgeschrieben wird (Änderungsmanagement), kann die Baseline als tatsächliche Basis der Fortschrittskontrolle angenommen werden. Kosten oder Aufwand: Aufwand ist immer dann die verwendete Einheit, wenn es vornehmlich auf die Kontrolle der Termine ankommt und wenn alle Ressourcenkostensätze in der gleichen Größenordnung liegen. Dies ist oft bei IT-Projekten der Fall. Kosten in Währungseinheiten evtl. auch zusätzlich zu Aufwandsbetrachtungen werden dann verwendet, wenn der Fokus der Kontrolle auf einem Projektbudget liegt, relevante Unterschiede bei den Personalkosten vorliegen oder hohe Kostenanteile nicht als Personalaufwand anfallen

87 Der Fertigstellungswert
Dr. Angermeier bemerkt dazu: Um nun eine Frage nach dem Projektstatus beantworten zu könne, wurde eine Größe definiert, mit der kein Buchhalter etwas anfangen kann, die aber den Schlüssel für das Projektcontrolling darstellt. Wir wollen wissen, was wir bis zu einem bestimmten Tag erreicht haben. Die Antwort darauf gibt der sog. Earned Value (PMBOK Guide), zu deutsch Fertigstellungswert (DIN 69903). Hinter diesem Begriff verbirgt sich etwas sehr Einfaches: Der FW ist in seiner Höhe identisch mit den geplanten Kosten. Er ist aber nicht dem geplanten Starttermin des Arbeitspakets, sondern seinem tatsächlichen Abschlusstermin zugeordnet. Die deutsche Bezeichnung „Fertigstellungswert“ drückt es anschaulich aus: Earned Value ist der Wert der fertig gestellten Arbeiten. Der entscheidende Ansatz des Earned Value Management besteht also darin, die Arbeit im Projekt nicht nach dem tatsächlichen Aufwand, sondern nach dem verfügbaren Budget zu bewerten. Dies führt dazu, dass es für die Projektleitung attraktiv ist, ein Arbeitspaket mit weniger Ressourcenaufwand zu bewältigen als ihm zur Verfügung steht. Das Arbeitspaket erhält trotzdem die gesamten geplanten kosten als Fertigstellungswert honoriert. Andererseits werden Mehraufwände nicht honoriert. Der Fertigstellungswert kann durch Mehrarbeit nicht gesteigert werden, nur die Istkosten erhöhen sich weiter.

88 Varianten der EVA: Berechnung des Fertigstellungsgrads
Im Beispiel und in der Übung wird die relative Methode zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads angewandt. Dr. Angermeier bemerkt dazu : Die strengste Art, den Fertigstellungswert zu bestimmen, ist die 0/100 Methode. Bei ihr rechnen wir erst mit Abschluss des jeweiligen Arbeitspakets 100% der budgetierten Kosten zum Fertigstellungswert hinzu. In der Literatur über den Earned Value nehmen die vielfältigen Methoden breiten Raum ein, mit denen man der Fertigstellungsgrad eines laufenden Arbeitspakets abschätzt. Da gibt es neben der 0/100 Methode die 20/80 Methode, die 50/50 Methode, die Berechnung nach Menge oder die bloße Schätzung des Fertigstellungswerts. Dies ergibt jedoch nur eine buchhalterische Sicht auf das Projekt. Im Projektmanagement gilt die Devise: Was nicht da ist, zählt nicht. Ein Tor ist erst dann ein Tor, wenn der Ball drin ist. Ein 99% Tor, bei dem der Torwart den Ball auf der Linie stoppt, ist eben kein Tor. Ein Arbeitspaket ohne fertig gestelltes Ergebnis hat auch keinen Fertigstellungswert. Wenn ein Projektleiter nicht damit zufrieden ist, dass der FW eines Projekts nur bei 80% liegt, muss er Arbeitspakete schneller und kostengünstiger abschließen. Das ist wichtig, weil sich Kosten treibende und verzögernde Faktoren später ohnehin einstellen werden. Gut, wenn er vorgesorgt hat.

89 Wie wird eine EVA durchgeführt?
Ermittlung der zur Durchführung der Earned Value Analyse benötigten folgenden Werte: Fertigstellungswert Plankosten Istkosten Vergleich des Fertigstellungswerts mit den Istkosten zur Ermittlung der Terminsituation Vergleich des Fertigstellungswerts mit den Plankosten zur Ermittlung der Kostensituation Berechnung der erwarteten Abweichungen bis Projektende Hinweis: Die Beispiele und Übungen enthalten wegen der Übersichtlichkeit nur wenige Arbeitspakete. Bei einem realen Projekt führt man die EVA erst ab einer Größe von ca. 50 Vorgängen durch (s. Dr. Angermeier)

90 Schritt 1: Berechnung der grundlegenden Daten
Der erste Schritt besteht in der Ermittlung von Fertigstellungswert Istkosten und Plankosten Der Fertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad des Projekts entsprechenden Kosten. Dabei bezieht sich der Fertigstellungswert immer auf die ursprüngliche Kostenplanung Wenn beispielsweise die Plankosten für ein Projekt Euro sind und das Projekt einen Fertigstellungsgrad von 50% ausweist, errechnet sich ein Fertigstellungswert von ( x 50%) Wenn das Projekt beendet ist, die tatsächlichen Kosten aber Euro betragen, ergibt sich dennoch nur ein Fertigstellungswert von ( x 100%) Die Istkosten (tatsächlich zum Berichtszeitpunkt für das Projekt ausgegebene Kosten) gehen aus der Projektbuchführung hervor. Die Plankosten bezeichnen die Kosten, die laut Projektplan bis zum Berichtszeitpunkt ausgegeben werden sollten. Es handelt sich dabei um eine reine Zeitpunktbetrachtung, unabhängig vom leistungsmäßigen Projektfortschritt.

91 Schritt 2: Vergleich von Fertigstellungswert mit den Istkosten
Aus dem Verhältnis von Fertigstellungswert und Istkosten geht die Kostensituation im Projekt hervor. Es sind drei Situationen möglich: Fertigstellungswert > Istkosten  das Projekt liegt zum Berichtszeitpunkt kostenmäßig besser als geplant. Prognose: Das Projekt wird günstiger fertig gestellt als geplant. Fertigstellungswert = Istkosten  das Projekt liegt kostenmäßig exakt im Plan. Prognose: Das Projekt wird gemäß Kostenplan fertig gestellt Fertigstellungswert < Istkosten  das Projekt liegt zum Berichtszeitpunkt kostenmäßig schlechter als geplant. Prognose: Das Projekt kostet mehr als geplant. Vorsicht: Wenn der Fertigstellungswert unter den Istkosten liegt, sollten Sie nicht sofort zu Gegenmaßnahmen greifen, sondern erst Schritt 3 vollziehen!

92 Schritt 3: Vergleich von Fertigstellungswert mit Plankosten
Aus dem Verhältnis von Fertigstellungswert und Plankosten geht die Terminsituation im Projekt hervor. Es sind wieder drei Situationen möglich: Fertigstellungswert > Plankosten  das Projekt lief bis zum Berichtszeitpunkt schneller als geplant. Prognose: Das Projekt wird schneller fertig gestellt als geplant Fertigstellungswert = Plankosten  das Projekt liegt zum Berichtszeitpunkt exakt im Terminplan. Prognose: Das Projekt wird termingerecht fertig gestellt werden Fertigstellungswert < Plankosten  das Projekt lief bis zum Berichtszeitpunkt langsamer als geplant. Prognose: Das Projekt wird nicht termingerecht fertig gestellt werden können.

93 Traumkonstellation versus Albtraumkonstellation
Erst aus der Kombination von Schritt 2 und Schritt 3 sind zuverlässige Aussagen über die Gesamtsituation im Projekt möglich: Fertigstellungswert > Istkosten und Plankosten  für das Projekt wurden bisher weniger Kosten aufgewandt als geplant und es liegt im Zeitplan besser als geplant – die Traumkonstellation Fertigstellungswert < Istkosten und Plankosten  für das Projekt wurden bisher mehr Kosten aufgewandt als geplant und es liegt im Zeitplan schlechter als geplant – die Albtraumkonstellation

94 Richtig interpretieren!
Der Wert der EVA erweist sich in den folgenden Konstellationen: Istkosten > Fertigstellungswert > Plankosten  das Projekt hat bisher mehr gekostet als geplant, es ist allerdings im Terminplan weiter als geplant. Im Klartext: Für mehr Leistung als geplant ist mehr Geld ausgegeben worden als geplant. Wenn positive und negative Abweichung etwas dieselbe Größenordnung annehmen, braucht der Projektleiter keine Maßnahmen zu ergreifen. Das Projekt wird schneller als geplant, aber im Rahmen der Kosten beendet. Istkosten < Fertigstellungswert < Plankosten  das Projekt liegt kostenmäßig günstiger als geplant, es läuft allerdings langsamer als geplant. Im Klartext: Für weniger Leistung als geplant wurde weniger Geld ausgegeben als geplant. Wenn positive und negative Abweichungen etwa dieselbe Größenordnung haben, wird das Projekt zwar den geplanten Termin überschreiten, aber im Kostenrahmen bleiben. Der Projektleiter muss Maßnahmen ergreifen, um den Termin zu halten.

95 Schritt 4: Abweichungen ermitteln
Um festzustellen, ob positive und negative Abweichungen etwa dieselbe Größenordnung annehmen, müssen exakte Berechnungen gemacht werden: Kostenabweichung: Fertigstellungswert – Istkosten, zeigt die momentane Kostenabweichung an. Wenn das Projekt ab dem Berichtszeitpunkt wieder planmäßig verläuft, es sich also um eine einmalige Störung handelt, steht am Projektende diese Kostenabweichung zu Buche. Bei einer vermutlich einmaligen Störung ist die Kostendifferenz das Rationalitätskriterium für die erforderlichen Gegenmaßnahmen. Leistungsabweichung: Fertigstellungswert – Plankosten, zeigt die momentane Leistungsabweichung an. Kostenverhältnis: Fertigstellungswert/Istkosten, zeigt die Effizienz der bisher aufgewandten Kosten an. Ein Wert > 1  die erbrachte Leistung ist mehr wert als sie gekostet hat (z. B. 1,1  es ist effizienter gearbeitet worden als geplant) Ein Wert < 1  die erbrachte Leistung ist weniger wert als sie gekostet hat (z.B. 0,8  es ist uneffizienter gearbeitet worden als geplant) Vorsicht: Das Kostenverhältnis kann auch bei anhaltendem Trend nicht zur Prognose von Kostenüber- oder -unterschreitungen heran gezogen werden.

96 Plankosten je Arbeitspaket Plankosten zum Berichtszeitpunkt
Beispiel (1) Die folgende Tabelle zeigt die Daten eines Projekts (Gesamtdauer ist ein Jahr – vom 1.1. bis zum , Berichtszeitpunkt ist der : Arbeitspaket Plankosten je Arbeitspaket Plankosten zum Berichtszeitpunkt Istkosten Restkosten A 15 000 18 00 B 12 000 5 000 C 10 000 D 6 000 7 000 E 18 000 3 000 F 20 000 Insgesamt 90 000 41 000 48 000 51 000

97 Beispiel (2) Aus den vorliegenden Daten muss der Fertigstellungswert des Projekts berechnet werden. Dazu ist als Zwischenschritt die Ermittlung des Fertigstellungsgrads aller Arbeitspakete erforderlich: Der Fertigstellungsgrad errechnet sich aus dem Verhältnis der geschätzten Restkosten zu den Gesamtkosten (Istkosten + Restkosten): Restkosten von 0 führen zu einem Fertigstellungsgrad von 100% Istkosten von 0 führen zu einem Fertigstellungsgrad von 0% Der Fertigstellungswert ergibt sich aus der Multiplikation des Fertigstellungsgrads mit den ursprünglichen Plankosten für das gesamte Arbeitspaket: Der Fertigstellungswert kann also maximal den Wert der Plankosten erreichen Um den Fertigstellungswert des gesamten Projekts zu bestimmen, müssen die einzelnen Werte aller Arbeitspakete addiert werden.

98 Beispiel (3) Arbeitspaket Plankosten je Arbeitspaket
Im Beispiel ergeben sich die folgenden Fertigstellungsgrade der Arbeitspakete und daraus die Fertigstellungswerte: Arbeitspaket Plankosten je Arbeitspaket Plankosten zum Berichts-zeitpunkt Istkosten Restkosten Fertigstel-lungsgrad Fertigstel-lungswert A 15 000 18 000 100% B 12 000 5 000 75% 11 250 C 10 000 50% D 6 000 7 000 54% 6 480 E 3 000 17% 3 060 F 20 000 0% Insgesamt 90 000 41 000 48 000 51 000 40 790

99 Beispiel (4) Es ergeben sich folgende Werte:
Kostendifferenz (Cost Variance) von – Interpretation: Wenn es sich um eine einmalige Störung handelt und nach dem aktuellen Berichtszeitpunkt das Projekt planmäßig verläuft, werden die geplanten kosten um rund überschritten. Aus der folgenden Grafik geht jedoch hervor, dass es sich nicht um eine einmalige Störung, sondern um einen anhaltenden Trend handelt. Aus der Grafik geht die Kostenabweichung aus der vertikalen Differenz zwischen Fertigstellungswert und Istkosten hervor. Leistungsabweichung (Schedule Variance) von Der momentane Terminverzug ist aus der Grafik zu bestimmen, indem gefragt wird, wann der momentane (Stand: Ende Juli) Fertigstellungswert erreicht hätte sein sollen (die horizontale Lücke zwischen Plankosten und Fertigstellungswert). Ein signifikanter Terminverzug ist nicht erkennbar. Das Kostenverhältnis beträgt 0,85 (40 790/ )  bisher wurde uneffizient gearbeitet: Für jeden ausgegebenen Euro wurde nur ein Wert von 0,85 Euro erstellt. Bei stabilem Trend betragen die geschätzten Gesamtkosten ( x (48 000/40 790)). Das entspricht einer Kostenüberschreitung von 17,7% ((48 000/40 790) – 1). Bei stabilem Trend ist mit einer Gesamtdauer von 1,005 Jahren (1 x (41 000/40 790)) zu rechnen.

100 Beispiel (5): Grafik Kosten Zeit 90 000 80 000 Plankosten Istkosten FW
70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 J F M A M J J A S O N Zeit

101 Integrierte Betrachtung
Die integrierte Betrachtung der drei Werte Fertigstellungswert Plankosten und Istkosten Erleichtert die Interpretation von Abweichungen. In der folgenden Tabelle sehen Sie die Werte von drei Projekten (Laufzeit je 12 Monate, Stichtag ist der 30.6. Projekt Gesamte Plankosten Plankosten zum Stichtag Istkosten Fertigstellungswert 1 50 000 60 000 2 40 000 3

102 Interpretation In Projekt 1 errechnet sich bei isoliertem Plan-/Ist-Vergleich eine gegenwärtige Kostenüberschreitung von oder 20%. Bei gleich bleibendem Trend wäre danach mit einer Kostenüberschreitung von 20% zu rechnen. Die integrierte Betrachtung zeigt aber, dass nicht nur um 20% mehr Kosten verursacht wurden, sondern auch um 20% mehr Leistung erbracht wurde. Die Aussage der EVA ist hier, dass das Projekt nach bereits 10 Monaten zu den geplanten Kosten fertig gestellt wird. In Projekt 2 errechnet sich bei isoliertem Plan-/Ist-Vergleich eine Kostenunterschreitung von 20%. Bei gleich bleibendem Trend wäre demnach mit einer Kostenunterschreitung von 20% zu rechnen. Die integrierte Betrachtung zeigt aber, dass die Kostenunterschreitung auf eine ungeplant niedrige Leistung zum Stichtag zurück zu führen ist. Die Aussage der EVA ist hier, dass das Projekt gemäß den geplanten Kosten fertig gestellt wird, aber 3 Monate länger dauern wird als geplant. In Projekt 3 errechnet sich bei isoliertem Plan-/Ist-Vergleich ein planmäßiger Verlauf. Die integrierte Betrachtung zeigt aber, dass bisher weniger geleistet wurde als geplant. Bei gleich bleibendem Trend ist die Aussage der EVA, dass die Kosten um 25% überschritten werden und die gesamte Projektdauer 15 Monate sein wird.

103 Übung zur EVA (1) In der folgenden Tabelle sehen Sie die Daten eines Projekts zum Berichtszeitpunkt. Die geplante Projektdauer ist 15 Monate. Der Berichtszeitpunkt ist am Ende des 6. Monats. Führen Sie aufgrund dieser Angaben eine Earned-Value –Analyse durch. Unterstellen Sie, dass der bisherige Trend anhalten wird: Welche Maßnahmen sollten Sie ergreifen? Jeder arbeitet allein Zeit 30 Minuten

104 Übung zur EVA (2) Arbeitspaket Plankosten je Arbeitspaket
Plankosten zum Berichtszeitpunkt Istkosten Restkosten 1.1 10 000 1.2 15 000 16 000 2.1 25 000 2.2 5 000 4 000 2.3 20 000 8 000 3.1 30 000 12 000 18 000 3.2 2 000 3 000 3.3

105 Lösung (1) Arbeits paket Plankosten je AP Plankosten zur Zeit t Istkosten Restkosten Fertigstellungsgrad Fertigstellungswert 1.1 10 000 100% 1.2 15 000 16 000 2.1 25 000 60% 2.2 5 000 4 000 50% 2.3 20 000 8 000 3.1 30 000 12 000 18 000 40% 3.2 2 000 3 000 20% 3.3 Gesamt 60 000 70 000 79 000

106 Lösung (2) Der Plan-/Ist-Vergleich zeigt eine Überschreitung der geplanten Kosten um oder rund 17%. Die EVA deckt die tatsächliche Situation auf: Eine Kostenabweichung ist nicht festzustellen – der Fertigstellungswert deckt exakt die Istkosten. Dieses Ergebnis wird durch die Berechnung der voraussichtlichen Gesamtkosten bestätigt: ges,. Plankosten x (Istkosten/FW) = Auch das Kostenverhältnis von 1 (FW/Istkosten) zeigt, dass für jede eingesetzte Geldeinheit genau der entsprechende Gegenwert erstellt wurde – es wurde effizient gearbeitet. Die Terminabweichung ist positiv: FW – Plankosten (t) = Das heißt, das Projekt läuft sehr viel schneller als geplant. Die über den Plankosten liegenden Istkosten sind allein auf einen schnelleren Projektfortschritt zurück zu führen. Die Berechnung der gesamten Projektdauer ergibt 12,85 Monate (geplante Dauer x (Plankosten/FW), während 15 Monate geplant waren. Das Projekt wird also mehr als zwei Monate früher als geplant fertig gestellt werden! Entgegen den ersten Annahmen brauchen überhaupt keine Gegenmaßnahmen gegen die (nur scheinbare) Kostenüberschreitung ergriffen werden.

107 Zusammenfassende Beurteilung der EVA (1) (Dr. Angermeier)
Managen anstatt „Erbsen zählen“ Earned Value Management kann vom Rechenvorgang her sehr einfach gestaltet werden. Eine einfache Tabellenkalkulation reicht völlig aus. Es kommt vielmehr darauf an, dass wir bereit sind, das Konzept eines ergebnisorientierten Controllings zu übernehmen und nicht nach der letzten Kommastelle zu suchen. Der Earned Value muss dadurch wachsen, dass das Projektteam Arbeitspakete abschließt, und nicht dadurch, dass es sie anfängt. Aufgaben sofort erledigen Was für das individuelle Zeitmanagement gilt, trifft auch im Projektmanagement zu. Ein Projekt kommt nur voran, wenn Tätigkeiten nicht verschoben werden und klare, eindeutige Terminvorgaben besitzen. Bereits bei der Terminplanung sind daher die Arbeitspakete zu ihrem frühest möglichen Zeitpunkt einzuplanen. Puffer gehören immer in Fahrtrichtung. Schließlich ist auch der Airbag vor dem Fahrer, nicht hinter ihm. Die Earned Value Berechnung nach dem vorgestellten Schema belohnt die Fertigstellung und sorgt dafür, dass die Puffer nach Möglichkeit nicht in Anspruch genommen werden. Es gibt keinen Grund mehr, eine Arbeit mit dem Argument „Wir haben je noch so viel Zeit“ zu verschieben. Projektstrukturierung in keine Arbeitspakete Setzen Sie Earned Value Management ein, sollten Sie die Arbeitspakete so klein wie möglich wählen. Als Faustregel für kostenkritische Projekte gilt eine maximale Arbeitspaketgröße von bis zu 5% des Projektbudgets. Bei teriminkritischen Projekten sollte die Dauer nicht mehr als 5% der Projektdauer betragen.

108 Zusammenfassende Beurteilung der EVA 2)
Vereinbarte Berichtszeitpunkte Sobald der Terminplan fertig ist, sollten wir die Berichtszeitpunkte festlegen. Den ersten Berichtszeitpunkt sollten wir frühestens auf einen Termin nach Ablauf von 10 Arbeitspaketendterminen legen. Je nach Projektverlauf setzen wir dann die weiteren Berichtszeitpunkte. Sinnvoll sind Termine, vor denen Arbeitspakete abgeschlossen sein sollen. Obligatorische Stichtage sind alle Meilensteine und Phasenabschlüsse. Der Blick zurück Wie beim Bergsteigen hat der Blick zurück erst Sinn, wennman ein Stück gegangen ist. Gerade am Anfang sollten wir das Projekt vorantreiben. Während der Startphase steht keine belastbare Datengrundlage zur Verfügung. Sobald das Projekt läuft, liefert die Projektbewertung mit der EVA aber eine wichtige Kennzahl, um die subjektiven Einschätzungen der Projektbeteiligten zu objektivieren. So können wir beispielsweise optimistische Prognosen der Meilensteintrendanalyse mit den Kennzahlen der EVA kritisch hinterfragen:“Wie wollen wir die Meilensteintermine einhalten, wenn unser Terminverhältnis (Schedule Performance Index) nur bei 30% liegt?“ Der Blick nach vorn Mit Hilfe von Terminverhältnis (SPI) und Kostenverhältnis (CPI = Cost Performance Index) lassen sich auch Prognosen erstellen. Dafür sind aber deutlich aufwändigere Rechnungen erforderlich. Meilensteintrendanalyse und Kostentrendanalyse sind zunächst die einfachsten Methoden für die Prognose. Sie werden durch den Blick zurück objektiviert. Eine ausführlich Behandlung des Earned Value Managements einschließlich der Prognosefunktionen finden Sie bei Alan Webb: Using Earned Value. A Project Manager‘s Guide, 2003 Gower (UK)

109 Zusammenfassende Beurteilung der EVA (3)
Fazit: Kosten- und schonungslose Transparenz für Mutige Sind SPI und CPI nur Zahlenspielerei und Verwaltungsaufwand oder unverzichtbare Kenngrößen des Projektfortschritts? Es kommt darauf an, wie man sie einsetzt. Der tatsächliche Aufwand ihrer Ermittlung ist minimal und lässt sich mühelos mit einer Exel-Tabelle bewerkstelligen. Aber ihre Aussage kann so schmerzhaft sein wie ein Zahnarztbesuch. Deshalb beginnen viele Projektmanager unter dem Vorwand, ein möglichst realistisches Bild ihres Projekts zu erzeugen, mit den unterschiedlichsten Rechenübungen. Dadurch schaffen sie schnell einen Verwaltungsaufwand, der den Istzustand des Projekts mehr vernebelt als erhellt. Wer aber gleich das hier geschilderte konsequente Verfahren wählt, hat fast keinen Aufwand und verfügt über ein Frühwarnsystem, das zu einem Zeitpunkt Alarm schlägt, an dem noch alles steuerbar ist.

110 Definition von Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen (1)
Werden bei der Auswertung der Ist-Daten durch die beschriebenen Instrumente mögliche Probleme bei der weiteren Projektabwicklung bzgl. Kosten, Aufwand, Terminen oder Produktqualität erkannt, müssen Gegenmaßnahmen getroffen werden. Folgende Maßnahmen zur Projektsteuerung bei drohendem Terminverzug sind möglich: Verkürzung von Dauern Termin bestimmender Vorgänge durch Erhöhung der verfügbaren Kapazität (Überstunden, Fremdvergabe, Änderung der Prioritäten usw.) Höhere Effizienz (externer Spezialist, Schulung…) bei der Abwicklung der Aktivitäten Verminderung des Leistungsumfangs von Aufgaben oder des gesamten Projekts Änderung der Reihenfolge durch Überlappung oder Parallelisierung bislang sequentieller Arbeitspakete (Kapazitäten beachten!). Dies kann z. B. durch negative Zeitabstände im Netzplan (s. Modul Netzplanrechnung) erfolgen Verschieben von Terminen, notfalls des Projektendtermins

111 Definition von Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen (2)
Bei einer drohenden Aufwands- oder Kostenüberschreitung verbleiben als mögliche Steuerungsmaßnahmen Höhere Effizienz bei der Auftragsabwicklung oder die Verminderung des Leistungsumfangs (z. B. in Form eines Release-Konzepts, bei dem die volle Funktionalität erst in späteren Ausbaustufen erreicht wird) Wesentlich für die Beurteilung von Steuerungsmaßnahmen sind zwei Faktoren: Kosten – Was kostet die Maßnahme an Zeit, Geld und Aufwand? Wirkung – Welche Auswirkungen hat eine Maßnahme auf Termine, Budget oder Produktqualität? Um die richtige Maßnahme aus allen möglichen auszuwählen, müssen diese beiden Faktoren gegeneinander abgewogen werden. Ein Patentrezept dafür gibt es aber leider nicht!

112 Zusammenhang der Berichte in der Projektsteuerung
Projekt-Controlling-Bericht = Zahlen über Termine Aufwand Kosten... für Plan Ist Abweichung Hochrechnung Projekt-Change-Request = Dokumentation jeder Änderung mit Auswirkung auf Termine Aufwand Kosten Risiko Basis Projektplan ! Projekt-Status-Bericht = Kommentierung / Interpretation der Abweichungen zu Terminen Aufwand Kosten Fertigstellung Risiken

113 Ergebnistyp Projekt-Controlling-Bericht: Inhalte
Ein periodischer Report, der für das gesamte Team die folgenden Aspekte aufzeigt: geplante, erreichte und zukünftige Aufwände/Kosten geplante, erreichte und zukünftige Termine Abweichungen zwischen geplanten und erbrachten Aufwänden/Kosten Abweichungen zwischen geplanten und zukünftigen Terminen (Vorschau, Trend) Dieser Bericht wird benutzt um die Projektarbeit gegenüber den Planwerten zu managen.

114 Projekt-Controlling-Bericht: Beispiel Termincontrolling Zahlen
Phase 1 2 3 4 5 Vorstudie Analyse Design Realisierung Einführung Planung: Laufzeit in Wochen 16,0 25,0 30,0 10,0 15,0 Endtermin Ist-Werte: Start in KW 22 15 Letzte Meldung in KW 18 52 25 Fertigstellung in % 100 20 17,0 31,0 11,0 0,0 offen Analyse/Hochrechnung: Abweichung in Wochen -1,0 -6,0 19,0 Hochrechnung Laufzeit: 55,0 Neue Abweichung -25,0 Neuer Endtermin

115 Projekt-Controlling-Bericht: Beispiel Termincontrolling Grafik

116 Projekt-Controlling-Bericht: Beispiel Aufwandscontrolling intern
Phase 1 2 3 4 5 Vorstudie Analyse Design Realisierung Einführung Planung: Aufwand 15,0 45,0 60,0 30,0 Ist-Werte: 35,0 14,3 0,0 Abweichung -15,0 10,0 45,8 Fertigstellung in % 100 20 Analyse/Hochrechnung: Aufwand hochgerechnet 71,3 -11,3

117 Projekt-Controlling-Bericht: Beispiel Aufwandscontrolling Externe
Phase Externe 1 2 3 4 5 Vorstudie Analyse Design Realisierung Einführung Planung: Aufwand Plan 25,0 50,0 45,0 5,0 Ist-Werte: Aufwand Ist 27,5 56,0 13,0 0,0 Abweichung -2,5 -6,0 32,0 Fertigstellung in % 100 20 Analyse/Hochrechnung: Aufwand hochgerechnet 65,0 -20,0

118 Beispiel für Aufwandscontrolling
Planaufwand intern Istaufwand intern Planaufwand extern Istaufwand extern

119 Integriertes Änderungsmanagement
Aufgabe des integrierten Änderungsmanagements ist die Steuerung der Änderungen, die im Projektverlauf auftreten. Es befasst sich mit der Beeinflussung der Faktoren, die Änderungen verursachen, um sicher zu stellen, dass diese Änderungen von Vorteil sind mit dem Feststellen erfolgter Veränderungen und dem Umgang mit tatsächlichen Veränderungen, falls und wenn sie auftreten (PMBOK) Änderungen im Projekt werfen Probleme auf, da sie zu Terminverzug führen können zu Kostensteigerungen führen können und negativ auf die Qualität wirken können. Änderungen sind nie völlig zu vermeiden; eine umsichtige Projektvorbereitung und –planung kann den Änderungsumfang nur vermindern. Häufig werden Änderungen aber notwendig, um neuen Marktanforderungen oder neuen technischen Möglichkeiten gerecht werden zu können oder wegen Gesetzesänderungen. Änderungen sind somit als Chance zu begreifen, da sie i. d. R. zu einer Verbesserung des Projektgegenstands führen.

120 Ablauf einer Änderung (Change Request)
Beantragung der Änderung - Im formellen Antrag sind der Anlass, die erwarteten Auswirkungen, die erwarteten Auswirkungen auf Termine, kosten, Qualität sowie auf andere Teile des Projekts anzugeben. Ermittlung der Auswirkungen und Klassifizierung - Das Steuerungsgremium bewertet die geplanten Änderungen hinsichtlich ihrer Auswirkungen und Dringlichkeit Genehmigung – Auf der Grundlage der Bewertung wird der Änderungsantrag genehmigt, abgelehnt oder bei gravierenden Änderungen wichtige Stakeholder hinzu gezogen. Die Entscheidung wird protokolliert. Anweisung der Änderung - Die Genehmigung geht dem Projektleiter und den betroffenen Bereichen zu. Durchführung der Änderung Dokumentation der Änderung

121 Ergebnisse im Management-Regelkreis "Projekt"
Projektauftrag Projektplan Genehmigte Change- Requests und Planänderungen Projekt-Change. Request Projekt-Controlling Bericht Projekt-Status- Bericht Projekt-Abschluss Bericht

122 Kritischer Erfolgsfaktor der Steuerung: Kontrolle des Umfangs
Der Projektleiter muss von Anfang an sicherstellen, dass alle Teammitglieder die Notwendigkeit einer rigiden Kontrolle des Projektumfangs verstehen und sich dazu verpflichten. die Prozeduren des Änderungsmanagements befolgt werden. eine Zunahme von Aufwand, Kosten und Terminverzögerungen nur aus genehmigten Änderungen resultieren können. solche Kosten/Verschiebungen getrennt ausgewiesen werden und separat an den Sponsor/Auftraggeber berichtet werden. Durch Dokumentation aller potentiellen Änderungen und Erweiterungen in Change Requests kann das Team die vereinbarten Meilensteine halten (ohne dem Benutzer das Gefühl zu geben, dass seine Anforderung ignoriert wird ). Nur so bleibt das Projekt für das Management transparent und objektiv steuerbar.

123 Projekt-Change-Request / Change Order: Beispiel
Request-Nr.: cr0001 Herr Kern, Hongkong Herr Meyer Risiko __ K : __ Datum Projektmanager: Teilprojekt-Nr. Sponsor: _________________ Kosten __ G __ vanten Daten im 4-Stundentakt an das Terminüberwachungs- und Informationssystem per übertragen Für das integrierte Auftragsabwicklungs-System war der Server in der Konzernzentrale am Standort Frankfurt erleichtert werden. Der Server einschließlich der erforderlichen Netzanbindungen und der Betriebssoftware soll Die Bauarbeiten und der Umzug nach Berlin kann sich u.U. verzögern.Um dieses Risiko zu vermeiden, könnte der Server in einem der Auslandsbüros aufgestellt werden. Dafür bietet sich Hongkong an, da dort das System in der ersten Stufe eingeführt wird. Nach erfolgreicher Einführung des Systems in Hongkong kann im Rahmen der geplant. Damit sollte die Integration zum Terminüberwachungs- und Informationssystem des Konzerns Stufe 2 ( alle anderen Auslandsbüros ) der Server nach Berlin verlegt werden. Zwischenzeitlich können die Die Projekt-Kosten-werden sich durch die Änderung um ca DM erhöhen. Dies kommt zum einen durch Aufwand Keine. Da der Standort Berlin entschieden ist, das Datum für den Umzug aber noch unsicher ist, kann durch die den höheren Aufwand zustande (ca DM ) und durch die zusätzlichen Reisekosten (ca DM). Projekt Change Request / Change Order (Beispiel) Integrierte Auftragsabwicklung Durch die zweimalige Installation des Servers, zunächst in Hongkong und später in Berlin entsteht ein Der Konzern hat sich für den neuen Standort Berlin als Konzernzentrale entschieden. G__ __ T4711 (K=Keine Auswirkung, G=Geringe Auswirkungen, H=Hohe Auswirkung) ________________________________________ ab am neuen Standort Berlin stehen. Termin Beschreibung der Änderung: Alternative das Risiko eher minimiert werden. Unterschrift Projektmanager wand von ca. 3 MM. : __ K Terminauswirkung: Aufwandauswirkung: Projektname: Projektnummer: Begründung: Alternativen: Auswirkungen: __ Kostenauswirkung: Risiko-Auswirkung: Teilprojekt f Genehmigung: werden. e Request: rel Mehrau

124 Projekt Change Report: Beispiel

125 Qualitätslenkung Im Abschnitt „Projektplanung haben wir uns bereits relativ ausführlich über die Definition von Qualitätszielen und die Testplanung unterhalten. Im Rah- men der Projektausführung geht es jetzt darum sicher zu stellen, dass die Qualitätsziele erreicht werden. Wesentliche Techniken, die angewandt werden, sind für die Überprüfung der Zwischenergebnisse durch Reviews und speziell in Sonderfällen Inspektionen sowie das Testen der Programme Modultest, Funktionstest, Integrationstest, Systemtest, ggf. Lasttest, Akzeptanztest sowie bei Systemerweiterungen Regressionstest. Da es sich beim Testen um eine sehr spezielle entwicklungsnahe Tätigkeit handelt, die nicht zum Projektmanagement gehört und über die der Projektleiter nicht im Detail informiert sein muss, werden wir diese Thematik hier nicht weiter behandeln. Behandeln werden wir hingegen Reviews, Inspektionen und Walkthroughs, da hier der Projektleiter bzw. der Qualitätsbeauftragte in der Regel die Sitzung leitet und deshalb etwas über die anzuwendenden Methoden wissen muss.

126 Verschiedene Formen von Reviews
Reviews überprüfen am Ende jeder Entwicklungsphase Umfang und Qualität der Zwischenprodukte. Projektpersonal, Auftragnehmer-management und Auftraggeber entscheiden gemeinsam, ob die nächste Phase angegangen werden kann Audits sind offizielle Reviews zur Verifikation besonders kritischer Teile durch das QS-Personal Ziel eines Walk-Throughs ist, Problembereiche zu entdecken, sie aber erst nach Abschluß des Walk-Throughs und nach Zustimmung des Erstellers zu beheben Peer Review entspricht dem Walk Through. Es geht dabei um eine methodische Examinierung der Ergebnisse durch sachkundige Kollegen (Peers). Ziel ist, Fehler zu finden und Bereiche, in denen Änderungen erforderlich sind Inspection ist eine sehr formale Gruppensitzung, in der die zu inspizierende Unterlage vom Autor vorgelesen und sequentiell Wort für Wort durchgearbeitet wird Quelle: Jones Inspektionen gehören in die Gruppe der sog. Pretest Removal Techniken (vgl. Jones). Es ist eine interessante Tatsache, daß formale Design- und Codeinspektionen, die derzeit zu den effektivsten Fehlerbereinigungstechniken gehören, auch eine ganz wichtige Rolle bei der Fehlerverhütung spielen. Entwickler, die an Reviews und Inspections teilgenommen haben, tendieren dazu, Fehler, die während der Inspektionen aufgedeckt wurden, in Zukunft zu vermeiden.

127 Reviews: Stand der Praxis (www.software-kompetenz.de)
IESE (Fraunhofer Institut für experimentelles Software Engineering 1998): Obwohl Qualitätssicherung von Software eine immer größere Rolle bei der Entwicklung einnimmt, werden die durch Fehlersuche und Fehlerbehebung entstehenden kosten innerhalb der Entwicklung auf 30-50% der Gesamtkosten geschätzt. Reviews oder Inspektionen sind eine der grundlegenden Techniken für Qualitätssicherung, da Fehler früh im Entwicklungsprozess gefunden werden und somit kosteneffektiv behoben werden können. Eine Umfrage, die das IESE durchgeführt hat, deckt den Stand der Praxis in deutschen Unternehmen bei Software Reviews auf. An der Umfrage beteiligten sich 121 Teilnehmer aus Unternehmen aller Branchen mit eigener Software-Entwicklung. Insgesamt lässt sich feststellen, dass Reviews als Methode allgemein akzeptiert sind, wobei die einzelne Durchführung oft wenig systematisch ist. Kaum ein Anwender hat eine spezielle Schulung für Software-Reviews absolviert. Spezielle Vorgehensweisen wie Software-Inspektionen werden bei kleineren Unternehmen (< 50 Entwickler) deutlich seltener angewandt als bei großen. Die folgenden beiden Folien zeigen die Verteilung. Nur eine kleine Zahl der Befragten gab an, mit begleitenden Messungen die Qualität der Reviews selbst zu bewerten (50% sammeln überhaupt keine Daten, 20% Aufwandsdaten, 20% Fehlerdaten). Somit besteht bei den Firmen in den meisten Fällen keine Information über die Effektivität der Maßnahmen, was eine gezielte Optimierung und Prozessverbesserung unmöglich macht.

128 Verbreitung von Reviews
Von den verschiedenen Review-Typen sind die sogenannten Peer-Reviews am verbreitetsten (49,6%), es folgen Inspektionen und Walk- Throughs (20,7 bzw. 16,5%)

129 Anwendung von Review-Maßnamen je Entwicklungsphase
Bei einem Vergleich bei der Anwendung fällt auf, dass die informelleren Peer Reviews insbesondere in der Analysephase eingesetzt werden. Als Gründe gegen Reviews werden vielfach Kosten (55%) und Zeitdruck (75%) genannt. Empirische Untersuchungen haben jedoch gezeigt, Das beispielsweise Inspektionen einfach zu erlernen sind und die zusätzlichen Kosten durch geringeren Aufwand bei Tests und Fehler- Behebung mehr als ausgeglichen werden (s. Quality Assurance Technologies for the EURO Conversion – Industrial Experience at Allianz Life Insurance, (www.software-kompetenz.de).

130 Reviews organisieren und durchführen ( Tilo Linz, www. projektmagazin
Reviews organisieren und durchführen ( Tilo Linz, 19/2000) Ein Review ist nichts anders als eine Gruppenarbeit durchgeführte, strukturierte Prüfung eines Reviewobjekts (meist eines Dokuments). Entscheidend dabei ist, dass die Prüfung schrittweise durchgeführt wird, unter Einhaltung eines festen Schemas. Je nach Grad der Formalisierung werden verschiedene Review-Varianten unterschieden (s. z. B. „Software Inspection, Tom Gilb u. Dorothy Graham, Addison-Wesley 1993) . Folgende Schritte finden sich aber immer: 1. Review-Planung 2. Review-Vorbereitung 3. Review-Sitzung 4. Review-Entscheidung Erst die beiden Aspekte „Gruppenarbeit“ und „strukturierter Ablauf“ zusammen garantieren Erfolg und machen aus einem simplen „Gegenlesen“ ein systematisches Review. Die Arbeit in der Gruppe sorgt dafür, dass die Wahrscheinlichkeit, viele Fehler zu entdecken hoch ist, weil Personen mit unterschiedlichem Blickwinkel und Know-How beteiligt werden. Das feste Ablaufschema sorgt für die notwendige Effizienz.

131 Review-Planung Verantwortlich für die Review-Planung ist der spätere Review-Leiter oder Moderator. Er oder sie wählt das Review-Team aus, stimmt Termin und Ort der Review-Sitzung ab und kümmert sich um die Bereitstellung aller erforderlichen Unterlagen (Prüfobjekt, Prüfkriterien, sonstige Begleitdokumente). Die Prüfaufgaben werden im Team verteilt, wobei die Teilnehmer spezifische Rollen einnehmen (Moderator, Gutachter, Autor, Protokollführer). Die Zusammenstellung des Teams sollte nicht ausschließlich anhand der fachlichen Qualifikationen der Gutachter erfolgen. Trotz entsprechender Qualifikationen ist es z. B. wenig hilfreich, Mitarbeiter als Gutachter einzuteilen, die keine Zeit zur Vorbereitung haben oder die auf den Autor schlecht zu sprechen sind, dessen Dokument geprüft werden soll. Der Review-Leiter verteilt die Unterlagen zusammen mit einer schriftlichen Einladung an die Teilnehmer des Reviews. Die Einladung muss dabei so rechtzeitig ergehen, dass jeder Teilnehmer die Möglichkeit zu einer angemessenen Vorbereitung hat.

132 Review-Vorbereitung In der Vorbereitungsphase erledigen die Gutachter – jeder für sich – die eigentliche Prüfung. Sie arbeiten das Prüfobjekt durch und notieren alle Fragen, Unklarheiten oder Fehler, auf die sie dabei stoßen. Dabei ist es wichtiger, die richtigen Fragen aufzuwerfen als Lösungen vorzuschlagen. Ein kompetenter Gutachter wird nicht nur den „sichtbaren“ Text prüfen und sich überlegen, ob das funktionieren kann und fehlerfrei ist. Er wird sich darüber hinaus fragen: Was fehlt? Welche Themen hat der Autor vergessen? Welche Lösungsvarianten oder Probleme werden im Dokument nicht angesprochen? Der Review-Leiter kann den Prüfaufwand je Gutachter begrenzen, indem er in der Review-Einladung jedem Prüfer gezielt bestimmte Prüfaspekte zur Bearbeitung zuteilt, z. B. bestimmte Kapitel. Als Ergebnis erstellt jeder Gutachter seine Fragenliste. Mit dieser geht er in die Review-Sitzung.

133 Review-Sitzung Ziel der Review-Sitzung ist es, in der geplanten, vorgegebenen Zeit möglichst viele Fehler und Probleme zu identifizieren und zu einer umfassenden Beurteilung des Prüfobjekts zu gelangen. Ziel ist es nicht, Problemlösungen zu erarbeiten. Der Review-Leiter moderiert die Sitzung. Er sorgt dafür, dass Das Prüfobjekt zügig abgearbeitet wird, Diskussionen nicht ausufern oder gar in Streit eskalieren, dennoch jeder Review-Teilnehmer Gelegenheit hat, seine Befunde angemessen zu präsentieren, alle Befunde vollständig und richtig protokolliert werden. Trotz Review-Planung, schriftlicher Einladung und Vorbereitungszeit kommt es immer wieder vor, dass Review-Teilnehmer schlecht oder gar nicht vorbereitet in die Sitzung gehen. In diesem Falle hat der Review-Leiter das Recht und die Pflicht, solche Teilnehmer von der weiteren Sitzung auszuschließen. Sind zu viele Teilnehmer schlecht vorbereitet, sollte man die Sitzung absagen bzw. abbrechen.

134 Review-Entscheidung Alle im Review-Verlauf festgestellten und vom Review-Team akzeptierten Befunde werden in einer Mängelliste festgehalten. Als etwas informellere Methode ist es auch üblich, dass der Autor Mängel und Korrekturbemerkungen direkt im Prüfobjekt an den entsprechenden Stellen notiert. Entscheidend ist, dass das Review-Team anhand der Mängelliste attestiert, ob das geprüfte Dokument ohne Änderung akzeptiert werden kann (Freigabe), oder ob es der Autor überarbeiten muss. Die Punkte, an denen überarbeitet werden muss, gehen aus der Mängelliste hervor. Sind die Mängel schwerwiegend, sollte nach erfolgter Korrektur ein erneutes Review anberaumt werden (Überarbeitung mit Wiedervorlage). Bei geringfügigen Änderungen kann das Team eine „Freigabe nach Änderung ohne Wiedervorlage“ beschließen. Diese Review-Entscheidung wird im Sitzungsprotokoll dokumentiert. Das Protokoll wird von allen Teilnehmern unterzeichnet und an alle Teilnehmer verteilt.

135 Verfolgung der Risikoentwicklung
Risikoverfolgung Die Risikoverfolgung ist die Voraussetzung dafür, um im Laufe des Projekts auf Risikoereignisse reagieren zu können. Damit das Risikomanagement zusammenhängend dargestellt wird, ist dieser Punkt wieder ausgelagert als selbstständiger Modul. Verfolgung der Risikoentwicklung


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