Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und."—  Präsentation transkript:

1 M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH

2 22 Marketing: Mode oder Grundproblem? Marketing (bringing something to the market) eine der ältesten Beschäftigungen der Welt!

3 33 Was aber ist heute anders? Problemdruck Breite der Einsatzfelder Vielfalt der Instrumente Intensität des Handelns Ziele des Handelns Systematik des Vorgehens

4 4 Elemente des Marketing Das Konzept Markt Der Mix Mar- keting Manage- ment Markt Das Konzept Wie soll der Kunde erreicht werden? Der Mix Welche Instrumente werden dazu eingesetzt? Marketing Management Wer organisiert das wie?

5 5 Das Marketing-Konzert Das StückDas Konzept Publikum Das Orchester Der Dirigent Markt Der Mix Mar- keting Manage- ment

6 Marketing - von der Arbeitsteilung zum unternehmerischen Führungskonzept

7 7 Basisinnovationen des Wirtschaftens Phase Problem Focus Subsistenzwirtschaft Überlebenkeiner Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tauschlokaler Handel Entdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel Merkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk-Industrie gung durch Maschinen tion/Fertigung Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung Kunden Marketing und -Erstellung nach Absatzmarktanforderungen

8 8 Die Produktionsorientierung Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus Standardisierung und Massenproduktion Kostendegression als wichtiges Ziel Verkäufermarkt!

9 9 Die Verkaufsorientierung erste Sättigungserscheinungen Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard- selling) Produktions- und Investitions-Optimierung Absatzrationalisierung: Übersetzung des Handels

10 10 Die Werbeorientierung Anstieg der verfügbaren Einkommen die affluent society diskutiert die Grenzen des Wachstums der Handel wird zum gate keeper Angebotsausweitungen schaffen Käufermärkte! => Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch

11 11 strategisches Marketing Konzentration steigert Marktmacht Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge wirtschaftliche Stagnation zunehmender Verdrängungswettbewerb => Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung

12 12 Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung Aufnahme der Umweltdimension stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs duales Führungskonzept als gleichberech- tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld

13 13 Marktorientierte Unternehmensführung 1. Marketing als Leitbild des Managementes 2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion Marketing = marktorientierte Unternehmensführung Marketing Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle Konsu- menten Wettbe- werber Gesell- schaft Shared Values

14 14 Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang Optimale Kombination der Produktionsfaktoren Sozialwissenschaftliche Öffnung Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen –der Evolutionsansatz –der energo-kybernetische Ansatz –der ganzheitliche Ansatz Kontextfaktoren Steuerung v. Markt her Informationsmanagement Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg) Der Entscheidungsansatz (Heinen) Der Systemansatz (Ulrich) –Malik/Kirsch –Mewes –Gomez/Probst Der situative Ansatz (Koontz/ODonnell) Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag) EDV-Ansatz (Scheer) Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck)

15 15 Eine neue Marketing- Orientierung Ziel: Produkt-Transaktions-Wert einseitig, der Kunde kauft Massenfertigung, Standardisierung, Economies of Scale Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit Bewertung auf Produkt-Kosten- Basis Focus: Neukundengewinnung Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, end-of-pipe-Denken Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv Kundenindividualisierte Produkte, Economies of Scope Individuelles Kundenwissen, gegenseitige Abhängigkeit Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz Focus: wachsender Beziehungswert Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog

16 16 Arten wirtschaftlicher Güter Güter materiellimmateriell mobilWaren Dienste Rechte immobilImmobilienIdeen

17 17 Ausprägungen des Marketing Marketing materiellimmateriell mobilKonsum-Dienst- Gebrauchs-leistungs-M., Investitions-Property- Güter-M.Rights-M. immobilImmobilienSocial- MarketingMarketing

18 18 Konsumgüter-Marketing Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie) Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality) originärer Bedarf viele Bedarfsträger Individualentscheidung mehrstufige indirekte Distribution anonyme Marktkontakte

19 19 Die Rolle des Handels der Handel als gate-keeper Handelsmarketing des Handels Handelsmarketing des Herstellers Konsumentenmarketing des Herstellers

20 20 Investitionsgüter-Marketing Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik abgeleiteter Bedarf kollektive, formalisierte Entscheidung geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern direkte Interaktion zum Kaufvertrag hohe Internationalität Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen

21 21 Dienstleistungs-Marketing abstrakte, immaterielle Leistung nicht lagerfähig selten transportfähig individualisiert und einmalig oft personalintensiv kaum standardisierbar direkte, intensive Kundenbeziehung Leistungsbeteiligung des Kunden

22 22 Marketing und Güterart

23 23 Dienstleistungsmarketing immer wichtiger! Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch Wachsenden Dienstleistungssektor Zunahme von Dienstleistungen als differenzierende Zusatzleistungen P... = roductProdukt = ricePreis = laceDistribution = romotion Kommunikation =ersonnelPersonal = hysical facilities Raumgestaltung = rocess management Prozessgestaltung

24 24 Klassisches und generisches Marketing Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen? (Wiebe, 1951)

25 25 Marketing als Sozialtechnik Loslösung aus dem traditionellen ökonomi- schen Umfeld Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt

26 26 generische Marketingformen Non-Profit-Marketing Social Marketing De-Marketing

27 Marketingziele

28 28 Der Marketing-Prozeß Ziele Analyse Planung Entscheidung Realisation Kontrolle Controlling

29 29 Vielfalt der Unternehmensziele Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art: ökonomische nicht-ökonomische etc. Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele

30 30 strategische Marketingziele relative Deckungsbeiträge Absatz und Marktanteil Bekanntheit und Wissen Einstellungen und Images Präferenzen Kaufabsichten

31 6. Ziele und Management31 Zielorientierung bei Managern * Der Passive Der Hyperaktive Der Zielgerichtete Der Zauderer niedrig Energie hochniedrig Focus hoch * Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, % % % %

32 6. Ziele und Management32 Zielgerichtete Manager Strengen sich stärker an Verwirklichen häufiger langfristige Ziele großes Selbstbewusstsein Klares Verhalten Persönliches Verantwortungsbewusstsein bewusster Umgang mit Energie und Zeit u n d...

33 6. Ziele und Management33 Zielgerichtete Manager Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke Arbeiten von innen nach außen Erweitern ihren Handlungsspielraum...brauchen eine Herausforderung und Freiheit!

34 6. Ziele und Management34 Vision der Herausforderung Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer. (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944)

35 6. Ziele und Management35 Das Zukunftskonzept Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll. Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode

36 6. Ziele und Management36 Ziele – das Zukunftsscharnier Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen

37 6. Ziele und Management37 Mehr als Unternehmensziele Ziele wurden früher mechanistisch interpretiert Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs- Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen

38 6. Ziele und Management38 Zielsuche: Der Weg in den unternehmerischen Urwald! Interne Analyse Kompetenzen Vorteile Nachteile Unternehmerischer Gestaltungswille Externe Analyse Chancen/Risiken Abhängigkeiten/Engpässe Wert für welche Kunden

39 6. Ziele und Management39 Ziele finden Übergeordnete originäre Ziele Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen Empirische Zielbildung durch Fortschreibung Ableiten aus Zwecken Ableiten aus einer Vision Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden?

40 6. Ziele und Management40 Zielkataloge Marktleistungsziele Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment,... Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte... Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtka- pitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität... Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur... Soziale Ziele für Mitarbeiter Einkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung,... Macht- und Prestigeziele Unabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung,... Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring......

41 6. Ziele und Management41 Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Was ist unser Geschäft? Welche Funktionen erfüllen unser Produkte? In welchen Märkten sind wir tätig? Wer sind unsere Wettbewerber? Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb? Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun? Was sind die Herausforde- rungen der Zukunft? Unternehmen Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens? Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens? Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft?

42 42 Vom Markt zum Ziel Unternehmen Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wichtig ist was? Subjektive Ehrlichkeit!? Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten Die richtige Stärken-Schwächen- Strategie? Markt und Umfeld Was ist unser Geschäft? Schrauben oder Befestigung Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder Versicherung: Prämie als Opferfunktion Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken- Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen!

43 6. Ziele und Management43 Sie erinnern sich: Ziele sind multidimensional! Kunden- orientierung Kapitalgeber- orientierung Lieferanten- orientierung Mitarbeiter- orientierung Technologie- orientierung Ökologie- orientierung Gesellschafts- orientierung Globale Wirtschafts- orientierung Verhaltensziele Zeit- ziele Qualitäts- ziele Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele Koordination Integration

44 6. Ziele und Management44 Anforderungen an Ziele Konkrete Überprüfbarkeit Messbarkeit Innere Logik Gegenseitige Verträglichkeit Schriftliche Formulierung Autorisierung Organisatorische Bekanntmachung Akzeptanz Praktische Probleme: Vollständigkeit Mehrdeutigkeit Widersprüchlichkeit

45 6. Ziele und Management45 Ziele bestehen nicht isoliert Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben

46 6. Ziele und Management46 Ziele greifbar machen Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen: –Zielinhalt Gewinn –Richtungnachhaltig steigern –Kriteriumauf genau –Zielausmaß500 Mio –Zeitrahmen in 2003 –Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget –VerantwortlichLeiter Einkauf –Mit Teilmaßnahmendurch 5 Innovationen Ist das greifbar?

47 6. Ziele und Management47 Ziele ordnen Hierarchische Struktur Wirksamkeitsbeziehungen Priorisierung

48 6. Ziele und Management48 Horizontale Zielhierarchie Zusammenhang auf der gleichen Ebene Beispiel: Gesamtunternehmen –Eine verbesserte Kostensituation –Verbessert die Gewinnsituation –Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität

49 6. Ziele und Management49 Horizontale Zielkonflikte Z1 Z2 Z1 Z2 Z1 Z2 Z1 Z2 Komplementarität Neutralität KonkurrenzAntinomie

50 6. Ziele und Management50 Vertikale Zielhierarchien Unternehmenszwecke: Missions Unternehmensidentität: CI Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice Oberziele: Goals Funktionsbereichsziele: Marketing Zwischenziele: Geschäftsfelder Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche

51 6. Ziele und Management51 Ziele auswählen Herausforderungs- und Motivationscharakter Passend zum Möglichkeitsraum Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen) Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit

52 52 Das Unternehmen im Umfeld

53 53 Der archimedische Punkt Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich bewege die Erde! (Archimedes, um v. Chr.)

54 6. Ziele und Management54 Manager entscheiden erfolgreich! steuerbarnicht steuerbar beeinflussbar nicht beeinflussbar BeeinflussungAnpassungEntscheidung Erfolgsfaktoren

55 55 Unternehmens-Umwelten Gegenstand Makro-Umwelt Mikro-Umwelt Unternehmens-Potenziale

56 6. Ziele und Management56 Das Unternehmen in seinen Umwelten Makro-Umwelt politisch-rechtlich ökonomisch physisch Mikro-Umwelt technologisch Lieferanten Unternehmens-Potenziale sozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus Kunden Bereitstellungszyklus Wettbewerber Finanzzyklus Komplementäre Entwicklungszyklus...

57 57 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I Politisch-rechtliche Komponente EG-Politik und -Recht Umwelt-Politik und -Recht Gesundheitsreform Steuer- und Rentenreform Arbeitsmarktpolitik

58 58 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II ökonomische Komponente zögerlicher Aufschwung Lohnkosten und Arbeitslosigkeit? schlechtes Konsumklima währungspolitische Klarheit: EURO Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash Globalisierung

59 59 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III physische Komponente Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt Siedlungs- und Gewerbestruktur Kommunikations-Netz-Infrastruktur Kultur-Infrastruktur globale Klimaveränderungen

60 60 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV technologische Komponente Entwicklung neuer (Basis-) Technologien Gen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien Anwendung der Technologien? Entwicklung neuer Anwendungstechniken Entwicklung neuer Anwendungsfelder

61 61 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V sozio-kulturelle Komponente Wasserkopf der Alterspyramide sinkende Familiengrößen Wertewandel die Freizeitgesellschaft Macht der Medien

62 Makroumfeld Recht Special

63 63 Mikroumwelt Lieferanten Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund? Wie kooperationsbereit ist er? Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch im Hinblick auf meine Konkurrenten? Wie leicht ist er zu umgehen? Welche Substitute bestehen, oder sind entwickelbar?

64 64 Mikroumwelt Absatzmittler Welche Ressourcen hat der H.-Partner? Welche Strategie und Ziele verfolgt er? Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr? Wie kooperationsbereit ist er? Wie leicht ist er zu umgehen?

65 65 Mikroumfeld Kunden Wer trifft die Kaufentscheidungen? Wie laufen Kaufentscheidungen ab? Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen? Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab? Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen?

66 66 Mikroumwelt Konkurrenz Wer ist eigentlich Konkurrent? Welche Ressourcen hat der Konkurrent Wohin will der Konkurrent? Welche Taktik verfolgt der Konkurrent? Wie schnell kann sich das alles ändern? Die Informations-Quellen?

67 67 Wachstum contra Verteilungskampf! Maslow: jeder will immer mehr Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null- Summen-Spiel Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig

68 68 A new Idea of Competition Traditional Competition just divides the cake: everybody wants the biggest piece! Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more!

69 69 The Chateau Lake Louise and the Balmoral Hotel The new railway-station in Leipzig Some Examples Product development at Hartman The free-license for the strongest competitor

70 70 Mikroumfeld Komplementäre Wer sind potentielle Komplementäre? Lassen sich Komplementaritäten schaffen? Wie sind Grad und Richtung der Komple- mentarität ausgeprägt? Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären?

71 Mikroumfeld Verbraucher Special

72 72 Trends

73 73 Basistrend 1990 Käuferverhalten Folgen demographischer Entwicklungen Individualisierung und Emotionalisierung hybrides Konsumverhalten Globale vs. lokale Konsumstyle Ökologisierung des Kaufverhaltens

74 74 Basistrend 1990 Handel Konzentrationsprozeß im Handel Betriebsformenpolarisierung Vorwärtsintegration des Handels Recyclingkonzepte des Handels Electronic Shopping

75 75 Basistrend 1990 Wettbewerb Globaler Wettbewerb Zeit als Waffe im Wettbewerb De-Vertikalisierungstendenzen Erosion der Firmen und Branchengrenzen Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition

76 76 Grundlegende Analysekonzepte

77 77 Grundlegende Analysekonzepte Diskontinuitäten-Analyse Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse Lebenszyklusanalyse Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Wertkettenanalyse Portfolioanalyse

78 78 Diskontinuitäten - Analyse Absatz Zeit Bäume wachsen nicht in den Himmel! strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung

79 79 strategische Frühwarnung Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän- derung strategischer Erfolgs- faktoren Methode:Beobachtung der Veränderung der Faktoren über eine vorgege- bene Schwankungstoleranz Bereich:vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter- nehmens

80 80 strategische Frühaufklärung Ziel: frühzeitiges Erkennen strategischer Diskontinuitäten Methode:Beobachtung aufkommender schwacher Signale Bereich:im gesamten Unternehmens- Umfeld: 360-Grad-Radar

81 81 The Difference! Early-indicator-systemEarly-warning-system

82 82 Aufklärung oder Warnung? Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen

83 83 Die Stärken - Schwächen - Analyse Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus! Besser: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen Bewertung auf diesen Dimensionen Zusammenfassung des Gesamtergebnisses Handlungsempfehlungen ! Im Branchendurch- schnitt liegen wir ganz gut!

84 84 Das Stärken-Schwächen-Profil _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

85 85 Der Stärken-Schwächen- Vergleich Sortimentsbreite Sortimentstiefe Preisniveau Warenpräsentation Verkaufspersonal Kassenzeiten Standortqualität Parkplätze

86 86 Die Stärken-Schwächen-Strategie Stärken und Schwächen bewerten: Alle Beurteilungen sind subjektiv! Benchmarking: Wer setzt den Maßstab? Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts: Existentielle Schwächen abbauen! Mit einfachen Schwächen leben lernen! Stärken halten und ausbauen!

87 87

88 88

89 89

90 90

91 91 Das strategische Fenster S trength W eaknesses O pportunities T hreats Markt Un- ter- nehmen Strategi -sches Fenster Strategi -sche Falle

92 92 Lebenszyklus - Analyse Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration Analogie zur Natur: das Werden und Vergehen von Produkten

93 93 Beispiel: Filialumsatz

94 94 Lebenszyklus-Anwendung Leicht verständlich und übersichtlich Indikatoren leicht beobachtbar: –Gewinnschwelle –Verlangsamtes Wachstum –Gewinnrückgang Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz Normstrategien als Frühwarn- Indikatoren sinnvoll Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst! Probleme Praktische Anwendung Empirisch nicht/nur selten belegt Idealtypischer Verlauf Phasentrennung unscharf Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation Normstrategien und Verantwortung

95 95 Marketing im PLZ Phase\ Dimensionen EinführungWachstumReife/SättigungDegeneration Konsumenten InnovatorenMassenmarktWiederholungs- käufe, Markenwahl Nachzügler Ersatzbedarf Wettbewerb Wenige Pioniere, keine Spielregeln Viel Wettbewerb, Eintritts-Barrieren Höchste Konkur- renzintensität, Ein- /Austrittsbarrieren Wenig Wettbewerb, Marktaustritte Schlüsselfaktoren Technologie/Mar- keting, Zeit Produktion, Marketing MarketingKosten, Rationalisierung Hauptziele Wachstum, PrestigeWachstum, Marktanteile Strategie- Schwerpunkt Technologie, Konsumenten Konsumenten, Konkurrenten Konkurrenten, Konsumenten Konkurrenten, Technologie M-Investitionen Sehr hochHoch, aber fallendWeiter fallendGering Marketing- Schwerpunkte Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue Markenpräferenz, optimale Qualität, Produkt- Differenzierung Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien, Relaunch

96 96 Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren z.B. Marktanteil und Marktwachstum z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um % Anwendung und Grenzen

97 97 Unternehmen = Wertschöpfung !?

98 98 Die Wertketten - Analyse Ziel Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung: Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen Vermeiden wertneutraler Operationen Unterlassung wertmindernder Operationen Probleme Objektive Ebene Erkennen des Ressourcenverzehrs Entwicklung von Alternativen Subjektive Ebene Overengineering Undercustomising

99 99 Die Wertketten-Analyse ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ 1. ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ Prozessschritt Wert- schöpfung ja/nein Kosten Kunden Nutzen Prozessalternative

100 100 Portfolio - Analyse Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht –von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens –im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung –zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren –zur Ableitung von Normstrategien

101 101 Portfolio - Analyse ?Stars Build Hold Poor Dogs Cash Cows Freeze/Kill Milk Marktanteil Marktwachstum niedrig hoch

102 102 Marketing-Forschung

103 103 Marketing und Entscheidung In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen: Wahlhandlungen aus mehreren sich ausschließenden Alternativen im Hinblick auf ein gegebenes Ziel

104 104 Januskopf Marketingentscheidung Marketingentscheidungen müssen zweiseitig optimieren: Umfeldbedingungen Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen Unternehmensbedingungen Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human- Capital-Potentiale; Logistik

105 105 Marketingforschung ! Marktforschung externe Infosinterne Infos Be- Ab- schaf- satz fung u.a. Marketingforschung

106 106 Aufgabe der Marketingforschung Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt- bedingungen Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten Erkennen von Chancen und Risiken zu wirtschaftlichen Bedingungen !

107 107 Der Prozess der Marketingforschung Informations- bedarf Erhebung Analyse Interpretation/ Präsentation Entscheidung Realisation/ Controlling

108 108 Das Marketing- Informationsproblem Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch Unvollkommene Information über Dynamische Veränderungen Nicht-Linearität Unbestimmtheit der Wirkung Wirkungsverzögerung Gegenseitige Wechselwirkungen

109 109 Der Wert von Marketing-Informationen Objektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt: Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder streut es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse? Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 führt, darf nicht mehr als 500 kosten

110 110 Informationsquellen Marketing-Information Sekundärforschung Primärforschung vorhandene Daten originäre Daten aus verschiedenen Beobachtung Befragung Experiment Quellen dauernd zeitpunktbezogen

111 111 Quellen der Sekundärforschung Interne Quellen: Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Mahnwesen Produktions- und Lagerstatistik Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte Kunden- und Zielgruppen-Datenbank Eigene Dokumentation/Archiv Kundenzufriedenheits-Management

112 112 Quellen der Sekundärforschung Externe Quellen: amtliche Statistiken Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten Verlagsveröffentlichungen Unternehmensveröffentlichungen Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater Untersuchungen von Markt-Partnern Primär-Backdata

113 113 Beurteilung der Sekundärforschung Schnelligkeit des Zugriffs Kosten der Beschaffung Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik) Unterstützt die Problemdefinition Zeigt mögliche Lösungswege auf Hilfreich zur Unterstützung der Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung Information oft nicht verfügbar Inhalte entsprechen nicht genau der Fragestellung Offen für jeden, auch Konkurrenten Gliederung oder Systematik nicht geeignet, z.B. zu grob Oftmals nicht mehr aktuell Teilweise nicht entscheidungsrelevant Informationen zur Erhebung fehlen + - Sekundärinformationen als Einstieg nutzen Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden

114 114 Die Erhebungsverfahren Gruppen- diskussion Tiefen- interview Befragung Beobachtung Experiment quantitative Verfahren Marketingforschung qualitative Verfahren Kreativitäts- Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren

115 115 Befragung Zielgruppe: Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt Befragungsart: direkt, indirekt Standardisierung: offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus

116 116 Befragung in der Praxis Häufig eingesetzte Formen Standardisiertes Interview Schriftliche Befragung Telefonische Befragung Computergestützte Befragung Bildschirmgestützte Befragung Omnibus Gruppendiskussion Tiefeninterview Gut umsetzbar als: Kundeninterview Schriftliche Kundenbefragung Telefonische Kundenbefragung Kunden-Workshop Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen!

117 117 Probleme der Befragung Frageform Frageformulierung Skalierung Interviewer / Interviewerin Fragenumfang

118 118 Beobachtung Problem: Niemand fühlt sich gern beobachtet, steht gern unter Beobachtung! Also: Je direkter (teilnehmender) und bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen! Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst

119 119 Einsatzgebiete der Beobachtung Handels- und Kaufverhaltensforschung Käuferfrequenz/Passantenstrommessung Kundenlaufstudien Kaufverhaltensbeobachtung Verwendungsbeobachtung Werbeforschung Blickregistrierung Pupillen- oder Lid-Reaktionen Hautreaktionen EKG oder EEG Thermographie Fernsehforschung Messung der Schaltvorgänge und Weitergabe an GfK Haupt Einkaufstage und –Zeiten Warteverhalten Produktwahl im Sortiment Kern- oder Randsortimentswahl Auswahlverhalten Angebotsverhalten Preislagenwahl Häufig eingesetzte FormenGut umsetzbar als: Danach kann man auch fragen – wo ist der Unterschied?

120 120 Grenzen der Beobachtung Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte Je nach Situation begrenzt einsetzbar Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs möglich In der Regel nur aufnehmend passiv Keine direkte Auseinandersetzung mit dem Geschehen Teilweise erhebungstechnisch aufwendig Selektive Wahrnehmung des Beobachters

121 121 Experiment/Test Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges Unter genau gleichbleibenden Bedingungen Bei isolierter Veränderung eines Faktors und Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf den Rest Im Feld oder Labor

122 122 Beispiel Produkttest Ziele: Überprüfung von Alternativen Ermittlung von Hits Überprüfung von Eigenschaften Ermittlung der Kaufbereitschaft Darbietung: blind oder offen Dauer: spontan, kurz, Dauer Ort: zu Hause, Studio, Laden Dimensionen: Produktleistung Verwendungszweck Design Packung Marke Preis

123 123 Beispiel Store- (oder Markt)test Ziele: Ermittlung von Verkaufschancen Auswirkung auf Konkurrenz Preisfindung Verpackungstest im Umfeld Regaloptimierung Sonderplatzierung VKF-/Werbemaßnahmen- Test Dimensionen: hauptsächlich Mengen mehr nur in Kooperation mit dem Store oder durch Storetest-Panels Vorteile: marktnah, schnell, günstig Nachteile: konkurrenzoffen, Vergleich womit? Medienwirkung nicht ermittelbar

124 124 Der Fall: Sie wollen eine neue Serviceleistung anbieten: Lieferung von Brötchensnacks in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr. Welche Marktforschungs-Überlegungen würden Sie vor der Einführung anstellen? Bitte begründen Sie Ihre Entscheidung!

125 125 Ausgewählte Marketing-Forschungs- Ansätze nach Informationsfeldern Makro-UmfeldMikro-Umfeld Unternehmens- Potenziale Zufällig (Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre Selektive Weiterbildung Angebote auf Initiative Dritter Kundengespräch Kundenbeschwerden oder Ideen Angebote von Lieferanten Konkurrenzmitarbeiter Mitarbeitergespräch Kundenbriefe Erfindungen außer der Reihe Systema- tisch Fach- u. Forschungsberichte Datenbanken Messebesuche Verbandsinformationen Szenarien Beirat Kundeninterview/Befragung Kaufverhaltensbeobachtung Bonanalyse Mystery-Shopping Beschwerdemanagement Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs Konkurrenzbeobachtung Stärken-Schwächen Analyse Wertanalyse Lebenszyklus Ideenmanagement Forschungsberichte Unternehmensberatung

126 126 Beispiel: 17 W zum Kundenwissen ist der Kunde? kommt der Kunde? Verkehrsmittel benutzt er? kommt der Kunde? kauft der noch ein? kauft der Kunde ein? kauft der Kunde? reagiert er auf Marketing? Warengruppen kauft er? kauft er nicht gern ein? werden Auswahl, Qualität... beurteilt? informiert sich der Kunde? beurteilt er die Wartezeiten? Personen leben im Haushalt? Wünsche und Anregungen hat der Kunde? beurteilt er andere Einkaufsstätten? Wer Woher Welche Wann Wie oft Wo Wieviel Warum Wie Welche Was Wie Wie viele Welche Wie Alter, Geschlecht, Beruf Wohnort, Werbung Parkplätze, Lieferservice Einkaufstage, Personaleinsatz Beschaffungsrhythmus Direkte Konkurrenten Durchschnittsumsatz/ Gewinn Motive und Einstellungen Preis, Werbung, Proben, Aktion Sortiments-Stärken Sortiments-Schwächen Warengruppen-Beurteilung Werbeträgerauswahl Personaleinsatz u. –Schulung Kaufkraftabschöpfung Verbesserung und Innovation Image/Wettbewerbsvergleich

127 127 Marketing-Forschung und Zukunft Herausforderung Handeln Faktor Zeit Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert

128 Wandel – Evolution – Potentialorientierung

129 129 Das Grundprinzip I Nichts ist dauernder als der Wechsel! (Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, )

130 130 Das Grundprinzip II panta rhei Alles fließt

131 131 Das Grundprinzip III Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen Platon

132 132 Die Antwort der Industriegesellschaft Standardisierung - die Logik der Wiederholung Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung braucht Spezialisierung Synchronisierung - Leben nach dem Takt der Maschinen Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen, Sozialsysteme

133 133 Die neue Herausforderung Die Zukunft verlangt mass customisation, das individuelle Massenprodukt Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen parallel vollzogen werden Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen

134 134 Sicherer Wandel bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen: Beispiele: der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk Änderungen des Konsums mit dem Alter Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen

135 135 Abschätzbarer Wandel bezeichnet den Wandel als Abweichen von normalen Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar. Beispiele: Marktanteilsveränderung und Werbebudget Veränderung der Lebenssituation durch einen Lottogewinn

136 136 Offener Wandel ist weder nach Richung, noch nach Zeit- punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht. Beispiele: neue Technologien und Verfahren neue Produkte und Leistungen neue Spielregeln im Wettbewerb

137 137 Wandel und Systemart Den Arten des Wandels entspechen verschie- dene Arten sozio-technischer Systeme: mechanistische Systeme organismische Systeme interaktive Systeme

138 138 Mechanistische Systeme entspringen der Newtonschen Weltsicht folgen einem strengen Determinismus: Er- höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X finden sich wieder im Scientific Management Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren

139 139 Organismische Systeme Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an: Humanisierung der Arbeit als Antwort auf den Taylorismus angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt Marketing statt Produktionsorientierung

140 140 Interaktive soziale Systeme Unternehmen sind soziale Systeme: Menschen mit eigenen Zielen interagieren zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel auch mit anderen externen Systemen und überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können

141 Return to the future! Or: The dawning of the end of marketing and management?

142 142 Der Wald-Zyklus Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald. Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen bedrängt, geraten in Not und sterben. Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen. Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume nachwachsen. Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung, werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer. Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume wieder wachsen.....

143 143 Principles of Evolution Basic changes in economic behaviour and conditions let different forms of economic organisation become strategic factors of success: Basic innovations enable and require an adoption to the company-surrounding in order to survive!

144 144 The Writing on the Wall Globalisierung: Größenwachstum traditioneller Unternehmen - die Saurier Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle (Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh- mensgrenzen verschwinden Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition Ökonomisierung Wertfreiheit und Wertlosigkeit

145 145 Produktivität durch Information Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination Schnittstellen werden zu Nahtstellen Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen Unternehmen als virtuelle Lebensform Change !

146 146 Basisinnovation : Information Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor Grundorientierung Prozeß Problem Prozeßintegration Bezugsobjekte Leistungs-Potenziale für die Zukunft

147 147 Management-Orientierung im Wandel SituationFocus ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r sich und alle gegen einander Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis, bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung, Leistungsaustausch als Problem Transport Unternehmen, Institutionen entstehen,optimale Struktur, Leistungserstellung als Problemstatisches GG Märkte werden zum Engpaßstructure follows Leistungsverwertung als Problemstrategy (Chandler) Information als produktiver FaktorWandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen

148 148 Der Weg zum Prozeß Strategische Grund-Bezugs-relevantes Diskontinuität orientierungobjektProzeßstadium Spezialisierung etc. TauschHandel Kraftsynthe- maschinelleIndustrie tisierung Fertigung Marktsättigung AbsatzmarktKunde Information als Prozeß Leistungs- Produktionsfaktor Potentiale für die Zukunft

149 149 Zeitfalle Kundenorientierung Vergangenheit Zukunft t Kunde = t 0 Zufriedenheit/Interesse = t - 1 Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2 ?

150 150 Management und Unternehmensumfeld Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen

151 151 Managementfalle Unternehmensgrenze Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen Ganzheitliche Prozessorientierung

152 152 Strategie: Die Aufgabe AB AB

153 153 Strategie: die Lösung A B

154 154 Schritte strategischen Verhaltens Das Problem definieren Den Standort bestimmen Das Ziel festlegen Den Verhaltensrahmen erstellen Den Prozess beginnen Das Erreichte überprüfen Den Weg korrigieren Überraschungen erwarten A B A

155 155 Und das Problem! B A Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert!

156 156 Struktur - Strategie - Kultur Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: structure follows strategy (Chandler) Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien

157 3. Entwicklung der BWL157 Teilen macht (erfolg-)reich Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Kreativität lebt von der Auseinandersetzung Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt

158 158 Mature markets Market-Volume is close to market-potential Reduction of investments reduces product- attractiveness Declining attractiveness causes lower demand Sharp price-competition reduces margin More than half of all markets in Western Europe are mature or declining!

159 159 Marketing-Orientierung im Wandel An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess- bedeutsamer Potenziale!

160 160 Das Zeitalter der Unternehmer Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters Tra ext sind stark gefallen, Tra int steigen immer mehr In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden. Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei, das Zeitalter der Unternehmer beginnt!

161 161 Management Consequences The future needs entrepreneurs: Managers do things right, leaders do the right things (Bennis/Nanus)

162 162 Die neuen Unternehmer Nehmen sich die Freiheit zu handeln Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima und kultivieren Neugier Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein Beispiel Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer und folgen einer Vision....

163 163 Vision Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer. (Antoine de Saint-Exupery)

164 164 Die Potenzialorientierung Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs- prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M. Problemlösung nicht end-of-pipe, sondern vor Ort Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur die Bedeutung von Wertkonstanten wächst

165 165 Strategic orientations

166 166 Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen!

167 167 Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft Kern- Kompetenzen Marketing Potenzial- Orientierung =Können = Kennen = Lernen statisch dynamisch

168 Das Marketing- Konzept als Basis der Instrumentierung: Der Marketing-Mix

169 169 From Analysis to Mix Analysis of Analysis of environmentsof company Aggregation Integration Goals Strategies Mix

170 170 Konzeptgrundlage 1 Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile Den Markt gibt es nicht!

171 171 Der relevante Markt Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung) Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter

172 172 Die Idee der Marktsegmentierung Ein Gesamtmarkt kann in seine unter- schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher

173 173 Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien Kaufverhaltensrelevanz Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein Zugänglichkeit Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen Handlungsfähigkeit Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen Wirtschaftlichkeit Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein Zeitliche Stabilität Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein

174 174 Segmentierungs-Kriterien Geografisch –Makrogeografisch: –Mikrogeografisch: Soziodemografisch –Demografisch: –Sozio-ökonomisch: Psychografisch –Persönlichkeits- Spezifisch: –Produktspezifisch: Verhaltensorientiert –Preisverhalten: –Mediennutzung; –Einkaufsstättenwahl: –Produkt- und Markenwahl: National, regional, lokal Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße Beruf, Ausbildung, Einkommen Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten Preisklassen, Sonderangebote Art und Anzahl, Nutzungsintensität Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl) Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen)

175 175 Beispiel Preisverhalten Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen

176 176 Differenzierung und Selektion? Segmentierung Massenabdeckung Teilabdeckung vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung

177 177 Kundenstrategische Grundoptionen Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft Leistungsvorteil-Strategie: USP Markierungsstrategie Innovations- (oder Imitations)-Strategie Programmbreite (und Diversifikation)

178 178 Die strategische Lücke UZiel Lücke Ist t

179 179 Mögliche Lückenstrategieen Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch Produktentwicklung: Variation und Innovation Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral

180 180 Die richtige Lückenstrategie Synergie und Z-,L- oder I-Strategien Lückenstrategie und Ursachenforschung Lückenstrategie und Wettbewerber Lückenstrategie und Ressourcen Lückenstrategie und Wachstum

181 181 Strategische Alternativen Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen Co-opetition: Wachstum durch win-win- Wettbewerb Schrumpfungsstrategien Marktaustritt

182 182 Positionierung Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden Die Subjektivität des Bewusstseins...

183 183 Der Platz im Bewusstsein beruht auf Wirklichkeit... Was uns umgibt Was uns beeinflusst Was wir wahrnehmen Das was wir erfahren! aber nicht auf Wahrheit! Das hinter den Dingen Das Objektive Das Tatsächliche Das was ist! Die Positionierung...

184 184 Positionierung... Die Positionierung als Innovator Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D Pex Die Schaffung von Unternehmenswelten Re-Positioning - Chance und Gefahr

185 185 Die Entscheidungsvariablen Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Preispolitik

186 186 Marketing Instruments 4 Ps form the traditional Marketing-Mix: Product Place Price Promotion

187 187 Produktpolitik Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill- Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung

188 188 Kommunikationspolitik Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens- bezogenen Kommunikationsmassnahmen Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung

189 189 Distributionspolitik Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art Vermeidung von Inputlücken bei Kunden Vermeidung von Überkapazitäten im Lager Minimierung logistischer Umweltbelastung Rückführung von Wertstoffen

190 190 Preis- und Konditionen-Politik Listenpreise und Erlösschmälerungen Terms of Trade Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung

191 191 7 P for Service-Marketing! = roduct = rice = lace = romotion = ersonnel = hysical facilities = rocess management P

192 192 Das Zusammenwirken im Mix Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter

193 193 Das Herz des Marketing Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb kürzere Lebenszyklen hohe Flop-Raten steigende Markteinfüh- rungskosten

194 194 Produktpolitische Entscheidungen Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen Zusatzleistung:Verpackung, Markierung Nebenleistung: Service, Garantie

195 195 Variation Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB- Sicherung durch höhere Penetration Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften Das Beispiel BD 564

196 196 Innovation - Das Programm Was sind Innovationen? Welche Innovationen gibt es? Warum sind Innovationen wichtig? Wodurch werden Innovationen ausgelöst? IdeenManagement Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung Quellen der Ideen Bewertung Stimulierung Planung Realisation Widerstände Innovationsmanagement

197 197 Innovation à la Brockhaus lat. novare: erneuern, verändern Die planvolle Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) mit dem Ziel, –entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder –neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen

198 198 Der Prozess der Innovation Idee Invention Selektion Diffusion = Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen = Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen. = Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn. = Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. Innovation i.e.S.

199 199 Typen der Innovation Tragweite Bezugsebene Objekt Art = Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell) = Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit = Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation = Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen

200 200 Die Notwendigkeit von Innovationen!? Never change a winning team!

201 201 Herausforderung Innovation Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls! Innovation schafft Differenzierung! Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel –im akuten Fall! –als dauernde Aufgabe!

202 202 Innovation Ziel: Durchbrechen des PLZ Erzielen eines temporären Monopols Spannenverbesserung durch Leistungs- steigerung und/oder Kostensenkung Besetzen von Positionen: Märkte machen! Besetzen von Images: erster sein!

203 203 Das 9-Punkte-Problem Aufgabe: Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung!

204 204 Das Prinzip Innovation Grenzen überschreiten: Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof! McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1! Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers

205 205 Ideen-Entwicklung zufällig systematisch freiGeistesblitz Nachdenken methoden-Aufnahme- Kreativitäts- gestütztbereitschaft techniken

206 206 interne Quellen Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Ideen Forschung und Unternehmens-Entwicklung LeitungFinanzen Ideen

207 207 externe Quellen Nachfrager Messen ZuliefererWissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Ideen Konkurrenten Natur GesetzgeberAbsatzmittler Berater Schutzrechte Ideen

208 208 Methodik der Quellen- Erschließung Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren: oBefragung oBeobachtung oExperiment

209 209 interne Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Forschung und Entwicklung Unternehmens-Leitung Finanzen

210 210 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Konkurrenten

211 211 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte

212 212 Techniken und Verfahren Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen: Betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Projektgruppen Lead-User Gruppen Kreativitätstechniken u.a.m.

213 213 Kreativitätstechniken Die 4 Grundprinzipien freier Gedankenfluß andere Ideen aufgreifen keine Kritik üben viele Ideen produzieren

214 214 Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte. Keine Idee ist sinnlos! Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren!

215 215 Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln sie weiter. Wir bilden Assoziationen! Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein!

216 216 Wir bewerten und kritisieren nicht. Natürlich ist Manches schon einmal aus- probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen! Dennoch: Wir sind hier nur Jäger und Sammler - gekocht wird später!

217 217 Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu sammeln. Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei! Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer!

218 218 bekannte Kreativitätstechniken Brainstorming Attribute Listing 635-Brainwriting Morphologischer Kasten + breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten - komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe + Modifikation bestehender Lösungen - Entdeckung gänzlich neuer Lösungen + Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming - ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer + systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen - unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig grenz- überschreitend

219 219 Lead-User-Entwicklungen Was? Wie? Warum? Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab- Präsentationen Reduziert das Risiko von Fehlent- wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung

220 220 Bewertung von Ideen Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben: Reduktion der Alternativenzahl Auswahl nach Realisationsmöglichkeit: technisch, personell, finanziell... Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch, ökologisch, organisational-sozial... Operationalisierung zur Durchführung

221 221 einfache Bewertungstechniken Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen: intuitiv, aus dem Gefühl/Bauch heraus nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...) nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien

222 222 Anforderungen an Produktideen Die 7 K Kundenpotenzial Kundennutzen Konkurrenzvorteil Kommunikation Kosten Kompetenz Kapitalbedarf

223 223 komplexe Bewertungstechniken Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B. – Attraktivitätsfeld-Matrix – Scoring-Modelle – Cross-impact-Analysen – Rentabilitätsanalysen

224 224 Attraktivitätsfeld-Matrix Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel: 1. Achse: Attraktivität der Idee 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden

225 225 Die Attraktivitäts-Matrix Kompatibilität hoch 5 mit dem 16 Unternehmen niedrig8 10 niedrighoch Attraktivität der Idee

226 226 Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden: Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwender- freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit... Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, Human- Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs- bedarf...

227 227 Scoring Modelle Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen Bewertung der Idee nach diesen Größen Aggregation des Gesamtergebnisses Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel

228 228 Ein Scoring Modell Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen: Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung 0,yDimension ,y x ε ]1,5[ 0,yDimension ,y x ε ]1,5[ 0,yDimension ,y x ε ]1,5[ ,yDimension i ,y x ε ]1,5[ ,y Dimension n ,y x ε ]1,5[ Σ = 1,0 Σ = Gesamtbewertung

229 229 Die Kombination Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren. Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert.

230 230 Die Erweiterung Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld- Attraktivität verbunden werden. Ideenqualität und Geschäftsfeld- Attraktivität werden im Scoring - Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert.

231 231 Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise herangezogen werden: Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe- werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m....

232 232 Cross-impact-Analysen Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten. In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld.

233 233 Eine Cross-Impact-Analyse Technologien Idee 1* **** Idee 2** Idee 3* Idee 4 *** Idee 5* *** Idee 6* Idee 7 ***.

234 234 Von der Idee zum Produkt Die einzelnen Schritte Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe Festlegung der Einführungsstrategie Sicherung der Fertigungspotenziale Aufbau der Distribution Markteinführung und -steuerung

235 235 Produktentwicklung Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf. Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert.

236 236 Produktanforderungen im Pflichtenheft allgemeine Zielsetzung/Technologie Anwendung/Leistung/Qualität/Design Produktverantwortung/-Bilanz Produkt-Nebenleistungen Fertigung und Kosten Termine/Abläufe

237 237 Umsatzprognose Abhängig vom Produktcharakter: –Einmalbedarf –längere Nutzungsdauer: –Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf –Produkte mit häufigem Wiederholungskauf

238 238 Umsatzprognose Besonderheiten: abhängig von Distribution und Werbung langsamer Aufbau schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch pipe-line und Werbeeffekte Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung Verbundeffekte Beschränkung auf Erstkäufe problematisch: Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar

239 239 Kostenerfassung Voll- oder Teilkosten? Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand? Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie schnelle Marktdurchdringung und Kommunikationskosten Kosten durch Kannibalisierungseffekte

240 240 Rentabilitätsanalyse Umsatzprognose Kostenerfassung Deckungsbeitragsrechnung Pay-off-Rechnung Break-Even Analyse

241 241 Bewertung und Entscheidung Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen- managements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist: –alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar –keine Methode zwingt zur Alternativenwahl –die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz –die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische Entscheidung

242 242 Gefahren der Innovation Flop, weil keiner es kaufen kann Flop weil keiner es versteht Flop, weil keiner es braucht Kanibalisierung des Erreichten Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis

243 243 Technische Vision und menschliche Vision!

244 244 Eliminierung/Relaunch Markt- und Umsatzanteil sinkt Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach Eliminierung, aber Relaunch, aber nicht ohne Prüfungnicht um jeden Preis

245 245 Das Produktionsprogramm Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte... Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe

246 246 Service- und Kundendienstpolitik Vor- und Nachkaufbetreuung: Information Ausstattung mit Beratungsleistungen Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen Ergänzung um Finanzdienstleistungen Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline Gewährleistung und Haftung

247 247 Hallo, Sie da...!

248 248 Namen machen Leute! Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans und bevorzugt Scharlachberg Who is who?

249 249 Identität Identität ist die Einheit von Name Aussehen Verhalten Kommunikation

250 250 Corporate Identity Die Übereinstimmung von Name, Erschei- nungsbild, Verhalten und Kommunikation Hilft beim Wiedererkennen schafft Vertrautheit und Vertrauen baut Bindungen und Beziehungen auf spart Such- und Einigungskosten beschleunigt Entscheidungen

251 251 Marke: ein Versprechen! Gleichbleibendes Preisniveau! Permanente Verfügbarkeit! Gleichbleibende, hohe Qualität! Innovation! Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)!

252 252 Kerne der Markenpolitik Markierung: der Name Markierung: Gestalt und Gestaltung Markierung: Präferenzenpolitik Markierung: Vertriebsweg Markierung: Preisspielraum

253 253 Markenpolitik und Verkauf Ganzheitlichkeit des Auftritts Glaubwürdigkeit der Botschaft Interessengegensätze Hersteller-Handel Verkauf zwischen den Stühlen

254 254 Kommunikation als Prozess... findet auf unterschiedlichen Bewußtseins- und Handlungsebenen statt, ist niemals beendet, sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung.


Herunterladen ppt "M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen