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2 Die Herausforderung der Zukunft
Wissen managen Die Herausforderung der Zukunft

3 Wissen managen Mit dieser Studienarbeit wollen wir die zentralen Bausteine des Wissensmanagements in konzentrierter Form erläutern. Das Wissensmanagement basiert auf verschiedenen Bausteinen. Sie haben die Möglichkeit, die für Sie interessanten und wichtigen Komponenten des Wissensmanagements einzeln oder aber in ihrer Gesamtheit zu betrachten. Quellen: - Wissen managen, von G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Gabler Verlag, Internet Verfasser: Thomas Haas, Ulrich Strobel Betreuer: Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing

4 Bausteine des Wissensmanagements
entwickeln Wissen nutzen Verankerung des Wissens- managements Wissensziele Wissens erwerben Wissen bewerten Wissens- identifikation Wissens- (ver) teilung Wissen bewahren Info Präsentation beenden

5 Info Menü Das schraffierte Feld Menüschaltflächen für:
Positionsanzeige im Baustein Direkte Navigation zu den einzelnen Bausteinen Menüschaltflächen für: Seite vor/ zurück zurück zum Hauptmenü Ende der Präsentation Das schraffierte Feld symbolisiert den aktiven Baustein Menü

6 Die Herausforderung Die Wissensbasis Definitionen
Wissensmanagement Die Herausforderung Die Wissensbasis Definitionen

7 Wissensmanagement Zum Ende der 90er Jahre scheint in vielen Unternehmen ein Ausbau der Wettbewerbssituation durch die Weiterentwicklung der klassischen Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt zu sein. Viele Unternehmen bauen deshalb auf das Management des Wissens, das in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.

8 Die Herausforderung Wissen hat als Wettbewerbsfaktor schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geschafft. Der Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter soll vermehrt genutzt werden. Führende Managementtheoretiker halten Investitionen in die Wissensressourcen eines Unternehmens für ungleich profitabler als solche in materielles Anlagekapital.

9 Die Herausforderung Der amerikanische Management-Professor James Brian Quinn behauptet: „In vielen Betrieben ist bereits heute drei Viertel der Wertschöpfung auf spezifisches Wissen zurückzuführen.“ Der Brite Charles Handy vertritt die Ansicht, dass der Wert des intellektuellen Kapitals von Unternehmen den Wert ihres materiellen Kapitals bereits um ein Mehrfaches übertrifft.

10 Industrietrends In den modernen Industrienationen ist der Anteil wissensintensiver Industrien an der gesamten Wertschöpfung kontinuierlich im Steigen begriffen. Diese Trends wirken sich immer deutlicher auf den wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens aus, was eine wachsende Anzahl dazu bewegt, die Ressource Wissen als fundamentale Einflussgröße anzuerkennen. In unserer zahlenorientierten Welt ist es deshalb kaum verwunderlich, dass erste Anstöße hierzu von einer Bilanz ausgingen.

11 Beispiel: SKANDIA AFS Als Beilage zu den traditionellen Bilanzdaten veröffentlichte der Finanzdienstleister SKANDIA AFS 1993 erstmals eine in ihrer Art völlig neuartige Broschüre. Den ersten Versuch einer Wissensbilanz. SKANDIA verfolgt damit hauptsächlich das Ziel, die bisher pauschal als goodwill bezeichneten Aktivposten des Unternehmens systematischer darzustellen. Ein ausgeklügeltes System von Indikatoren trägt dazu bei sämtliches internes Wissen und skandia-spezifische Fähigkeiten quantitativ darzustellen.

12 Beispiel: SKANDIA AFS Dieser revolutionäre Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital eines Unternehmens zu bringen, illustriert das Dilemma des modernen Managements. Während die Techniken und Instrumente zur Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren kontinuierlich verbessert werden, hat eine Professionalisierung auf dem Gebiet der Wissensressourcen bis heute kaum stattgefunden.

13 Trends der Wissensgesellschaft
Wir müssen uns fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf die eigene Wettbewerbssituation auswirkt. Unternehmen müssen heute in einer ungleich komplexeren Wissensumwelt agieren als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Gründe hierfür sind die explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie die zunehmende Globalisierung des Wissens.

14 Beispiel: Buchdruck Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwicklung menschlichen Wissens eindeutig exponentielle Züge wie beispielsweise die Anzahl der auf der Welt produzierten Druckerzeugnisse verdeutlicht. Entwicklung der Bücherproduktion Jahr 1500 1700 1900 100% 200% 300% 400% Die Verdopplung der Anzahl der Druckerzeugnisse dauerte nach 1500 etwa 300 Jahre. Heute liegt dieser Zyklus bei nur noch 5 Jahren.

15 Die Strategierelevanz
Spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens können eine Eigendynamik entwickeln. Bestehendes Wissen kann dann häufig zu neuen und überraschenden strategischen Optionen führen. So entwickelte z.B. der amerikanische Traktorhersteller MASSEY- FERGUSON ein satellitengestütztes System zur Vereinfachung der Ernteertragsoptimierung. Der große Erfolg dieser eigentlich als Nebenprodukt betrachteten Komponente veranlaßte M-F, die systematische Entwicklung von Kompetenzen in diesem Bereich weiter voranzutreiben.

16 Leitfragen Als Manager kennen Sie Ihre Produkte, Märkte und Konkurrenten. Welche Vorstellung haben sie hingegen von dem Wissen, das für Ihren Erfolg und die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist? Welche Faktoren bestimmen die derzeitige Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens stärker: sein „intellektuelles Kapital“ oder seine sonstigen Ressourcen? Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche „Vor“-denker und welche „Nach“-denker? Wo befindet sich Ihr Unternehmen?

17 Leitfragen Wo verlaufen die „Wissensgrenzen“ Ihrer Branche?
Wo entstehen neue Technologien oder Managementinnovationen? Welche anderen Branchen entwickeln Wissen, das für Sie zur Bedrohung werden könnte? In welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eventuell nutzbringend einsetzen?

18 Die Wissensbasis Haben Sie ein Verständnis davon, wie sich Managemententscheidungen langfristig auf die Wissensbasis des Unternehmens Auswirken, d. h. auf die individuellen und kollektiven Fähigkeiten der Mitarbeiter? Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der Kernkompetenzen und seinen persönlichen Beitrag dazu erklären?

19 Die Wissensbasis Es reicht nicht, dass alle Entscheidungsträger versichern, dass sie in Zukunft die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen und das Unternehmen in eine lernende Organisation verwandeln wollen. Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden der Tatsachen holt. Bei der Differenzierung von Begriffen und Elementen auf dem Gebiet des Wissens sind wir häufig sprachlos, wir brauchen eine persönliche Wissenssprache.

20 Organisationale Wissensbasis
Daten werden zu Informationen zusammen- gefügt, deren Summe wiederum von den einzelnen Mitarbeitern oder von Teams gesteuert werden. Durch die organisatorischen Fähig- keiten des Unter- nehmens werden sie zu Wissen. Die lernende Organisation entsteht. Daten Information Mitarbeiter Teams Organisatorische Fähigkeiten Wissensbasis Organisationales Lernen

21 Betrachtungsperspektiven
Für ein besseres Verständnis der Wissensbasis werden wir die Unterschiede zwischen Daten, Informationen und Wissen aufzeigen, welche für zahlreiche Missverständnisse bei der Diskussion des Themas Wissensmanagement verantwortlich sind. Es ist unerlässlich zwischen Daten, Informationen und Wissen zu unterscheiden und deren Zusammenhänge zu kennen. Wir müssen wieder das spezifische Wissen einzelner Abteilungen koppeln, um wirklichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

22 Integrierte Betrachtung
Daten unstrukturiert isoliert kontext-unabhängig geringe Verhaltenssteuerung Information Wissen strukturiert verankert kontext-abhängig hohe Verhaltenssteuerung kognitive Handlungsmuster Um die Wissensbasis des Unternehmens besser zu nutzen und weiterzuentwickeln, muss sowohl die Daten- und Informationsseite als auch die individuellen und kollektiven Wissensbestandteile integriert betrachtet werden. Erst wenn Daten zu Wissen werden steuern sie die Handlungsweise der Mitarbeiter im positiven Sinne.

23 Bildung der Wissensbasis
Die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht den Mitarbeiter zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis. Individuelles Wissen reicht jedoch nicht aus. Grundlage für das erfolgreiche Agieren von Organisationen beinhaltet vielmehr Elemente kollektiven Wissens, dazu ist aber das Zusammenspiel zahlreicher Beteiligter notwendig. Wie bei Teamsportarten macht erst das Zusammenspiel der gesamten Mannschaft einen Erfolg möglich.

24 Wissensarbeiter Das Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Anteil in den Köpfen seiner Mitarbeiter gespeichert. Mitarbeiter sind Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte. Die Pflege diese Vermögens wird für wissensintensive Unternehmen zu einer vordringlichen Aufgabe des Managements. Wissensarbeit gewinnt immer mehr an Relevanz.

25 Beispiel: USA Schätzungen in den USA gehen davon aus, dass bereits 60 % der Arbeitnehmer Wissensarbeit verrichten. Vier von fünf Arbeitsplätzen stammen in den USA aus den sogenannten wissensintensiven Industrien. 40% 60% Wissensarbeiter 20% 80% Arbeitsplätze wissensintensive Industrien

26 Beispiel: SAATCHI & SAATCHI
Im Dezember 1994 wurde Maurice Saatchi auf Druck der Aktionäre als Chairman der Werbeagentur SAATCHI & SAATCHI entlassen. Er gründete darauf hin eine neue Firma unter seinem Familiennamen. Innerhalb kürzester Zeit hat Saatchi 30 der kreativsten Mitarbeiter abgeworben. Resultat dieses enormen Verlustes an intellektuellem Kapital war, dass CORDIANT, die Nachfolgefirma von SAATCHI & SAATCHI innerhalb weniger Wochen über 50 Mio. Pfund an Aktienwert verlor.

27 Wissensverluste durch Downsizing
Massenentlassungen führen auf weniger spektakuläre Weise zu ähnlichen katastrohalen Verlusten der Wissensbasis, ähnlich der SAATCHI & SAATCHI. Schätzungen zu Folge führte eine Entlassungswelle beim niederländischen Lastwagenhersteller DAF zu einer Beeinträchtigung von bis zu 70% der Wissensbasis. Deshalb ist es notwendig für den Unternehmenserfolg erforderliches Wissen zu identifizieren und weiterzuentwickeln.

28 Arbeitsumfeld Wissensarbeiter stellen erkennbar höhere Anforderungen an die Qualität ihres Arbeitsumfeldes. Bedeutende Wissensträger langfristig an das Unternehmen zu binden, wird auf Dauer vermutlich nur dann gelingen, wenn durch den Einsatz innovativer Personalmanagement-Maßnahmen Möglichkeiten individueller Entwicklung und Sinnfindung im Rahmen der Organisation geschaffen werden können.

29 Kollektives Wissen Die Idee des organisationalen Lernens beruht in wesentlichen Zügen darauf, dass die Fähigkeit von Organisationen, kollektiv Probleme zu lösen, sich nicht alleine aus den individuellen Fähigkeiten heraus erklären läßt. Das organisatorische Problemlösungspotenzial beruht häufig in wesentlichem Maße auf den kollektiven Bestandteilen der organisationalen Wissensbasis. Die Übertragung von neu erworbenem Wissen auf die gesamte Organisation verhindert die Bildung von „Wissensinseln“.

30 Faktor Zeit Einmal erarbeitetes Wissen kann von Wettbewerbern nur begrenzt aufgeholt werden. Zeitliche Vorsprünge bei der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten können von der Konkurrenz selbst durch erhöhte Investitionen nur in begrenztem Maße rückgängig gemacht werden. Entwicklungszeiten können durch eine Verdopplung des Budgets nicht halbiert werden. Kompetenzaufbau braucht Zeit.

31 Wissensdefinition Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich immer auf Daten und Informationen und es ist immer an Personen gebunden.

32 Organisationale Wissensbasis
Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen. Auf sie kann eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zugreifen. Sie umfasst darüber hinaus sämtliche Daten und Informationsbestände eines Unternehmens und unterliegt regelmäßigen Veränderungen.

33 Organisationales Lernen
Organisationales Lernen betrifft: die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung bzw. Bildung von kollektivem Wissen die Erhöhung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz des Unternehmens. Lernprozesse, welche wir lenken können sind von besonderer Bedeutung. Das Wissen in unserem Unternehmen dürfen wir nicht sich selbst überlassen, sondern müssen es auf ein Ziel hin beeinflussen.

34 Bausteine des Wissensmanagements
Konzeptentwicklung Kernprozesse Wissensmanagement als Integrationsauftrag

35 Bausteine des Wissensmanagements
Wie kann ich meine Lernprobleme strukturieren? Wo soll ich anfangen? Im Wissensmanagement kann Ihnen ein erprobter Bezugsrahmen eine Menge Arbeit ersparen. Die Bausteine des Wissensmanagements helfen Ihnen bei Ihren Analysen, lenken Ihre Aufmerksamkeit auf vernachlässigte Problemfelder und strukturieren so Ihre Aktivitäten im Bereich des Wissensmanagements. Es werden die einzelnen Bauteile des Wissensmanagements vorgestellt und gezeigt, dass diese Bausteine nicht im Widerspruch zu klassischer strategischer Planung stehen, sondern diese durch die Definition klarer Wissensziele und einer transparenten Wissensbewertung bereichern.

36 Konzeptentwicklung Die Analyse des organisationalen Lernklimas oder der bestehenden Lerninfrastruktur wird oft von Praktikern als zu abstrakt empfunden und deshalb abgelehnt. Um diese Lernprozesse zu verstehen, brauchen Führungskräfte Methoden, mit denen sie organisationale Wissensbestände lenken und in ihrer Entwicklung beeinflussen können.

37 Forderungen der Praxis
Wissensmanagement soll durch praxisnahe und umsetzbare Anregungen Führungskräften helfen mit der Ressource Wissen besser umzugehen. Ein pragmatisches Wissensmanagement-Konzept muss: Unternehmensprobleme in Wissensprobleme umsetzen und ihre Wirkung auf Wissensbestände beurteilen können Pauschallösungen vermeiden und beim Verstehen wissensspezifischer Probleme helfen sich an konkreten Problemen orientieren

38 Forderungen der Praxis
Weiterhin muss dieses Wissensmanagement-Konzept: Kriterien für die Messbarkeit des Erfolgs entwickeln an existierende Systeme anschließen und bestehende Lösungsansätze integrieren in verständlicher Sprache formuliert sein, die im Unternehmensalltag vermittelbar ist ein handlungsorientiertes Analyseraster sein und erprobte Instrumente zur Verfügung stellen

39 Kernprozesse Neben theoretischen Überlegungen wurden in Zusammenarbeit mit Führungskräften praktische Probleme identifiziert. Es wurden zahlreiche Interviews und Workshops durchgeführt sowie etliche Fallstudien erarbeitet. Bei diesen Forschungstätigkeiten haben sich sechs Kernprozesse des Wissensmanagements herauskristallisiert. Diese weisen alle mehr oder weniger enge Verbindungen zueinander auf.

40 Kernprozesse Von einer isolierten Optimierung in einzelnen Bereichen ohne Berücksichtigung seiner Auswirkungen sollte abgesehen werden. Wissens- erwerb nutzung identifikation (ver)teilung entwicklung bewahrung

41 Kernprozesse Wissensidentifikation:
Wissensidentifikation bezieht sich auf die Analyse und die Beschreibung des Wissensumfeldes des Unternehmens. Vielen Unternehmen fällt es heute schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Dies führt zu Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen und Doppelspurigkeit. Ein effizientes Wissensmanagement muss deshalb den einzelnen Mitarbeiter durch hinreichende interne und externe Transparenz bei seinen Suchaktivitäten unterstützen. „Wie schaffe ich interne und externe Transparenz über vorhandenes Wissen“

42 Kernprozesse Wissenserwerb:
Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus Quellen, die außerhalb ihres Unternehmens liegen (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnern aus Kooperationen). In diesen Beziehungen steckt oft unausgeschöpftes Wissenspotenzial. Möglichkeiten zur Erschließung dieses Potenzials (Know-how einkaufen, das man nicht selber entwickeln kann) muss im Wissensmanagement berücksichtigt werden. „Welche Fähigkeit kaufe ich mir extern ein“

43 Kernprozesse Wissensentwicklung:
Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, die sich um die Produktion noch nicht bestehender oder die Entwicklung neuer Fähigkeiten bemüht. Dies betrifft nicht nur die Bereiche der Entwicklung und Forschung sondern auch im Bereich der Organisation kann neues Wissen entwickelt werden. Daher muss der allgemeine Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht werden. „Wie baue ich neues Wissen auf“

44 Kernprozesse Wissens(ver)teilung :
Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern ? Das Prinzip der Arbeitsteilung (nicht alles muss von allen gewusst werden) verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Daher ist der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen- und Organisationsebene zu analysieren. „Wie bringe ich (vorhandenes) Wissen an den richtigen Ort“

45 Kernprozesse Wissensnutzung :
Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens. Die Nutzung zentraler Wissensbestandteile durch erfolgreiche Identifikation und (Ver)teilung ist dadurch noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung fremden Wissens ist durch eine Reihe von Barrieren (geschützte Patente oder Lizenzen) beschränkt. „Wie stelle ich die (Wissens-) Anwendung sicher“

46 Kernprozesse Wissensbewahrung:
Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Der Prozess Wissensbewahrung beruht auf effiziente Nutzung verschiedenster Speichermedien für Wissen und eine regelmäßige Aktualisierung des gespeicherten Wissens. „Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten“

47 Ergänzung der Kernprozesse
Die Kernprozesse bieten eine relativ umfangreiche Abbildung der Probleme, die im Umgang mit der Ressource Wissen auftreten können. Oft liegt aber das Problem in der mangelnden Verankerung des Wissensthemas in der Unternehmensstrategie. Deshalb gibt es die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung die das Konzept zu einem Managementregelkreis ausbauen. Wissensziele verdeutlichen die Wichtigkeit der strategischen Ausrichtung des Wissensmanagements. Wissensbewertung schließt den Kreislauf und ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung von Wissensmanagementprojekten.

48 Ergänzung der Kernprozesse
Wissensziele - Wissensbewertung Wissens- erwerb nutzung identifikation (ver)teilung entwicklung bewahrung bewertung ziele Feedback

49 Ergänzung der Kernprozesse
Wissensziele: Wissensziele legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Strategische Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmensstruktur, durch die Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten. „Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen ein Richtung“

50 Ergänzung der Kernprozesse
Wissensbewertung: Bei der Wissensbewertung zeigt sich die Qualität der formulierten Zielvorstellungen. Wissensmanager müssen neue Wege gehen und können nicht auf erprobte Verfahren zurückgreifen. Das Wissensmanagement beansprucht Ressourcen und muss deshalb versuchen, ihre Wirksamkeit zu belegen. „Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse“

51 Wissen als Gliederungsprinzip
Die meisten der bestehenden Ansätze zur Systematisierung von Wissens- managementaktivitäten orientieren sich in ihrer Gliederung an allgemeine Managementkonzepte. Einige folgen beispielsweise dem „7-S-Modell“ von McKINSEY, andere verwenden allgemeine Kategorien wie Führung, Kultur, Technologie und Messung als Basis. Ein entscheidender Vorteil dieses Konzeptes ist, dass die Ressource Wissen als ausschließliches integrierendes Gliederungsprinzip im Mittelpunkt steht. Die Aktivitäten der Bausteine des Wissensmanagements sind unmittelbar wissensbezogen. Nur mit einem solchen Konzept ist eine tiefgreifende Verankerung der Basisvariablen Wissen möglich.

52 Ebenen der Organisation
Das Wissensmanagement übt eine Brückenfunktion zwischen den Elementen Individuum, Gruppe und Organisation aus. Das heißt, es umfasst einerseits Interventionen, die stärker auf der Individuellen- und Gruppenebene ansetzen (zum Beispiel Maßnahmen des Personalmanagements) und auf der anderen Seite direkt auf die organisationale Ebene abzielen (zum Beispiel Unternehmensentwicklung, strategische Planung oder EDV-Organisation). Das Wissensmanagement vereint die verschiedensten Funktionsbereiche unter einer gemeinsamen Intervention.

53 Strategische und operative Aspekte
Das strategische Management wird dort vom Wissensmanagement berührt, wo es um die langfristige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Entwicklung organisationaler Fähigkeiten geht. Auch sämtliche operative Managementphasen, die zur Erreichung eines solchen Zieles nötig sind, werden durch die Bausteine des Wissensmanagements umschrieben. Um eine Anschlussfähigkeit an alternative Managementansätze zu sichern, lehnt sich die Gesamtstruktur des Konzepts an den klassischen Managementkreislauf von Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle an.

54 Offenheit für alternative Ansätze
Ein Wissensmanagementprojekt auf der Basis des vorliegenden Konzepts kann ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden, auch wenn diese auf andere Managementkonzepte beruhen. Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen verstehen lassen, der auf mehreren Ebenen angewendet werden kann.

55 Zusammenfassung Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens- (ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung sind die sechs Kernprozesse des Wissensmanagements. Durch die Bestimmung von Wissenszielen und die Durchführung einer Wissensbewertung läßt sich ein Managementkreislauf konstruieren. Organisationales Lernen ist Gegenstand des Wissensmanagements.

56 Leitfragen Werden im Unternehmen pauschale Forderungen und Beschreibungen einer „lernenden Organisation“ benutzt? Oder wird dieses Ziel genauer spezifiziert? Haben Sie selbst bereits eine Selbstanalyse des Wissens und der Wissensprozesse in Ihrem Unternehmen durchgeführt? In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sehen Sie Ihre Hauptprobleme? In welchen Bausteinen des Wissensmanagements sind Sie besonders stark und warum?

57 Strategische Zielsetzungen Normative Wissensziele Leitbilder

58 Wissensziele definieren
Die Ausrichtung der wesentlichen Prozesse des Unternehmens, durch die Definition von Zielen, ist eine der Kernaufgaben des Managements. Die Vereinbarung strategischer Ziele bildet das Kernelement strategischer Planung, welche wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten liefert. Unternehmensziele bestimmen die generelle Entwicklungsrichtung der Aktivitäten eines Unternehmens und nehmen auch Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern.

59 Strategische Zielsetzungen
Wenn wir unser Unternehmen in eine lernende Organisation umwandeln wollen, in der die Potenziale des Wissens ausgenützt werden sollen, dann müssen Wissensziele in die strategischen Zielsetzungen unseres Unternehmens aufgenommen werden. Strategische Ziele bilden Kernelemente strategischer Planung Strategische Planungen sind Grundlage für Umsetzungsaktivitäten und Kontrollaktivitäten

60 Praxisbeispiel: Daimler Benz
Daimler Benz verfolgte zu Beginn der 90er Jahre die Vision eines Konzerns, der umfassend auf allen Gebieten der Verkehrsmittel und Transporttechnik agieren sollte. Die Unternehmensziele formulierten diese Absicht, jedoch wurde dabei nicht auf Wissensaspekte eingegangen. Es wurde nicht darüber nachgedacht welche konkreten Fähigkeiten, welches Know-how zur erfolgreichen Integration der Bahn-, Luft- und Raumfahrttechnik nötig sein würde. War dies der Grund für das weitgehende Scheitern dieser Pläne?

61 Fallbeispiel: 3M Minnesota Mining and Manufacturing (3M) erzielt seinen weltweiten Umsatz von 15,1 Milliarden US-Dollar (1994) mit über verschiedenen Produkten. 3M-Handelsmarken sind beispielsweise Post-it-Haftnotizen und Scotch-Klebebänder. 3M gilt als Unternehmen das außerordentlich kreativ ist, was sich in den 543 Patenten, die 1994 registriert worden sind widerspiegelt.

62 Fallbeispiel: 3M Für Außenstehende ist es unverständlich, wie das Unternehmen die enorme Bandbreite seiner Produkte erfolgreich steuert. Bei genauer Betrachtung ist aber zu erkennen, dass 3M kein einfacher „Gemischtwarenladen“ ist, sondern die Produkte sich auf etwa 100 Basistechnolgien stützen, auf deren Beherrschung sich der Erfolg der meisten Produkte zurückführen läßt.

63 Fallbeispiel: 3M Die besondere Organisation im Bereich der Forschung und Entwicklung ermöglicht es, dass Produktentwicklungen Eigentum der jeweiligen Division sind, Basistechnologien aber automatisch dem gesamten Konzern gehören. Dies ermöglicht die fortwährende Kombination von Technologie Know how zu neuen Produkten. Beispiel: Der besonders rutschfeste Bodenbelag Safety-walk entstand aus der Kombination von Schleifmittel- und Klebebandtechnologien.

64 Fallbeispiel: 3M Wissensziele erfüllen somit bei 3M zwei Funktionen:
1. Bewahrung umfassender zentraler Kompetenzen im Bereich der Basistechnologien. 2. Möglichkeit der weitgehend kohärenten Unternehmensentwicklung durch gemeinsamen Zugriff der Divisionen auf die Basistechnologien.

65 Wissensziele ergänzen
Wissensziele ergänzen herkömmliche Planungsaktivitäten. Ihre wachsende Bedeutung als kritische Größe des Unternehmenserfolgs läßt eine Einbeziehung in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen. Wissensziele im Sinne von bewussten Aussagen über zu bewahrende und aufzubauende Kompetenzen haben sich dabei als eine strategische Konstante in der Unternehmensentwicklung erwiesen.

66 Drei Zielebenen Strategische Ziele können ihre Wirkung nur dann voll entfalten, wenn sie einerseits in einen passenden Unternehmenskontext eingebettet sind und andererseits durch eine konsequente operative Zielübersetzung unterstützt werden. Es können 3 unterschiedliche Zielebenen und jeweils daraus abgeleitete Wissensthemen formuliert werden(siehe Diagramm). Strukturen Verhalten Aktivitäten Operatives Management Strategisches Management Normatives Management Unternehmens- verfassung rechtliche Strukturen Auswirkung auf WM (Geheimhaltungsregeln etc.) Unternehmens- politik Wissensleitbild Identifikation von kritischen Wissensfeldern Unternehmens- Kultur Wissensteilung erwünscht Innovationsgeist Kommunikationsintensität Organisationsstrukturen Konferenzen, Berichtswege, Erfahrungszirkel Managmentsysteme EIS, Lotus-Notes Programme Kooperation Aufbau von Kernkompetenzen Informatisierung Problemverhalten Orientierung an Wissenszielen Problemorientierte Wissensidentifizierug Organisatorische Prozesse Steuerung von Wissensflüssen Dispositionsprozesse Wissensinfrastruktur Wissensbereitstellung Aufträge Wissensprojekte Aufbau Expertendatenbank CBT-Einführung Leistungs- und Kooperationsverhalten Wissensteilung Knowledge In Action

67 Normative Wissensziele
Grundlegende Voraussetzung für ein an Wissenszielen orientiertes Management ist die Grundeinstellung, dass Wissen eine zentrale Größe für den Unternehmenserfolg darstellt. Man könnte sagen: Auf normativer Ebene ist die Schaffung einer wissensbewussten bzw. -freundlichen Unternehmenskultur das dominierende Wissensziel. Normative Wissensziele schaffen die Voraussetzung für wissensorientierte Ziele im strategischen und operativen Bereich. richten sich auf eine wissensbewusste Unternehmerkultur. erfordern Einsatz und Überzeugung des Top-Managements

68 Voraussetzungen auf Top-Management Ebene
Voraussetzungen auf der Ebene des Top-Managements sind unter anderem: Begriffe wie Wissen, Information oder Lernen haben in das Vokabular der Manager Eingang gefunden. Wissensmanagement wird als Quelle des Wachstums und nicht als Ballast oder „nice to have“ verstanden. Manager bekennen sich bewusst dazu, dass für sie Wissen ein zentrales Element der Wertschöpfung ist.

69 Normative Wissens- ziele bei 3M
Grundsätzlich ist Innovationseffizienz in entscheidendem Maße auch eine Frage der Unternehmenskultur, deshalb fördert das 3M-Management: eine Politik des Vertrauens, der Offenheit und der Fehlertoleranz um zum Ausschöpfen von Freiräumen und Ausprobieren von Neuem zu ermutigen die Möglichkeit, 15% der persönlichen Arbeitszeit in Projekte anderer Aufgabengebiete investieren zu können 10 Regeln zur Förderung des Innovationsklimas

70 Die 10 Regeln 1. Schaffen Sie Denkfreiräume für Ihre Mitarbeiter.
2. Heben Sie Denkverbote auf. 3. Erlauben Sie Fehler. 4. Würdigen Sie Innovationsleistungen. 5. Fördern Sie intensive Kommunikation. 6. Werden Sie Coach für Innovationen. 7. Beziehen Sie wichtige Kunden ein. 8. Innovationen können aus vielen Quellen kommen. 9. Produkte gehören dem Vertriebsbereich - Technologien dem gesamten Unternehmen. 10. Rechnen Sie mit Innovationshürden.

71 Einfluss der Wissensziele
Unter dem Aspekt der Wissensentwicklung wirken normative Maßnahmen auf eine Kultur des Vertrauens und der Fehlertoleranz hin und fördern dadurch den Innovationsgeist und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter. Normative Wissensziele nehmen vor allem Einfluss auf die Rahmenbedingungen. Verhaltensänderung des Einzelnen kann nicht befohlen werden.

72 Wissensleitbild Wissensziele werden in aller Regel über ein Wissensleitbild transportiert. Es kann grundlegende Aussagen in Bezug auf die Bedeutung und den allgemeinen Umgang von Wissen machen. Es ist als Anleitung für das Verhalten der Mitarbeiter gedacht. Aufgabe des Leitbildes ist es, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen strategischen und operativen Entscheidungen zu fördern.

73 Wissensperspektive für die Produktion
Der japanische Managementforscher Itami regte als einer der Ersten an, strategische Zielsetzungen von Unternehmen mit der Wissensperspektive zu verbinden. Er beschreibt, dass es neben der „direkten Route“ der Wissensentwicklung (über Forschung und Entwicklung) auch die „indirekte Route“ (über das operative Geschäft) gibt. Dies kann in der Praxis beispielsweise bedeuten, dass zentrale Produktkomponenten unabhängig von Kostenüberlegungen im eigenen Haus herzustellen sind, um das dabei generierte Know-how zu bewahren.

74 Funktion von strategischen Wissenszielen
Strategische Wissensziele können im wesentlichen zwei unterschiedliche Funktionen erfüllen: 1. Auf der Basis einer bestehenden Strategie erleichtern sie es, deren Umsetzbarkeit aus Wissenssicht zu bewerten. 2. Als eigenständige Zielformulierung können sie es umgekehrt ermöglichen, neue strategische Optionen zu erzeugen.

75 Erfolgswahrscheinlichkeit von Diversifikation
Es konnte belegt werden, dass Diversifikationen in verwandte Produkt- oder Industriebereiche drastisch höhere Erfolgsaussichten haben als solche, die einen Vorstoß in fremde Industrien beinhalten. Die Übertragung bestehender Fähigkeiten erwies sich in diesen Fällen als relativ einfacher als der Aufbau neuer Fähigkeiten.

76 Neue strategische Optionen
Die Analyse des bestehenden Fähigkeitenportfolios bildet eine strategische Möglichkeit zur Ableitung neuer Betätigungsfelder. Modifizierte Absatzbereiche, Erweiterungen der Produktpalette oder Diversifikationen, die auf einem solchen Vorgehen basieren, sollten in diesem Fall auf der Grundlage der bestehenden Wissensbasis und der bestehenden Ressourcen realisierbar sein.

77 Beispiel 3M Der Fall 3M bietet ein Beispiel dafür, wie durch konsequente Investitionen in Basistechnologien sowie durch Technologiekombination und den Einsatz von Produktanalogien im Entwicklungsbereich eine bewusst wissensorientierte Strategie umgesetzt werden kann. Die scheinbar nicht zusammenhängende Palette der unzähligen Endprodukte von 3M weist tatsächlich eine erstaunliche Kohärenz auf, wenn man das den Produkten zugrundeliegende Wissen als Maßstab wählt.

78 Ergänzungsfunktionen
Strategische Wissensziele können in Ergänzung die Sicherung des organisationalen Wissensbestandes fördern, indem sie eine Beschreibung des zukünftigen Fähigkeitenbedarfs liefern. Sie beantworten die Frage, welche Fähigkeiten bewahrt oder neu entwickelt werden sollen und welche sich als veraltet erweisen. Sie können Zielsetzungen für die strategische Gestaltung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen formulieren.

79 Zusammenfassung: Strategische Wissensziele
definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio, liefern damit häufig eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen Kernwissens, erlauben eine strategische Orientierung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen.

80 Kernkompetenzen Der Kernkompetenzen-Ansatz ist in der Managementpraxis auf große Resonanz gestoßen. Danach können Unternehmen ihr Wachstum und ihre Profitabilität in einem sich ständig wandelnden Wettbewerbsumfeld besser aufrechterhalten: wenn sie sich als Portfolio organisationaler Fähigkeiten verstehen wenn sogenannte Kernkompetenzen die Wurzel der Wettbewerbsfähigkeit bilden, auf denen sogenannte Kernprodukte basieren.

81 Nicht-technologische Fähigkeiten
Auch organisationale Fähigkeiten, die nicht-technologischer Natur sind, können zu einem Wettbewerbsvorteil führen. So verfügt zum Beispiel UNILEVER durch die bewusst interkulturelle Zusammensetzung seiner Managementteams über eine erhöhte kulturelle Sensibilität, die es dem multinationalen Markenartikler erlaubt, in den unterschiedlichsten Ländern und Marktsegmenten erfolgreich zu sein.

82 Wissensfaktoren Wissen ist, wie oben beschrieben, ein Basisfaktor.
Wissensbasierte Strategien müssen laufend überprüft und dem Wettbewerb angepaßt werden. Instrumente zur Definition strategischer Ziele stecken noch weitgehend in den Anfängen. Eine der wenigen Möglichkeiten ist die Darstellung der Fähigkeitsbasis des Unternehmens in Form einer Matrix.

83 Matrix der Normwissensstrategien
hoch Fähigkeit Anwenden wertlose Outsourcen Basisfähigkeit Bewahren /Aufwerten Wissensvorsprung Brachliegende Hebelfähigkeit Übertragen Wissensnutzung gering

84 Erläuterung der Matrix
Das obere Feld bildet ein ungenutztes Fähigkeitspotenzial. Solches Wissenskapital liegt brach, obwohl es im Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Know-how darstellt. Hier sollten die vorhandenen Fähigkeiten zur Anwendung gebracht werden, um in ihnen ruhendes Wettbewerbspotenzial nutzbar zu machen. hoch Brachliegende Fähigkeit Anwenden wertlose Outsourcen gering Wissens- nutzung vorsprung

85 Erläuterung der Matrix
Das untere Feld bildet die Hebelfähigkeiten des Unternehmens. Die auf Basis eines hohen Wissensvorsprungs bereits am Markt kapitalisiert werden. Sie können häufig auf andere Märkte übertragen werden. Wissensziele haben hierbei die Aufgabe, im Zusammenwirken mit der strategischen Planung innovative strategische Optionen für die Fähigkeitsübertragung auf neue Bereiche zu bestimmen. hoch Brachliegende Fähigkeit Anwenden wertlose Outsourcen gering Wissens- nutzung vorsprung

86 Erläuterung der Matrix
Im oberen Feld kann unter Umständen eine Basisfähigkeit vorliegen. Strategische Wissensziele müssen in diesem Kontext die Substanzerhaltung einer gewissen Anzahl von Basisfähigkeiten ermöglichen. Wird die Fähigkeit für die interne Verwendung irrelevant, ist Outsourcing zu erwägen. Im unteren Feld bietet sich ein Outsourcing der Fähigkeiten an. Weder kann diese einen Wettbewerbsvorteil begründen, noch ist sie unbedingt notwendig, um höherwertige Fähigkeiten zu unterstützen. hoch Hebelfähigkeit Übertragen Basisfähigkeit Bewahren /Aufwerten gering Wissens- nutzung vorsprung

87 Übersetzung von Visionen ins Konkrete
Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze ist: Die Beschränkung auf der Ebene strategischer Reflexion. Die fehlende Übertragung der Resultate in die Implementierungsphase. Die Unfähigkeit aus Analysen Konsequenzen für die konkreten Aufgaben zu ziehen.

88 Übersetzung von Visionen ins Konkrete
Operative Wissensziele ermöglichen eine systematische Steuerung und Kontrolle des Wissensaspektes gerade dort, wo sich kurzfristige, markt- und wettbewerbsorientierte Zielsetzungen naturgemäß in den Vordergrund schieben. Die Definition operativer Wissensziele verhindert das Verkümmern des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene.

89 Übersetzung von Visionen ins Konkrete
Operative Wissensziele müssen ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden. Operative Wissensziele: sichern die Umsetzung des Wissensmanagements auf operativer Ebene. übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete Teilziele.

90 Beispiel für ein konkretes Teilziel
In der Forschungskooperation mit der Universität X sollen bis Ende des Jahres drei funktionsfähige Prototypen entwickelt werden. Ein Prototyp ist funktionsfähig, wenn er folgende Eigenschaften aufweist....

91 Wissensziele: Die 3 Phasen
Erste Phase: Strategischen Wissenszielen müssen relevante Zielgruppen und Zeitbezügen auf operativer Ebene zugeordnet werden. Zweite Phase: Die abgeleiteten Wissensziele mit anderen Planungsgrößen in Einklang bringen. (z.B. Verbesserung der Ausbildung bei gleichzeitiger Kostenreduktion) Dritte Phase: Die für den Geschäftsbereich entwickelten Wissensziele müssen auf Abteilungen, Projekte, Teams und die einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden.

92 Rückkopplung Auf allen Stufen der Prozesses wird es Rückkopplungen wegen Nichtvereinbarkeiten von Zielen, Ressourcenrestriktionen, Lücken im Kompetenzporfolio des Unternehmens, usw. geben. Die entstehende Wissensziel-Hierarchie ist Wegweiser für den angemessenen Umfang von Interventionsmaßnahmen.

93 Zielformulierung Je nach Interventionsebene werden unterschiedliche Zielformulierungen notwendig. Neben allgemeinen Zielen werden in diesem Rahmen Maßnahmen, Verantwortliche und Termine definiert. Über eine gemeinsame Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter werden Qualifizierungsziele festgelegt, welche periodisch gemessen und angepaßt werden. Die normativen und strategischen Wissensziele bilden Anfang und Ende des Zielvereinbarungsprozesses.

94 Abbildung Management by Knowledge Objectives
Folgende Abbildung stellt den Zielvereinbarungsprozess dar: Anpassung der organisatorischen Wissensstrukturen Wissensziele der Vorgesetzten Wissensziele der Mitarbeiter Gemeinsam vereinbarte Wissensziele Rückkopplung durch Fähigkeitsmessung Normative und strategische Wissensziele festlegen Anpassung der Wissensprozesse Periodischer Vergleich der erzielten Erfolge mit den gesetzten Wissenszielen Aussonderung unangemessener Wissensziele Neue Impulse Rückkopplung und Abstimmung MbKO fordert Zielorientierung anstelle von Verfahrensorientierung MbKO fordert regelmäßig Zielüberprüfung und -anpassung MbKO fordert Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielbildung MbKO fordert Kontrolle und Beurteilung der Managementleistung anhand von Soll-/Ist-Vergleichen 1.Schritt

95 Fallstricke bei der Formulierung von Wissenszielen
Problem: gemeinsame Sprache: Alle Beteiligten brauchen einen Grundbestand an Fachbegriffen mit für alle verbindlichen Definitionen. Instrumente: Bei Zunahme der Detaillierung der Ziele wird die Meßbarkeit mit vorhanden Instrumenten schwieriger. Quantifizierung: Sie ist häufig schwierig. Es muss in der Testphase ein geeignetes Instrumentarium entwickelt werden.

96 Fallstricke bei der Formulierung von Wissenszielen
Problem: Operative Tätigkeit: Da kaum vertraute Instrumente vorhanden sind, muss Wissensmanagement die üblichen Hürden der operativen Durchsetzung überspringen. Macht: Individuelle Wissensziele berühren in gewissem Umfang das Machtverhältnis zwischen Mitarbeiter und Organisation. Diese Interessen sind nicht immer miteinander vereinbar.

97 Eigenschaften von Unternehmenszielen
Trotz vielfältiger Schwierigkeiten muss an der Formulierung von Zielen festgehalten werden. Es ist hilfreich folgende Komponenten bei der Zielformulierung zu berücksichtigen:

98 Formulierung von Wissenszielen ist Pionierarbeit.
Die Formulierung von Wissenszielen ist häufig Pionierarbeit und erfordert Ideenreichtum und Mut. Mann kann je nach Situation und Intention unterscheiden: Unklares Ziel „Wir wollen eine lernende Organisation werden“. Klares Ziel „Wir wollen in den Benchmark-Dimensionen 1-5 unsere Konkurrenten überholen“. Mehrfachziel „Mit dem Erreichen des Zieles A wollen wir die Fähigkeiten X,Y und Z stärken“. Spezifisches Ziel „Mit der Erreichung des Zieles B, wollen wir die Fähigkeit Y stärken“. Anstrebungsziel „Wir wollen Fähigkeit X bis zum 3. Quartal aufgebaut haben“. Vermeidungsziel „Wir wollen Fähigkeit Y nicht verlieren“. Allgemeines Ziel „Wir wollen die besten Mitarbeiter beschäftigen“. „Wir rekrutieren jedes Jahr 10 TOP-Absolventen der besten Unis Deutschlands“.

99 Leitfragen Wo erscheinen Wissensaspekte - in direkter oder indirekter Form - bereits heute in den Zielsetzungen Ihrer Organisation? Wie werden Unternehmensziele in Wissensziele übersetzt? Wie steht es um Ihre Wissenskultur? Welche Wertschätzung genießt Wissen in Ihrem Unternehmen und woran machen Sie diese fest?

100 Leitfragen Wird in strategischen Debatten das Thema Wissen berücksichtigt? Haben Sie eine Vorstellung vom "Kernwissen" Ihrer Organisation und von der Richtung, in welche dieses sich künftig bewegen soll? Wo bestehen in Ihrer unmittelbaren Umgebung Ansatzpunkte, Wissensziele zur Ergänzung bisheriger Zielsetzungen einzuführen? Welches sind Ihre persönlichen Wissensziele; was wollen Sie lernen? Stehen diese Ziele im Einklang mit den Wissenszielen Ihres Unternehmens?

101 Wissensidentifikation
Wissen, was man weiß Wissen, was andere wissen Wissenslücken

102 Wissen identifizieren
Man kann nicht alles wissen, aber man sollte wissen, wo man nachsehen kann. Um nicht den Überblick über intern und externes Wissen zu verlieren, ist es nötig die richtige Transparenz zu haben. Diese stellt sich allerdings nicht automatisch ein, sondern muss organisatorisch unterstützt werden. Es gibt viele Möglichkeiten sich die interne und externe Identifikation von Wissen zu erleichtern. Einige Beispiele sind Wissenslandkarten oder Gelbe Seiten.

103 Praxisstimmen „Uns ist es egal, ob andere auch wissen, was wir wissen. Know-how alleine reicht nicht aus, denn die Frage, die einem Unternehmen den Vorsprung sichert, lautet immer: „Was fange ich mit dem Wissen an?“ Unternehmer in einer High-Tech-Branche

104 Interne Intransparenz
Mangelnde Transparenz gehört in vielen Unternehmen zum Alltag. Viele Großunternehmen klagen, dass sie den Überblick über ihre interne Fähigkeiten und Wissensbestände verloren haben. Es werden zum Beispiel Markstudien oder Meinungsumfragen zum gleichen Thema an verschiedenen Stellen der Organisation erstellt. Oft wird auch das Rad neu erfunden, weil den verantwortlichen Führungskräften die internen Experten nicht bekannt sind oder existierende Problemlösungen nicht erkannt werden.

105 Informationsflut Viele Führungskräfte verfügen eher über zuviel als über zu wenig Information. Durch die Flut von Fachliteratur, Internet oder Technologieberichten werden viele „überschwemmt“. Dennoch fühlen sich viele schlecht Informiert: „Ich habe alle Informationen, außer denen, die ich brauche“ Manager vermuten, dass das benötigte Wissen innerhalb oder außerhalb ihrer Organisation existiert. Ihnen fehlt jedoch die Fähigkeit, Transparenz in ihre Wissensumwelt zu bringen, um interne und externe Wissensbestände gezielt zu identifizieren.

106 Wissenstransparenz Um organisationale Kompetenzen aufzubauen, brauchen wir eine angemessene Transparenz, die es ermöglicht Wissensziele zu identifizieren. Wer nach absoluter Transparenz sucht, wird seine Kräfte verzetteln und letztendlich scheitern. Die Schaffung interner Wissenstransparenz umfasst die Feststellung des Status-Quo. Das heißt, welche Experten und Wissensträger sind in meiner Organisation und welchen Anteil können sie zur Erreichung meiner Wissensziele beitragen.

107 Benchmarking Um sich ein Bild über die eigene Leistungsfähigkeit zu verschaffen, ver- gleichen Unternehmen systematisch eigene Fähigkeiten und Leistungsdaten mit der der Konkurrenz. Es werden sogenannte best practices identifiziert. Dies sind Unternehmen, die in einer Dimension ihres Leistungsprozesses (zum Beispiel dem Finanzmanagement ihrer kurzfristigen Geldmittel) allen anderen Konkurrenten überlegen sind. Benchmarking ist Anlass und Mittel für die systematische Suche nach neuen Wissensquellen und Fähigkeiten.

108 Nutzen von Wissenstransparenz
Die gezielte Wissensidentifikation schafft eine Wissenstransparenz, die der einzelnen Organisation eine bessere Orientierung liefert und einen besseren Zugriff auf das externe Wissensumfeld verschafft. Dadurch können Kooperationen geschlossen oder wertvolle Kontakte geknüpft werden. Die Organisationen erhöhen ihre eigene Reaktionsfähigkeit durch effiziente Nutzung interner und externer Ressourcen. Das Zugeständnis eigenen Nicht-Wissens kann ein Auslöser von Lernprozessen sein.

109 Wissen, was man weiß Im Unternehmen ist selten eindeutig geregelt oder kann selten geregelt werden, wer für die Wissensidentifikation zuständig ist. Dies ist eine wesentliche Ursache für mangelnde Wissenstransparenz. Oft ist nur in der Personalabteilung bekannt, welcher Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten eingestellt wurde. Wer ist also für die Identifizierung relevanter Informationen zuständig? Sind es die Führungskräfte oder jeder Mitarbeiter selbst? Diese Fragen sind nicht zu beantworten. Es kann jeder zur Verbesserung internen Wissenstransparenz beitragen, doch die Mitarbeiter sollten von der Organisation durch Bereitstellung geeigneter Infrastrukturen unterstützt werden.

110 Negative Einflüsse auf Wissenstransparenz
Im Organigramm oder Organisationshandbuch ist keine zentrale Transparenzbeschaffungsstelle vorgesehen. Das ist problematisch, da sich durch regelmäßige Restrukturierungen, Job-Rotation und der erhöhten Fluktuation das Personalkarussell immer schneller dreht und somit der Überblick über Zuständigkeiten leicht verloren geht. In Lean-Management-Wellen wurden redundante Stellen abgebaut. Dies hat dazu geführt, dass gewisse Wissensbestände und Fähigkeit nicht mehr an mehreren Stellen der Organisation vorhanden waren. Dezentralisierungsprogramme und Reengineering-Projekte haben dazu geführt, dass zentrale Bereiche und informelle Netzwerke auseinandergerissen wurden. Dies führt im Extremfall dazu, dass autonome Unternehmensteile über ihre Schwestergesellschaft nicht viel mehr wissen, als über ihre Konkurrenz.

111 Positive Einflüsse auf Wissenstransparenz
Eine Möglichkeit die Wissensidentifikation zu erleichtern ist die Vernetzung aller PC´s im Unternehmen oder sie multimediafähig zu machen. Auch der Abbau von Hierarchien sowie der Aufstieg von Wissensarbeitern und Experten führt zu einem offeneren Kommunikationsstil. Vertikale Kommunikation entlang des Dienstweges wird immer mehr von horizontalen Direktkontakten abgelöst. Das heißt Experten sprechen immer mehr miteinander und somit verliert der direkte Vorgesetzte als zentraler Wissensfilter an Bedeutung.

112 Die unbekannten Experten
Das Individuum, die kleinste Einheit des Wissensmanagements, ist Träger von Fähigkeiten und besitzt Intuitionen sowie Erfahrungen. Ein kleiner Teil dieser Fähigkeiten wie Ausbildung, Sprachkenntnisse und ähnliche Fähigkeitsmerkmale von Mitarbeitern sind der Organisation in der Personalabteilung bekannt. Aus Gründen des Datenschutzes oder anderen Motiven wird ein wesentlicher Teil der Mitarbeiterfähigkeiten nicht erfasst. Dies erschwert den Zugriff der eigenen Kollegen auf Expertenwissen. Wer die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter nicht kennt, kann sie nicht nutzen.

113 Expertenverzeichnisse und Gelbe Seiten
Um weltweit verteilte Experten und Wissensträger zu identifizieren wurden Expertenverzeichnisse oder Personalhandbücher erstellt. Diese Informationen wurden ähnlich den Gelben Seiten aufgebaut. Zu der Auflistung von typischen Problemen der Produktentwicklung wurden die Namen potentieller Problemlöser zugeordnet. Dadurch wurde der Zugriff auf die interne Expertise erleichtert und auch die Suchkosten für spezielle Fragestellungen erheblich gesenkt.

114 Wissenskarten Wissenskarten sind graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissens- anwendungen. Neben der Transparenzerhöhung ermöglichen sie das Auffinden von Wissensträgern oder -quellen, erleichtern sie das Einordnen von neuem Wissen in bestehendes und verbinden Aufgaben mit Wissensbeständen beziehungsweise -trägern. Sie können je nach Struktur in unterschiedliche Typen unterschieden werden:

115 Wissenstopographie Die Wissenstopographie veranschaulicht, welche Wissensart bei welchem Wissensträger vorhanden ist. Dies geschieht mittels technologischen Visualisierungsmöglichkeiten in dem man die Daten und Informationen auf dem Computer strukturiert. Mit diesem System kann man sich relativ schnell eine Überblick verschaffen, was von wem in welchem Detailierungsgrad gewusst oder beherrscht wir. Wissenstopographie:

116 Wissensbestandskarten, Geographische Informationssysteme
Wissensbestandskarten zeigen an, wo und wie bestimmte Wissensbestände gespeichert sind. Wissensbestandskarten berücksichtigen den Aggregatszustand des Wissens (im Rechenzentrum, auf Diskette, in Papierform oder im Gedächtnis des Experten) und geben dem Nutzer wertvolle Weiterverarbeitungsinformation. Geographische Informationssysteme (GIS) stellen Wissensbestände dar, die geographisch angeordnet sind. Dies wird zum Beispiel für Marketingmaßnahmen verwendet, um Informationen über Verkaufsgebiete geographisch darzustellen. Dies kann die Effektivität von Management- entscheidungen enorm erhöhen.

117 Wissensquellenkarten
Diese zeigen auf, welche Personen innerhalb eines Teams, innerhalb der Organisation oder im externen Umfeld wichtiges Wissen zur entsprechenden Aufgabe beitragen können. Experten werden optisch herausgehoben: Bettina Bärlein Nina Pflaume Markus Rehlchen Julia Herbst Reiner von Düse Andy Wissler Michael Fries Reiko Hoehl Umfeld Organisation Team Marco Balltor Frank Freideloff Philippe Rugbozzoni Clemento Rühl Christoph Weisenzart Ivo Meyer Robs Tadel Anja Leblond Marcus Voigts Arne Preussen Ray Komhardt

118 Wissensmatrix Wissensbestände können auch in einer Wissensmatrix dargestellt werden. Hier können je nach Fragestellung beliebige Wissensbestände oder Fähigkeiten im Verhältnis zu zwei Spannungsfeldern (intern/ extern, neu/ vorhanden, implizit/ explizit,...) positioniert werden. Prozess der Wissenskartenerstellung: Erfassung der wissensintensiven Prozesse Ableiten der relevanten Wissensbestände und Träger Kodifikation der Bestände und Träger Integration der kodifizierten Bestände in ein Naviga- tionssystem, welches mit dem Prozess verknüpft ist Aktualisierungsmechanismen dezentral ermöglichen

119 Kritische Seiten von Wissenskarten
Sie verschieben interne Machtverhältnisse durch die Popularisierung von Wissen, das sich auf tiefere Hierarchiestufen verschiebt. Sie dürfen nicht statisch sein und damit zu neuen Prozessordnungen oder Vorschriften degenerieren. Sie dürfen die Privatsphäre nicht verletzen. Sie sind nur schwer in Phasen des Arbeitsplatzabbaues zu realisieren, da die Angst um den eigenen Arbeitsplatz die Explizierungsbereitschaft hemmt. Sie müssen auf die Kollektivsprache zurückgreifen um unterschiedliche Wissensfelder zu integrieren. Sie entfalten ihre volle Wirkung erst, wenn der Ressource Wissen bereits ein gewisser Wert zugemessen wird. Sie müssen als lebendige Dokumente verstanden werden, die niemals fertig werden und ständig weiterentwickelt werden.

120 Respektierung der Privatsphäre
Die Messung oder Erfassung von Fähigkeiten kostet Zeit und Geld. Interviews müssen geführt, Fragebögen verschickt, Testverfahren entwickelt werden. Dieser Aufwand sollte sich lohnen, denn „Transparenz zu jedem Preis“ macht keinen Sinn und kann sogar kontraproduktiv sein. Viele Mitarbeiter trennen ihr Berufsleben von der Privatsphäre. Die Fähigkeiten die sie in der Freizeit nutzen oder Informationen und Kontakte aus dem Privatleben, stellen sie nicht automatisch ihrem Arbeitgeber zur Verfügung. Dies schützt vor einer totalen Vereinnahmung und sichert ein privates Rückzugsrevier. Obwohl die Aufgabe der Wissensidentifikation darin liegt, verborgene Talente und Potenziale sichtbar zu machen, sind der Transparenz über die Privatsphäre Grenzen gesetzt.

121 Transparenz kann schaden
Die Schattenseiten der Transparenz liegen darin, dass sich Headhunter einen Überblick über interessante Kandidaten verschaffen können. Dies geschieht über betriebliche Expertendatenbanken. Mit Datenschutzgesetzen können sich Mitarbeiter gegen den offenen Umgang mit Stärken- und Schwächenprofil wehren. Übertriebene Offenheit und leichtfertige Preisgabe sensibler Informationen könnte von der Konkurrenz entsprechend genutzt werden. Deshalb sollte man immer abwägen, wieviel Transparenz nötig ist und wie hoch der Schaden ist, wenn Information abfließt.

122 Beispiel: Hofmann-LaRoche
Erstellung einer Kompetenzkarte. Das bekannte Pharmaunternehmen operiert in mehr als 100 Ländern und ist besonders im Medizinalbereich aktiv. Ein wiederkehrendes Problem stellt der internationale Zulassungsprozess neuer Medikamente dar. Es wurden immer wieder die gleichen Prozessfehler bemängelt, was die Genehmigung von Medikamenten unnötig verzögerte. Deshalb wurde bei HOFMANN-LaROCHE ein Projekt gestartet, das Maßnahmen zur Verkürzung des Zulassungs- verfahren vorschlagen sollte: Wer in unserer Firma weiß etwas über die Anforderungen des Zulassungsverfahren? Welche Fragen stellen uns die Zulassungsbeamten immer wieder und warum tun sie das? Was sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren und welche Fehler wurden dort in der Vergangenheit gemacht?

123 Beispiel: Hofmann-LaRoche
Jeder einzelne Schritt, von der Grundlagenforschung, über die Entwicklungs- phase bis zur endgültigen Zulassung des Medikaments wurden analysiert und bewertet. Es stellte sich heraus, dass viele notwendige Abstimmungen unterbleiben, was zu zeitraubenden Anpassungsaktivitäten in späteren Phasen des Zulassungsprozesses führt. Ein Analyseteam dokumentierte die Spezialgebiete der beteiligten Forscher und identifizierte Bereiche, wo Wissensteilung besonders wichtig war. Das Ergebnis wurde in Wissenslandkarten zusammengefasst, wo alle Abhängigkeiten von Entwicklungsabteilungen und einzelnen Personen abgebildet wurde. Diese Orientierungskarte ermöglichte es, die Entwicklungs- und Zulassungszeiten zu verkürzen.

124 Projekterfahrung Die Erstellung, Pflege und Weiterentwicklung solcher Kompetenzkarten ist sehr aufwendig und man muss sich überlegen, welchen Nutzen die gewonnene Transparenz für die Gesamtorganisation generiert. Der Erfolg von Projektgruppen wird für den Gesamterfolg der Unternehmen immer wichtiger, da insbesondere innovative Fragestellungen bearbeitet werden. Projekte sind allerdings nur Organisationen auf Zeit, das heißt, dass nach ihrer Beendigung die beteiligten Projektmitarbeiter meist auseinander streben. Dadurch nimmt jeder Projektmitarbeiter sein Erfahrungen mit und es ist schwierig auf diese nach längerer Zeit wieder zurückzugreifen.

125 Beispiel: HOLDERBANK Verbesserung der Transparenz über weltweit verteilte Forschung. Die HOLDERBANK verfügt weltweit über das größte Know-how im Zement- bereich. Doch diese Kräfte konnten nicht gebündelt werden, Kooperations- chancen wurden ausgelassen und verantwortliche Forscher von Tochtergesellschaften blieben unbekannt. Diese Intransparenz war der Ausgangspunkt für die Schaffung eines weltweiten Systems zur besseren Nutzung der globalen Wissensbasis im Produktentwicklungsbereich. Über den Zeitraum von fast zwei Jahren wurde ein persönliches Netzwerk aufgebaut. Durch dieses Netzwerk wurde die ganze Breite der HOLDERBANK-Aktivitäten deutlich. Es wurden Produktentwicklungsprojekte identifiziert und in acht Entwicklungsfelder (Alternatives, Durability, Chemicals,...) eingeordnet. Zusätzlich wurde in unterschiedliche Entwicklungsphasen eingeordnet.

126 Beispiel: HOLDERBANK Produktentwicklungsmatrix:
Mit dieser Martix gelang es zum ersten Mal, einen anschaulichen Überblick über die Produktentwicklungsanstrengungen des Gesamtkonzerns zu gewinnen und gleichzeitig Anknüpfungspunkte für gemeinsame Forschung zwischen bisher isolierten Einheiten aufzuzeigen. Projekte in unterschiedlichen Entwicklungsphasen

127 Charts weltweit Charts sind das Kommunikationsmedium, mit dem Beraterteams ihre Arbeitsergebnisse an den Auftraggeber vermitteln. Sie sind die kleinste „Wissenseinheit“ im Beratungsgeschäft. Um Charts, die meist in unterschiedlichen Büros erstellt worden sind, möglichst schnell zusammenzuführen, damit man eine Präsentation erstellen kann ist es nötig diese weltweit schnell zu orten. Dies ist nur möglich, wenn jedes Chart seine eigene Codierung erhält. Das gefragte Chart kann damit, bei spontaner Nachfrage, schnell per Datenfernübertragung übermittelt werden.

128 Wissens, was andere wissen
Vielen Großunternehmen fällt es oft schwer, eine hinreichende interne Wissenstransparenz herzustellen. Aber noch größere Mühe haben sie mit der Verfolgung des externen Wissensumfeldes. Sie müssen aber trotzdem sicherstellen, dass sie über wichtige Trends informiert sind und externe Wissensträger und -quellen identifizieren können. Um neue Wissensquellen nicht zu ignorieren, abzuwerten oder schlicht zu übersehen, ist es notwendig ein Gleichgewicht zwischen schädlicher und gesunder Ignoranz zu bilden. Je klarer die Wissensziele formuliert sind, desto einfacher fällt die Orientierung in diesem Spannungsfeld.

129 Externe Wissensträger und -quellen
Experten, Professoren, Berater, Lieferanten oder Kunden sind Wissensträger, die über Informationen und Kompetenzen verfügen, die im Unternehmen nicht notwendigerweise vorhanden sind. Auch Archive, externe Datenbanken, Unternehmensverbände oder das Internet sind Wissensquellen, die organisatorische Informationen enthalten können. Es wird viel Zeit und Energie verschwendet, weil man oft die falschen Wissensträger befragt, ungeeignete Wissensquellen nutzt oder einfach keine Erfahrung mit dem Umgang externer Wissensträger und externer Wissensquellen hat.

130 Wissensbroker Großorganisationen haben spezialisierte Stellen zur Unterstützung von Informationsanfragen gebildet. Diese können sich kleinere Unternehmungen aber kaum leisten. Deshalb müssen sie oft den Weg über externe Wissensträger wie Unternehmensberater, Marktforschungsinstitutionen oder andere Spezialisten gehen. Diese Nische nutzten sogenannte Wissensbroker, die den Überblick über spezielle Wissensfelder behalten und Dienstleistungen wie Kooperations- partnervermittlung und Patentrecherchen anbieten.

131 Horchposten, think tanks, think factories
Eine Möglichkeit um frühzeitig relevante Neuigkeiten zu erkennen ist die Unterhaltung von Horchposten. Wertvolle Informationen über neue Trends können Wissenschaftler, Journalisten oder Politiker liefern, die sich mit speziellen Fachbereichen beschäftigen. Diese Kontakte werden unterschiedlich organisiert. Um Vertrauen zwischen den Interessengruppen aufzubauen treffen sich Manager um neue Konzepte zu diskutieren. Andere Organisationen berufen sich auf Expertenhearings um neue Trends zu verstehen und zu vertiefen. Auch der Kontakt zu externen think tanks oder think factories (z.B. Steinbeis- Institute) sichert die Nähe zu neuen Technologien oder Theorien, welche eine Verbesserung auf die eigenen organisatorischen Fähigkeiten haben könnte.

132 Transparenz über externe Partner
Die Fähigkeitsentwicklung von Zulieferern oder anderen Service-Leistern muss verfolgt werden. Viele Organisationen haben sich durch massives Outsourcing von ihren externen Partnern abhängig gemacht. Die Verfolgung der Leistungsentwicklung dieser Schlüsselpartner ist für den eigenen Erfolg immer wichtiger, da die Kernkompetenzen durch das sogenannte Lean-Management nach außen verlagert wurden. Um zu begutachten, dass Teile tatsächlich nicht effizienter zu produzieren sind, werden regelmäßige Kontrollen des Produktionsprozesses von Zulieferern (besonders in der Autoindustrie) durchgeführt.

133 Fähigkeit der Berater Der unkritische Umgang mit den Beratern „Propheten der Effizienz“ scheint nachzulassen. Viele Kunden informieren sich im Vorfeld, welche Fähigkeiten von welcher Beratungsfirma zu erwarten ist. Dies geht soweit, dass Aufträge nicht an einen der Großen vergeben werden, sondern direkt nach Frau XY gefragt wird, von der bekannt ist, dass sie in solchen Fällen erfolgreich agiert hat. Deshalb reagieren Beratungsfirmen auf diese neuen Transparenz- Anforderungen, indem sie ihre Fähigkeiten in Fachzeitschriften, auf Konferenzen oder in Managementbüchern dokumentieren.

134 Aufbau von Netzwerken Netzwerke sind ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifikation von Wissensträgern und Wissensquellen. In ihnen zirkulieren Informationen, werden Kontakte vermittelt, was Mitgliedern oft entscheidende Informationsvorsprünge sichert. Das Problem vieler Organisationen liegt in der mangelnden Nutzung solcher Netzwerke. Die Vernetzung mit dem externen Wissensumfeld bildet ein effektives Instrument zur Realisierung eines integrierten Wissens- managements, das zur Identifikation qualitativ hoch einzuschätzender Wissensträger und -quellen beiträgt.

135 Das Internet Die netzartige, dezentrale Struktur zwischen verschiedenen Kommunikationspunkten verbinden heute rund kleinere Computer- netzwerke, 5 Mio. Computer und wird von ca. 30 Mio. Nutzern genutzt. Durch das WWW (World-Wide-Web) mit seinem einheitlichen Programmierformat HTML (Hyper Text Mark-Up Language) ist es möglich Texte, Graphiken, Töne und sogar Videos zu erhalten. Einzelpersonen, Unternehmen oder Universitäten haben im WWW sogenannte Homepages eingerichtet, wo sie Produkte anbieten und Information verbreiten. Die Suche nach Informationen im Internet erwies sich jedoch als extrem zeitraubend und ineffizient. Das Herunterladen von Informationen konnte Stunden dauern.

136 Internet-Suchdienste
Online-Dienste wie CompuServe, American Online oder Microsoft Network strukturierten den Informationsmarkt für ihre Kunden. Durch diese sogenannten Suchmaschinen verbesserten sich die Möglichkeiten zur effektiven Suche nach Wissensquellen. Für Organisationen wird die Nutzung von Internetressourcen immer sinnvoller. Den größten Nutzen am Internet haben die, die schon relativ genau wissen was sie wollen bzw. was sie suchen.

137 Das Intranet Das Intranet ist eine Abwandlung des Internets für unternehmensinterne Dokumente wie Marktstudien, Hauszeitungen, Jahresberichte, Präsentationen oder Presseberichte. Diese werden auf Rechnern abgelegt und können von den Mitarbeitern abgerufen werden. Leistungsfähige Intranets ermöglichen einen schnellen Zugriff auf Firmen- informationen und Recherchen in der internen elektronischen Informationsbasis. Um das Intranet vor Eindringlingen (Hackern) aus dem Internet zu schützen, so dass keine vertraulichen Firmeninformationen nach außen abfließen, sind spezielle Netzwerkkonfigurationen notwendig.

138 Internet und Intranet INTERNET INTRANET FTP Server Public Web-Browser
Internet Access Network Internet Backbone Private Internet Web-Browser FTP Server F I R E W A L LAN/WAN Router INTERNET INTRANET Traffic Manage- ment Security

139 Homepages Um sich selbst auf dem Internet darzustellen, nutzen viele Organisationen die Möglichkeit von Homepages. Dabei kann sich ein Interessierter schnell und unkompliziert ein Bild über die Aktivitäten der Organisation machen. Beispiel Homepage DAIMLER CHRYSLER:

140 Wissenslücken Die Erstellung von Wissensinventaren oder die Herstellung einer umfassenden Wissenstransparenz ist kein Selbstzweck. Das Ergebnis findet sich beispielsweise im gesteigerten Wissen über interne Datenträger und ihre Fähigkeiten. Die bereits vorhandenen Fähigkeiten dürfen nicht wieder verloren gehen, sondern müssen verankert werden. Die Auseinandersetzung mit dem Wissensumfeld der Organisation führt zur Sichtbarmachung eigener Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite.

141 Wissenslücken orten Um eigene Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite sichtbar zu machen, ist es nötig sich mit dem Wissensumfeld der Organisation zu befassen. Um sogenannte best practices zu identifizieren, muss man sich auch mit der Konkurrenz auseinandersetzen. Es ist wichtig die Lücken zur Konkurrenz zu schließen. Dies ist möglich durch Wissenserwerb (Rekrutierung, Kooperation, Imitation) und durch Wissensentwicklung (Forschung, Marktstudien, quality circles ...). Dabei lautet die Grundentscheidung in allen Fällen: Wollen wir Wissen intern selber aufbauen oder andere (externe) Quellen nutzen? Kommt man mit einem exzellenten Berater schneller und günstiger zum angestrebten Ergebnis?

142 Arten von Wissenslücken
Fähigkeit „X“ aufbauen intern extern ???? Lücke 1 Lücke 2 noch nicht existierendes Wissen vorhandenes bereits intern Entwickeln Erwerben Verankern Zielerreichungsgrad Maßnahmen zur Wissensidentifikation und Schaffung von Transparenz

143 Leitfragen Kennen Sie die internen Experten Ihres Unternehmens und können Sie sie leicht kontaktieren? Treffen Sie häufig auf Wissenslücken? Wie häufig war das Wissen für wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden, aber zum entscheidenden Zeitpunkt nicht bekannt oder abrufbar? Haben Sie einen Überblick darüber, welche Projekte in Ihrem Unternehmen zur Zeit laufen?

144 Leitfragen Wie entscheiden Sie, wer wieviel wissen darf? Ist die Zurückhaltung aus Sicherheitsgründen gerechtfertigt oder übertriebene Geheimniskrämerei? Durch welche Systeme werden Sie bei Ihrer Informationssuche unterstützt? Werden Instrumente wie Wissenskarten und ähnliches bewusst genutzt? Haben Sie eine Internet-Suchstrategie oder Personen, welche Ihnen bei der Suche helfen könnten?

145 Wissen entwickeln Barrieren der Wissensentwicklung
Individuelle Wissensentwicklung Aufbau von Routinen und Vertrauen

146 Wissen entwickeln Wie entwickeln Sie Ihr Wissen über Kunden, Lieferanten, oder Konkurrenten? Wie kooperieren Sie mit den think tanks dieser Welt? Wer erfolgreich Wissen entwickeln will befindet sich immer im Spannungsfeld von Kreativität und systematischem Problemlösen. Der Aufbau neuer Fähigkeiten hat in der Regel wenig mit Zufall zu tun, sondern mit viel systematischer und harter Arbeit. Nicht nur in Labors und Entwicklungsabteilungen muss „erfunden“ werden, sondern in allen anderen Wissensfeldern, welche für den Unternehmens- erfolg wichtig sind.

147 Praxisstimmen „Wir haben eine Anzahl exzellenter Wissenschaftler zu Partnern gemacht, welche nun von uns bezahlt werden, aber in ihrer Grundlagenforschung völlig frei agieren können. Die Entwicklung dieser Forschungsfelder ist sehr ungewiß, aber wir hoffen, durch diese Maßnahmen direkt auf bahnbrechende Erkenntnisse zugreifen zu können.“ Manager eines Computerherstellers

148 Bedeutung der Wissensentwicklung
Der Baustein Wissensentwicklung ist für das Konzept des Wissensmanagements von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die Entwicklung neuer Produkte, besseren Ideen und leistungsfähiger Prozesse. Hierbei geht es um die Produktion interner, noch nicht bestehender oder gar die Kreierung interner und externer, noch nicht existierender Fähigkeiten. Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, müssen hierfür sehr ökonomische oder strategische Gründe gefunden werden.

149 Forschung und Entwicklung
Die Wissensentwicklung ist traditionell Aufgabe der Forschung- und Entwicklungsabteilungen. So entstehen zum Beispiel in den Entwicklungs- schmieden der Computerhersteller immer noch leistungsfähigere Chipgenerationen. Häufig aber kann die Entwicklung neuer Fähigkeiten nicht mehr aus eigener Kraft geschehen. Sie ist in der Regel auf kompetente externe Partner angewiesen, welche Teile des Wissensentwicklungsprozesses übernehmen. Das Spektrum dieser möglichen Kooperationsformen ist weit. Sie reichen von der Gemeinschaftsforschung mit der Konkurrenz bis hin zur reinen Auftragsforschung. Davon profitieren insbesondere Universitäten und Forschungsinstitute mit einem exzellenten Ruf.

150 Kooperationsmöglichkeiten im Entwicklungsprozess
reine Fremd- entwicklung Fremdentwicklung nach Vorgaben Fremdentwicklung mit Informationsaustausch Fremdentwicklung mit Daten- fernübertragungsanbindung Fremdentwicklung von Systemkomponenten einmalige Entwick- lungskooperation Beteiligung an Entwick- lungsunternehmen Joint Ventures eigenes Tochterunter- nehmen (Konzernverbund) vollkommene Eigenentwicklung Eigenentwicklung Fremdentwicklung extern intern

151 Forschungs- und Entwicklungsperspektive
Neues entsteht nicht nur in Laboratorien. Organisationen können ihre Fähigkeiten nicht allein durch Entwicklung und Anwendung neuer Erkenntnisse verbessern, sondern aus eigener Perspektive des Wissens- managements müssen andere Unternehmertätigkeiten und Innovations- prozesse analysiert werden. Aus diesen muss sich kritisches, neues Wissen für die Gesamtorganisation entwickeln. Die Unterscheidung in Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen verdeutlicht hier, wie vielfältig die Entscheidungsformen von Innovationen sein können. Während ein Chiphersteller von der Produktinnovation abhängt, könnte eine Restaurantkette durch eine Sozialinnovation die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter entscheidend beeinflussen.

152 Forschungsarten Viele Organisationen werten Innovationsformen ab und konzentrieren sich auf nur eine Erscheinungsform der Innovation (zum Beispiel das Produkt). Bei der klassischen Forschung und Entwicklung, deren Ziel in der Regel in einer Produktinnovation besteht, ist eine klare Trennung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Entwicklung etabliert. Hingegen wird der Entwicklung von neuen Erkenntnissen über Prozesse und soziale Phänomene häufig wesentlich geringere Aufmerksamkeit gewidmet. Die Berücksichtigung unterschiedlicher Formen der Wissensentwicklung bereichert die organisatorische Wissensbasis.

153 Innovationsbarrieren
Innovation bewegt sich zwischen entstehender und bestehender Ordnung und bietet eine Konfliktzone par excellence. Alte Normen und Erkenntnisse müssen oft aufgegeben werden, während die Tragfähigkeit der neuen Lösung häufig noch nicht gesichert ist. Gleichzeitig wird die Machtstruktur innerhalb von Organisationen verändert, indem sie traditionelle Fähigkeiten entwerten und die Vertreter des Neuen stärken. Abwehrreaktionen gegen Fremdes und Neues sind deshalb natürliche Reaktionen und gefährden die Entstehung und Förderung neuer Ideen. Neben den personenbezogenen Barrieren gibt es zusätzliche Durchsetzungs- probleme in Form von objektbezogenen Innovationsbarrieren (z.B. Inkompatibilität eines neuen Produkts zum Gesamtsortiment) und umfeld- bezogenen Innovationsbarrieren (z.B. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern).

154 Planung contra Selbstorganisation
Innovationsplanung hat ihre Grenzen. Man kann keinen Forscher dazu zwingen, einen genialen Einfall zu haben. Auch die Verdopplung des Forschungsbudgets kann keine Kreativität herbeizaubern. Der Wissensentwicklung steht immer passive, inkrementale und eher zufällige Entstehung neuer Fähigkeiten gegenüber. Wissensentwicklung und Wissensentstehung sind Prozesse, die nur sehr schwer beschreibbar oder steuerbar sind. Wissensentwicklungsprozesse folgen also selbstorganisatorischen Prinzipien. Der Wissensmanager muss die Wissensentwicklung beeinflussen. Ist sie nicht direkt beeinflussbar, muss er einen positiven, freundlichen Kontext schaffen, um eine erhöhte Wahrscheinlichkeit der Wissensentwicklung zu erreichen.

155 Entkopplung der Wissensentwicklung
Obwohl sich viele Prozesse der Wissensentwicklung einer direkten Steuerung entziehen, ist dennoch eine Kopplung zentraler Prozesse der Wissensentwicklung an die Wissensziele der Organisation sicherzustellen. Läßt man zum Beispiel professionellen Entwicklern zu viel Freiraum, kann dies für die Gesamtunternehmung höchst ineffizient sein (zum Beispiel Automobilindustrie: teuere Entwicklungsprozesse werden vom Markt wenig honoriert). Wissensziele der Organisation Bedürfnisse von Wissensnutzern Prozesse der Wissensentstehung ENTKOPPLUNG

156 Doppelspurigkeiten Doppelspurigkeiten im Entwicklungsprozess sind nicht auf mangelnde Wissenstransparenz zurückzuführen. So laufen zum Beispiel gewisse Prozesse, wie die Erstellung von Berichten oder Studien, in Großunternehmen automatisch ab. Sie haben sich von den bestehenden Wissenszielen und den Bedürfnissen der Wissensnutzer entkoppelt. Solche Doppelspurigkeiten in Form von internem Wettbewerb können in Ausnahmefällen die beste Lösung und im Aufbau von Entwicklungsreserven sehr effizient sein. Häufig werden aber nur organisatorische Ressourcen vergeudet, die durch Bündelung von Entwicklungsanstrengungen reduziert werden können.

157 Wissensvorsprünge verteidigen
Die Bedeutung des effektiven Managements von Innovationsprozessen nimmt bei wachsendem Wettbewerbsdruck permanent zu. So geht man davon aus das in der Pharmaindustrie nur noch der Erstanbieter (schnellster Innovator) eines Medikaments seine Entwicklungskosten am Markt kapitalisieren kann. Wer zu spät kommt, dem bleiben oft nur die Entwicklungskosten. Die zunehmende Mobilität von Wissensträgern und „Wissenspaketen“ gleicht Wissensvorsprünge, welche durch eigene Entwicklungsanstrengungen aufgebaut wurden, immer schneller aus. Hier sieht man den engen Zusammenhang zwischen Wissenserwerb und Wissensentwicklung. Dies hängt davon ab ob man als Anbieter oder Nachfrager auf dem Wissensmarkt auftritt.

158 Individuelle Wissensentwicklung
Jeder Lernprozess ist ein Prozess, wo neues persönliches Wissen entwickelt wird. Lernt ein Lehrling in der Produktion wie man ein Metallstück entgratet, so hat er neues Wissen erworben. Für die Organisation hat allerdings keine Innovation stattgefunden, da die Fähigkeit des Entgratens bereits an mehreren Orten der Organisation vorhanden ist. Hier interessieren wir uns mehr für Lernprozesse von Individuen, welche für die Gesamtorganisation eine Innovation darstellen. Es werden zuerst theoretische Ansätze der Wissensentwicklung vorgestellt, dann eine Reihe von Instrumenten präsentiert, die heute vielen Organisationen in der Praxis helfen ihre Mitarbeiter bei der Produktion neuer Ideen zu unterstützen.

159 Kreativität Einfälle, Ideen oder schöpferische Akte - wie kommt der Mensch zu seinen Einfällen? Eine Idee schießt einem durch den Kopf oder man hat einen Geistesblitz, jeder kennt dieses Gefühl. Dies verdeutlicht uns, dass Ideen geschehen und nicht auf Knopfdruck abrufbar oder produzierbar sind. Später kann man sich kaum erklären wie man zu dieser brillanten Idee gekommen ist. Die Ursache für dieses Phänomen liegt wahrscheinlich in der Wirkungsweise unseres Gehirns. Die Fähigkeit neue Ideen und Problemlösungen zu entwickeln bezeichnen wir als Kreativität. Sie ist eine wichtige Eigenschaft des Individuums auf dem Weg zur Produktion von Wissen, das für die Organisation von Nutzen sein kann.

160 Problemlösungskapazität
Eine wichtige Quelle für die Organisation ist neben der Kreativität auch die Fähigkeit unterschiedliche Probleme zu lösen. Im Gegensatz zur Kreativität, die eher als chaotischer Schöpfungsakt bezeichnet werden kann, ist die Lösung von Problemen eher ein systematischer Prozess, der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Problemlösungen können je nach Problemtyp in einfache, komplizierte und komplexe Probleme eingeteilt werden. Einfach und komplizierte Probleme können von Managern häufig mit Standardlösungen bewältigt werden. Dagegen sind komplexe Probleme durch ihre Dynamik, ihr schnelles Auftreten neuer Muster und durch ihre schwer durchschaubare Wechselwirkungen charakterisiert. Dies führt dazu, dass kein komplexes Problem ohne die Entwicklung neuen Wissens oder neuer Fähigkeiten auskommt.

161 Kontextsteuerung Die Chance für das Wissensmanagement in der Phase der Wissens- entwicklung liegt eher in der Kontextsteuerung als in der direkten Steuerung. Viele Organisationen versuchen die Kreativitätsneigung ihrer Mitarbeiter durch Tagungszimmer, die in anregenden Farben gestrichen sind, durch kommunikationsanregende Kaffeecken oder durch die ganze Breite existierender Kreativtechniken zu beeinflussen. Fast jede Führungskraft hat inzwischen Brainstorming- oder Synektikübungen absolviert. Doch häufig erweist sich der große Aufwand als vergebens, da kein Pauschalrezept für Ideenerzeugung existiert. Dennoch lohnt es sich auf einige grundlegende Kontextfaktoren im Wissensentwicklungsprozess zu achten.

162 Schaffung von Freiräumen
Die Schaffung von Freiräumen für neue Ideen ist die wichtigste Bedingung in diesem Prozess. Viele Ideen werden bereits in ihrem Ansatz erdrückt: „Das war schon immer so“, „Das hat damals schon nicht funktioniert“. Ein Idee zu zerstören ist in der Regel zehnmal so leicht als sie weiterzuentwickeln. Hieraus haben viele Firmen gelernt. Ideen werden durch die Auslagerung von Innovationsprojekten in Tochtergesellschaften oder durch starke Promoter geschützt. IBM bildete beispielsweise sogenannte skunk works für Innovationen, welche zum Schutz geographisch vom Mutterhaus getrennt werden.

163 Handlungsentlastung Im Organisationsalltag hat häufig das kurzfristige Handeln Priorität. Um sich langfristig mit Verbesserungsideen und Innovationen beschäftigen zu können, muss man dem Einzelnen Freiräume schaffen. Dies kann durch sogenannte sabbaticals, längere Urlaubsphasen bis zu einem Jahr, für gewisse Mitarbeiter erfolgen. Auch die Freistellung für die Vorbereitung von Publikationen oder Vorträgen gehört zu der Kategorie der Handlungsentlastung. Durch die Einrichtung von „Spinnerecken“ oder „Kreativzonen“, die vom normalen Arbeitsplatz getrennt sind, können Freiräume schaffen.

164 Interessendeckung Exzellente, kreative Mitarbeiter streben den Erfolg ihres Projekts häufig mit höchster Energie an, denn bei selbstgewählten Projekten ist man in der Regel motivierter als wenn man vorgegeben Projekte erfüllen muss. Häufig ist in den Entwicklungsabteilungen das Phänomen des bootlegging (Projekte die von Forschern heimlich weitergeführt wurden, obwohl vom Management die Unterstützung und Ressourcen entzogen wurden) zu beobachten. Gerade solche Projekte haben in der Vergangenheit zu revolutionären Ergebnissen geführt. Um den Zugang zu der Quelle der Eigenmotivation zu erhalten, muss es das Unternehmen schaffen, individuelle und kollektive Entwicklungsziele zur Deckung zu bringen.

165 Fehlerfreundlichkeit
Auch der Umgang einer Organisation mit Fehlern von Mitarbeitern ist von Bedeutung. Denn wer durch Experimentieren zu neuen Lösungen gelangen will, wird auf seinem trail-and-error-Pfad zwangsläufig Fehler machen. Der richtig Weg zur Lösung ist, indem man Fehler nicht als Versagen, sondern als notwendiges Lehrgeld bezeichnet. Dann wird sich der Einzelne eher auf die Suche nach richtigen und ungewöhnlichen Lösungen machen. Dieses Klima der Fehlerfreundlichkeit muss langfristig und glaubwürdig aufgebaut werden, um eine double-bind Situation der Art: „Fehler sind erlaubt (aber sie schaden der Karriere)“ zu vermeiden.

166 Kreativität planen Wissen entsteht nicht vom Nichts.
Bei der Planung und Steuerung von Innovationsprozessen können eine Vielzahl leistungsfähiger Instrumente eingesetzt werden, die durch die Erforschung von Innovationsprozessen hervorgebracht wurden. Kreativität kann bis zu einem bestimmten Grad erlernt werden. Doch der Einsatz eines bestimmten Instruments ist keine Garantie für den Erfolg: „Instrumente sind nicht per se gut oder schlecht geeignet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ein und dasselbe Instrument kann lernfördernd und lernhemmend sein und ist in seiner Wirkung stets abhängig von der Art der Verwendung“.

167 Kreativitätstechniken
Kreativitätstechniken erfüllen nur ihren Zweck wenn Methodenkompetenz vorhanden ist. Es ist erforderlich, neben dem Prinzip und den Anwendungs- feldern der Methode, auch über die Voraussetzungen ihres Einsatzes zu wissen. Grundsätze der Kreativität bei SONY: Unternehmertum durch kleine überschaubare Einheiten Unternehmensweite Mobilität erhöht die Kreativität Familiensinn als Energiequelle Kreativität benötigt Zielvorgaben Die Einstellung zu Fehlern muss thematisiert werden Ein langfristiger Zeithorizont schafft Freiräume Eine faire Streitkultur fördert die Innovation

168 Vorschlagswesen Um Mitarbeiter zu ermutigen neue Ideen in die Organisation einzubringen, werden neue Maßnahmen wie Entscheidungs-, Handlungs- und Belohnungsstrukturen eingeführt. Jedoch kann kein Instrument seine beabsichtigte Wirkung zeigen, wenn es nicht zu bestehenden unternehmens- spezifischen Konzept paßt. Oft kommt man ohne die Einführung neuer Instrumente weiter, da sich bestehende Instrumente reaktivieren lassen. Ideen werden oft im betrieblichen Vorschlagswesen gesammelt und durch Prämien aller Art honoriert. Doch viele dieser Vorschlagsstrukturen können sogar negativ wirken, wenn sie im Laufe der Jahre ihren Schwung verloren haben oder wenn der Eindruck entsteht, dass Kreativität nicht erwartet wird.

169 Beispiel: Mettler Toledo
Vom betrieblichen Vorschlagswesen zum Innovationsmanagement: Hier wurde das traditionelle Vorschlagswesen durch ein neues Innovationsmanagement-System ersetzt. Es wurde auf die zentrale Sammlung, Bewertung und Honorierung komplett verzichtet und Vertrauen in die Kreativität der Mitarbeiter gesetzt. Jeder Mitarbeiter hatte nach der Umsetzung seiner Idee ein Formular auszufüllen, welches die Verbesserung kurz beschreibt, die Verbesserungswirkung konkretisiert und alle Personen aufführt, welche bei der Realisierung dieser Idee geholfen haben. Anschließend wird für jede hilfreiche Person ein 10-EUR-Schein in einen Prämientopf eingezahlt, welcher am Jahresende für eine gemeinsame Aktion der gesamten Belegschaft verwendet wird.

170 Philosophieunterschiede im Ideengenerierungsprozess

171 Individuelles Problemlösen
Auch die individuelle Problemlösungskapazität - die systematische Komponente - kann durch geeignete Instrumente gefördert werden. Um sicherzustellen, dass man nicht zu einem früheren Zeitpunkt im Problem- lösungsprozess wichtige Einflussgrößen vernachlässigt, kann man gewisse Schritte des Problemlösungsprozesses formalisieren.

172 Schritte der ganzheitlichen Problemlösungsmethodik
lösungen umsetzen und ver- ankern Zusammen- hänge und Spannungs- felder der situation ver- stehen Probleme entdecken und identifizieren Mögliche beurteilen Gestaltungs- und Lenkungs- möglichkeiten erarbeiten

173 Systematischer Problemlösungsprozess
Die systematische Problemlösung ist auf unterschiedliche Problemtypen anwendbar. Er kann sowohl dem einzelnen Problemlöser die Arbeit erleichtern als auch bei Individuen und Gruppen die Kommunikation erleichtern, welche an unterschiedlichen Fragestellungen eines Problem- gebiets arbeiten. Ideenentwicklung und Informationssammlung werden durch Braistorming, Interviewtechniken und Formen der Darstellungserhebung geschult. Zur Analyse der Daten werden Grundregeln der Erstellung von Ursache- Wirkungs-Diagrammen, Kraftfeldanalysen und Flussdiagrammen vermittelt. So wird eine „Problemlösungssprache“ entwickelt, die die Kommunikation über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen enorm vereinfacht.

174 Handlungswissen Ein großer Teil unseres persönlichen Wissens entsteht im Alltag durch permanentes Tun und Handeln und nicht durch den bewussten Einsatz von Innovationstechniken oder die systematische Anwendung von Problem- lösungstechniken. Ein Arbeiter beispielsweise, der jahrelang die gleiche Maschine bedient, kann häufig noch deren leisestes Geräusch interpretieren und entsprechend reagieren. Diese Fähigkeit, über die er sich selber meist nicht bewusst ist, besitzt in dieser Organisation nur er. Dieses implizite Wissen bildet daher einen wichtigen Teil des Wissens- entstehungsprozesses.

175 Methoden der Externalisierung
Dem Wissensträger sind seine Fähigkeiten oft nicht bewusst, oder zumindest ist er häufig nicht in der Lage, seine Fähigkeiten in einer klaren, nachvollziehbaren Sprache zu beschreiben. Um sein Wissen beim Ausscheiden (durch Kündigung, Pensionierung, Tod) aus der Organisation nicht zu verlieren, müssen Methoden zur Externalisierung des Unbewussten gefunden werden. Zur Artikulation impliziten Wissens werden insbesondere Metaphern, Analogien und Modelle vorgeschlagen. Weisen diese einen hinreichenden Erklärungsgrad auf, kann dieses Wissen expliziet in der Organisation multipliziert werden.

176 Grenzen der Explizierung
Um die Explizierungstechniken anzuwenden, muss der Wissensträger bereit sein, seine Fähigkeiten zu externalisieren. Oft weckt dieser Vorgang Ängste, weil er als Preisgabe existenzsichernden Expertenwissens verstanden wird. Wer seine Experten Wissen raubt, um sich von ihnen unabhängig zu machen oder sie gar zu entlassen, verspielt das Vertrauen für alle zukünftigen Externalisierungsaktivitäten. Das Wissen von Experten sichtbar zu machen und auf andere Mitglieder der Organisation zu übertragen ist eine kritische Stelle bei der Kollektivierung individuellen Wissens.

177 Aufbau von Routinen und Vertrauen
Eigenschaften die von Teams und Organisationen ausgebildet werden, können oft durch die individuellen Fähigkeiten der Einzelmitglieder nicht erklärt werden. Verhaltensweisen bei Gruppen, die im täglichen Erfahrungs- austausch und gegenseitiger Abhängigkeit agieren, können nur durch das Zusammenspiel der gesamten Gruppe erklärt werden. Oft sind Innovationen, die eine Einzelperson nicht alleine erreichen kann, nur durch Gruppen- oder Teamarbeit möglich.

178 Wie entsteht Wissen zwischen den Individuen
Durch Kommunikation beziehungsweise Interaktion, Transparenz und Integration wird individuelles Wissen in kollektives Wissen überführt und kann gleichzeitig auf die individuelle Ebene zurückwirken. Interaktion/ Kommunikation Transparenz Integration Individuum Gruppe/ Organisation

179 Interaktion/ Kommunikation
Um eigene und fremde Ideen und Erfahrungen zu erhalten, muss Kommunikation zwischen den Individuen stattfinden. Organisationen, in denen hohe Kommunikationsbarrieren zwischen den einzelnen Abteilungen bestehen, kommen nur schwer zu gemeinsam entwickelten Lösungen. Für Organisationen kann das Wissen des einzelnen Mitarbeiters weniger wichtig sein, als die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern, also das Wissen zwischen den einzelnen. Diese Beziehung kann nur durch Interaktion und Kommunikation errichtet und erhalten werden.

180 Integration Die Integration individueller Fähigkeiten und Wissensbestandteile zu einem funktionalen Ganzen ist die letzte Schlüsselgröße im Prozess der kollektiven Wissensentstehung. Das Feedback zwischen Individuum und Gruppe beziehungsweise Gesamt- organisation ist im Integrationsprozess eine zentrale Funktion. Durch unterschiedliche Mechanismen und mit verschiedenen Freiheitsgraden kann die Integration der Fähigkeiten erfolgen. In der Maschinenbürokratie wird das Individuum durch Definition von klaren Verhaltensregeln und Fähigkeitskatalogen programmiert. Dagegen erfolgt die Integration in anderen Organisationstypen eher durch selbstorganisatorische Prinzipien.

181 Die Rolle von Hochleistungsteams
Häufig entsteht kollektives Wissen in Teams und Arbeitsgruppen der modernen Organisationen. Teams erforschen neue Technologien, führen Kulturanalysen durch, arbeiten in der Montagehalle an effizienten Prozessabläufen oder bemühen sich um die Entwicklung neuer Vertriebsstrategien. Bei den Aufgaben und Projekten, die Teams übertragen bekommen, werden oft neue Erkenntnisse für die Gesamtorganisation gewonnen und gleichzeitig individuelle Fähigkeiten ausgebaut. Die Erkenntnis, dass Spitzenteams Leistungen erbringen, die dem Einzelnen nie möglich gewesen wären, ist der Leitgedanke der Entwicklung: „Weg vom Tüfftler und einsamen Entscheider hin zum Hochleistungsteam“

182 Rahmenbedingungen für Teamerfolge
Ist die Zahl der Mitglieder klein genug? Kann sich die Gruppe leicht und oft versammeln? Ist ein klarer Arbeitsansatz vorhanden, wird er von allen Beteiligten verstanden und geteilt? Sind die Mitarbeiter individuell und gemeinsam verantwortlich für Existenzzwecke, Ziele, Ansatz und Arbeitsergebnisse des Teams? Sind die Ziele klar definiert und meßbar? Kann Erfüllung trotz mangelnder Meßbarkeit überprüft werden? Stellt sie eine weitreichende, über lediglich kurzfristige Ziele hinausgehende Ambition dar? Halten die Mitglieder das Ziel für wichtig oder mitreißend? Sind Sie imstande bei Bedarf neue oder zusätzliche Fähigkeiten hinzuzufügen?

183 Sinnvolle und realistische Ziele
Die Integration und Koordination der Gruppenaktivitäten kann nur über sinnvolle und realistische Ziele geleistet werden. Hier zeigt sich, ob geeignete Wissensziele, die den verschiedenen Aktivitäten des Teams eine gemeinsame Linie geben, definiert wurden. Sind Entwicklungsziele unklar definiert, sind sie nur bedingt meßbar oder werden sie vom Top-Manager nicht wirklich unterstützt, entstehen ungünstige Rahmenbedingungen für den Innovationsprozess. Hier wird eine Neuformulierung der Ziele nötig, um den Entwicklungserfolg nicht zu gefährden.

184 Offenheit contra defensive Routinen
Sogenannte defensive Routinen sind im Innovationsprozess eines der größten Hindernisse. Schädliche Routinen oder eigene Fehler entdecken und abstellen ist für Individuen, Gruppen oder Organisationen höchst unwahrscheinlich, da die Aufdeckung mit unkalkulierbaren Veränderungen und Verunsicherungen verbunden sind. Auf dies Art werden Lösungen tabuisiert und nicht weiter verfolgt, was zu schwerwiegenden Störungen des Innovationsprozesses führen kann. Um das Aufkommen solcher Informationspathologien zu verhindern, ist die Festlegung klarer Spielregeln nötig, um das Recht zum freien und unsanktionierten Einbringen der eigenen Ideen zu haben.

185 Kommunikationsintensität
In häufigem Ideenaustausch in einer offenen Atmosphäre wird der Aufbau einer hohen Kommunikationsintensität unterstützt. Dadurch wächst das gegenseitige Verständnis für die Fähigkeiten anderer Teammitglieder. Hieraus wird deutlich, wer in welcher Situation welch Rolle einnimmt, um die kollektiven Ziele am effizientesten zu erreichen. Durch diesen Prozess des languaging sollen zukünftige Kommunikationen wesentlich effektiver gestaltet werden. Neue elektronische Kommunikationsmedien wie Videokonferenzen oder groupware, ermöglichen zwar eine effiziente Datenübertragung, aber den unmittelbaren, persönliche Kontakt können sie nicht ersetzen.

186 Beispiel: General Electric
Wissensverdichtung durch „Work-Out“. Eine Work-Out-Sitzung besteht in der Regel aus drei Veranstaltungen. In einem Pre-Meeting werden Themenstellungen eingegrenzt und die betroffenen Teilnehmer und Wissensträger identifiziert. Im Kern des Work- Out, dem Town-Meeting nehmen Personen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Funktionsbereichen teil. In Kleingruppen werden Lösungen erarbeitet, die individuell vorhandenes Wissen offenlegen. Über Lösungsvorschläge hat das versammelte Management sofort und begründet zu entscheiden. Das Controlling des gesamten Work-Out wird in einem Post-Meeting durchgeführt. Work-Out ist ein Prozess, der Wissensträger themenspezifisch konzentriert und durch schnelle Entscheidungen sicherstellt, dass ihr Wissen in zukünftige Managemententscheidungen einfließt.

187 Think tanks Der Gegensatz von den zeitlich und thematisch eingegrenzten Methoden des Work-Out-Programms sind sogenannte think tanks. In think tanks konzentriert die Organisation ihre Intelligenz auf die Entwicklung von kritischem Wissen und kritischen Fähigkeiten. Stäbe, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind traditionelle Formen von think tanks. Neue Formen von think tanks sind zum Beispiel bei MOTOROLA eine eigene Universität die neben der Ausbildung auch Forschung in den Kerngeschäftsbereichen betreibt. In McDONALD´S-Universitäten werden Fast-Food-Produkte der Zukunft entwickelt und Qualitätsmaßstäbe des Fastfood-Marktführers an zukünftige Filialleiter vermittelt.

188 Lernen im laufenden Betrieb
Viele Unternehmen konzentrieren sich auf Instrumente, die Wissen im Arbeitsprozess entstehen lassen. Hier müssen sich alle Beteiligten um die permanente Integration von externem und internem Wissen bemühen und selbständig Lösungen für Probleme finden. Es können nur Innovationen erzielt werden, wenn Gleichbehandlung, Risikobejahung, Offenheit und gemeinsamer Besitz des erarbeiteten Wissen gegenüber dem Wissen anderer gegeben ist. Dieser Ansatz ähnelt der Logik einer Produktklinik, wo eine systematische Verbesserung von Produkten, Abläufen, Strukturen und Zuliefererstrukturen erfolgen soll. Dies geschieht durch den Vergleich von eigenen Produkten und Prozessen aufbauend auf Markt-, Wettbewerbs- und Kundendaten mit den Produkten und Prozessen der Mitbewerber.

189 Vorgehensweise in der Produktklinik
Auf diese Weise können best practices identifiziert und in das eigene Produkt integriert werden: Experten Markt Wett- bewerber Kunden Aktuelle Produkte Bestehende Prozesse Neue Abläufe Strukturen Zulieferer Methoden Systema- tische Analyse Identifikation von Best- lösungen auf Baugruppen-, Teilfunktions- und Teil- prozessebene Synthese zum System- optimum

190 Untersuchungsebenen einer Produktklinik
Es können alle Konsequenzen auf der Prozess-, Leistungs- und Technik- ebene analysiert werden um Wechselwirkungen zwischen Produktion, Forschung, Marketing und anderen Funktionsbereichen zu verbessern. PROZESSE Schulung Lieferzeit Hot-Line Vertriebs- system Sevice Finanzierung Entsorgung Rücknahme LEISTUNGEN Vorhandene Funktion Leistung Bedienungs- anleitung Geltungs- und Gebrauchsfunktion Instand- haltung Rüst- aufwand Energie- verbrauch Bedienung Material Teilestruktur Montage- verfahren Kosten Gewicht Fertigungs- verfahren TECHNIK

191 Beispiel: McKinsey Aufbau interner Kompetenzzentren zur gezielten Wissensentwicklung. In den siebziger Jahren nahm der Wettbewerbsdruck in dem Sektor der Unternehmensberatung erheblich zu. Konkurrenten rivalisierten in stärkerem Maße um die attraktivsten Kunden und die besten Absolventen und Mitarbeiter. Das funktionale Wissen der Unternehmerpraxis differenzierte sich zunehmend aus. Die zunehmende Internationalisierung erfordert sowohl regionale als auch internationale Spezialkenntnisse. Aus dieser Herausforderung baute McKINSEY interne Expertengruppen oder think tanks die sogenannten practices auf. Diese bestehen heute in funktionaler Gliederung für ausgewählte Branchen und für aktuelle Spezialthemen. Das Wissen besteht anschließend in komprimierter Form, als sogenannte lessons learned der gesamten Organisation zur Verfügung.

192 Lessons learned Erfahrungen von Teammitgliedern können für zukünftige Teams und für Projekte mit ähnlicher Fragestellung von großem Interesse sein. Häufig werden diese Erfahrungen aber nicht systematisch erhoben und für die ganze Organisation nicht verfügbar gemacht. Projektidee Projektauftrag Projektdurchführung lesson learned alter Projekte lesson leared für neue Projekte A L T N E U

193 Selbstreflektion Nach dem Abschluss eines Projekts soll sich jedes Team die Frage stellen, welche kritischen Erfahrungen gemacht wurden und worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Problemen achten sollen. Durch Abschlussveranstaltungen können unterschiedliche Einschätzungen sichtbar gemacht werden und damit für alle Beteiligten eine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen. Durch lessons learned versuchen Unternehmen die Aufarbeitung vergangener Tätigkeiten voranzutreiben und aus vergangenen Erfolgen oder auch Fehlern zu lernen.

194 Beispiel: Coop Schweiz
Gewinnung von lessons learned im Strategiebereich. Mit innovativen ökologieorientierten Produktkonzepten gelang dem Unter- nehmen in den letzten Jahren eine erhebliche Profilierung im Wettbewerb. Die Erkenntnis, dass verschiedene Strategieprojekte in ökologieorientierten Warenbereichen Differenzen in den jeweiligen Erfolgsniveaus aufzuweisen hatten, löste ein Projekt zur Ermittlung von lessos learned aus. Diese Problemstellung umfasst die Ermittlung von Möglichkeiten zur Übertragung von Erfahrungen von erfolgreichen Strategieprojekten auf weniger erfolgreiche. Die Möglichkeiten der Übertragung von lessons learned bewegen sich auf organisationaler und personaler Ebene und umfassen Modifikationen der Projektorganisation ebenso wie Programme der Weiterbildung.

195 High reliability-Organisation
In der Kontextgestaltung kann man besonders gut von sogenannten high reliability-Organisationen lernen. Kernkraftwerke, Chemiewerke oder Flugleitstellen sind Beispiele für solche Organisationen, bei denen der geringste Störfall zu einer sorgfältigen Analyse und entsprechender Bereinigung von eventuellen Fehlerquellen führen muss. Kriterien für die produktive Sicherung: Offenlegung sämtlicher aufgetretener Fehler ohne Geheimhaltung sofortige Auswertung und „Debriefing“ von Operationen oder Projekten Beteiligung des gesamten betroffenen Teams beteiligte Prozesse oder standard operating procedures auf Fehler hin untersuchen gegenseitige Überwachung, ohne Vertrauensverlust

196 Einsatz von Szenarien In Szenario-Workshops werden von den Teilnehmern in einem durch mehrere Phasen strukturierten Kommunikationsprozess gemeinsame Modelle erarbeitet. Die Methodik wurde von den Bereichen Forschung, Gesellschaft und Technik der DAIMLER-BENZ AG entwickelt. Zunächst wird die Leitfrage des Workshops von den Beteiligten geklärt. Im nächsten Schritt werden Einflussfaktoren auf die Fragestellung identifiziert und im Hinblick auf ihre zukünftige Entwicklung rechnergestützt vernetzt. Das Ergebnis dieser Vernetzung sind Szenarios, die in sich konsistente Modell- welten darstellen. Aus ihnen lassen sich begründete Hypothesen ableiten oder auch zukünftige Entwicklungen, Trendbrüche und unvorhersehbare Ereignisse mit- einbeziehen.

197 Beispiel: DAIMLER-BENZ
Szenariotechnik als Instrument der Wissensentwicklung bei DAIMLER-BENZ. Bei DAIMLER-BENZ werden vom Bereich Forschung, Gesellschaft und Technik externe Kunden Szenario-Prozesse als Zukunftlabors organisiert. Hier werden vielfältige Formen des organisationalen Umfeldwissens in einem engmaschigen Netz identifiziert, gebündelt und der Organisation zugänglich gemacht. Ziel des Prozesses war eine ganzheitliche Beschreibung des Luftverkehrs: Einflussfaktoren des Systems Luftverkehr, Zusammenhänge und Wirkungen des Umfeldes und schließlich die Erstellung von Zukunftbildern, aus denen sich strategische Implikationen ableiten lassen. In fünf Schritten wurden mehrere Haupt-Szenarios erarbeitet. Diese weisen jeweils völlig unterschiedliche strategische Implikationen auf.

198 Beispiel: DAIMLER-BENZ
Szenarien zum Luftverkehr in Kurzform: Mit der Szenario-Technik wird Wissen entwickelt. Individuelles Wissen der Workshop-Teilnehmer, Expertenwissen und die Beiträge der Moderatoren werden zu zukunftsbezogenen Bildern modelliert. Alternative Planungen und Handlungen werden möglich.

199 Leitfragen Wo sind die Zentren der Wissensentwicklung Ihres Unternehmens? Wie sind Sie mit den Wissenszielen des Unternehmens verbunden? Wird kontinuierlich versucht, implizites Wissen explizit und bewusst zu machen? Unterstützen Sie den Aufbau querliegender Kompetenzzentren, welche verstreutes Know-how bündeln und weiterentwickeln? Fehlt es Ihnen an Kreativität oder an systematischem Problemlösen? Was machen Sie dagegen?

200 Wissensmärkte Einkauf externer Experten Fremde Wissensbasen
Wissenserwerb Wissensmärkte Einkauf externer Experten Fremde Wissensbasen

201 Einleitung Wer würde nicht gerne durch eine einmalige Zahlung eine zusätzliche Fremdsprache erwerben? Was der einzelne nicht kann, ist den Unternehmen auf den verschiedensten Wissensmärkten möglich. Beispiele: Teams können zur Schließung interner Wissenslücken angeworben werden. Experten können eingestellt werden Beratungsfirmen können hinzugezogen werden

202 Die Problematik Erworbenes Wissen ist mit Bestehendem häufig nicht kompatibel es gelingt nicht fremdes Wissen in das eigene Unternehmen zu integrieren Dieser Baustein zeigt hierzu Lösungswege auf. Er zeigt ferner: wie sie Ihre Kunden zu Wissenslieferanten machen auf was Sie beim Einkauf externer Experten achten sollten.

203 Wissensmärkte: Grundsätzliches
Das ökonomische Prinzip Arbeitsteilung gilt auch für die Ressource Wissen. Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind die Ursachen dafür, dass Unternehmen oft nicht in der Lage sind, sämtliches für den Erfolg notwendiges Know-how aus eigener Kraft zu entwickeln. Notwendiges Wissen muss von außen erworben werden.

204 Wissensmärkte: Unterscheidung
Wir unterscheiden folgende Aktivitäten auf den externen Wissensmärkten: den Erwerb von Wissen externer Wissensträger den Erwerb von Wissen anderer Firmen den Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Kundenwissen) den Erwerb von Wissensprodukten

205 Besonderheiten der Wissensmärkte
Wissensmärkte sind keine vollkommenen Märkte Auf ihnen herrscht nur geringe Markttransparenz Produkte sind oft nur schwer vergleichbar Es wird oft mit Potenzialen anstatt mit kapitalisierten Ideen gehandelt Die Qualitätsbeurteilung der Produkte ist häufig schwierig Die interessantesten Kaufobjekte erscheinen häufig gar nicht auf den offiziellen Märkten Beispiele für die Besonderheiten: Außergewöhnlich begabte Nachwuchswissenschaftler schreiben keine Bewerbungen revolutionäre Produktionsverfahren werden bereits vor der Serienreife lizenziert

206 Wissensmärkte: Abwehrreaktionen
Während unser Alltagswissen unsere Erwartungen stabilisiert und Sicherheit stiftet destabilisiert der Import von neuem Wissen und ruft deshalb häufig Abwehrreaktionen in der Organisation hervor. Mitarbeiter mit ungewöhnlichem Profil müssen große Barrieren überwinden. Ideen von externen Experten können Mitarbeiter blamieren oder diskreditieren. Der Kauf von Fertigungslizenzen gefährdet Arbeitsplätze im Unternehmen.

207 Wissensmärkte: Potenzialcharakter einer Investition
Wissen hat häufig Potenzialcharakter, d.h. sein Nutzen im Unternehmen kann nur schwer vorausgesagt werden, da dieser entscheidend mit der Entfaltungsgeschwindigkeit des Wissens zusammenhängt. Import externer Fähigkeiten kann sich unterschiedlich rasch in konkreten Ergebnissen niederschlagen. Als direkt verwertbares Wissen zum Beispiel eingebracht durch: Programmierer Manager auf Zeit Wissen als Potenzial: Begabter neu eingestellter Nachwuchsforscher Spezialist einer zukünftigen Schlüsseltechnologie

208 Wissensmärkte: Risikocharakter von Potenzialen
Häufig ist beim Handling von Potenzialen nur eine vage Aussage über den Nutzen machbar, sie haben einen Risikocharakter. Hohes Risiko eines Potenzials: Auswirkung eines Beratungsobjekts Patent der Grundlagenforschung Geringes Risiko eines Potenzials: routinemäßige Durchführung einer Gemeinkostenwertanalyse Lizenzen für die Nutzung eines Markennamens

209 Wissensmärkte: Folgen des Risikocharakters
Dieser Risikocharakter hat entscheidende Folgen: Da sich bei der Akquisition von Potenzialen nicht genau sagen läßt, wann und in welchem Maße sich die Investitionen lohnen werden, sehen sich Verfechter der Potenzialakquisition einem besonderen Rechtfertigungsdruck ausgesetzt. Dieser wird umso stärker sein, je kurzfristiger das Zielsystem des Unternehmens ausgerichtet ist.

210 Wissensmärkte: Amortisation und Absorptionsfähigkeit
Wissenserwerb ist generell eine Investition in die Zukunft. Wissensmanagement muss den Aufbau von Potenzialen und den effizienten Erwerb direkt verwertbaren Wissens unterstützen. Wissen muss möglichst gut zum eigenen Unternehmen passen damit es aufgenommen und verwertet werden kann. Durch Outsourcing von Teilaufgaben wird internes Wissen durch externes ersetzt. Das interne Wissen geht dadurch häufig verloren.

211 Einkauf externer Experten: Rekrutierung
Die Personalbeschaffung spielt aus der Perspektive eines integrierten Wissensmanagements eine zentrale Rolle. Personaleinstellungen sind vorentscheidend darüber, welche Fähigkeiten aufgebaut werden können. Die Kopplung zwischen Rekrutierungspolitik und strategischen Wissenszielen scheint deshalb von größter Bedeutung.

212 Einkauf externer Experten: Suchprofil
Ursache hierfür liegt in der mangelnden Spezifizierung des Anforderungsprofils. Der gesuchte Idealtyp wird häufig mit schwammigen unscharfen Attributen beschrieben. Hier zahlt es sich aus, wenn man sich im Baustein „Wissensziele definieren“ ausreichend Zeit für die Übersetzung normativer und strategischer Wissensziele in möglichst klare Suchprofile genommen hat. Nur mit klarem Suchprofil läßt sich der Arbeitsmarkt gezielt durchforsten und proaktiv handeln.

213 Einkauf externer Experten: Beispiel: Bertelsmann AG
Ein gutes Beispiel für proaktive Rekrutierungsstrategie stellt die BERTELSMANN AG dar. Für die autonomen Profitcenter werden hochbegabte und belastbare Nachwuchskräfte gesucht. Die Eigenschaften erfolgreicher interner Unternehmer ergeben ein relativ klares Fähigkeitsprofil. Über Professoren und Ehemalige wird versucht die Kontaktfläche zu passenden Kandidaten zu verbreitern und so einen qualifizierten Kontakt und exklusives, unverbindliches Kennenlernen zu ermöglichen.

214 Einkauf externer Experten: Abwerbung, Headhunting
Wer spezielle Wissenspotenziale nicht aus eigener Kraft aufbauen kann oder will muss sie extern einkaufen. Das kann bedeuten, dass ganze Forscherteams von den Universitäten in die Industrie wechseln, oder dass Mitarbeiter gezielt abgeworben werden. Allgemein können Headhunter firmenspezifische Schwachstellen aufdecken und vor allem für Markttransparenz und -effizienz sorgen. Unternehmen müssen die Bindung aktueller Leistungsträger sichern.

215 Einkauf externer Experten: befristete Beschäftigung
Zeitverträge bilden Form der mittelfristigen Wissenssicherung. Wissenslücken können gezielt geschlossen werden. Fachberater und Generalisten: gezielter Einsatz sichert Zugriff auf relativ hochstehendes Know-how. Möglichkeit zur Nutzung der globalen Wissensbasis des Consulting-Unternehmens.

216 Fremde Wissensbasen: Kooperationsformen
Mittels Kooperationen aller Art können sich Organisationen Zugang zu den Wissensbasen anderer Firmen schaffen. Folgende Grafik zeigt die möglichen Optionen auf: Fallweise Information Zugriff auf Wissensbasis des Partners Kapitaleinsatz Grad der Kooperation eher hoch niedrig hoch voll eher niedrig selektiv Fusion Kauf Mehrheits-beteiligung Joint-Ventures Strategische Allianzen Fallweise Kooperation Strategisches Netzwerk Minderheits-beteiligung

217 Fremde Wissensbasen: Schließung von Wissenslücken
Durch Zusammenschluss mit anderen Firmen können Wissenslücken gezielt geschlossen werden. Durch Erwerb einer Handelsfirma lassen sich deren langfristig aufgebauten Distributionsfähigkeiten im Zielmarkt schlagartig nutzen. Den Normalfall stellt dies aber nicht dar, häufig erweisen sich Fähigkeiten oder Unternehmenskulturen als relativ inkompatibel, ihre Summenleistung ist kleiner als die beider Einzelleistungen.

218 Fremde Wissensbasen: Bedeutung des Übernahmeprozesses
Bei unfreundlichen Übernahmen können sehr häufig langanhaltende interne Machtkämpfe folgen. Machtkämpfe zerstören einen Teil der organisatorischen Basis Die Seite, die sich verkauft fühlt, neigt zur Abschottung. Diese Punkte sind bei der Übernahme externer Wissensbasen zu berücksichtigen.

219 Fremde Wissensbasen: Möglichkeiten des Wissenserwerbs
Weitere Möglichkeiten des Wissenserwerb sind: Strategische Allianzen Hierbei legen die Kooperationspartner sich auf gemeinsame Ziele fest und können so eigene Schwächen teilweise kompensieren. Sie nutzen die physischen Reserven, die Absatzmärkte sowie das Know-how und Kapital des Partners. Sie erhöhen damit ihre Handlungskompetenz.

220 Fremde Wissensbasen: Möglichkeiten des Wissenserwerbs
Product links Sie stellen eine Sonderform der Strategischen Allianz dar. Mit dieser Kooperation werden Lücken im Sortiment geschlossen. Durch gegenseitige Nutzung kann die zunehmende Mobilität des Wissens begrenzt werden. Ziele von Product links sind: Kostenreduktion, Risikominderung, Verkürzung der time-to-market, Überwachung und Neutralisierung von Konkurrenten.

221 Fremde Wissensbasen: Knowledge links
In dieser Form der strategischen Allianz sind das gegenseitige Lernen und der Wissenserwerb erklärte Ziele der Kooperation. Mögliche Partner sind: Universitäten, Gewerkschaften, Konkurrenten.

222 Fremde Wissensbasen: Knowledge links Regeln
Beim Aufbau von Knowledge links sind folgende Regeln zu beachten: Schaffe vor dem Eingehen der Allianz Klarheit über aktuelle und zukünftig benötigte Fähigkeiten. Überprüfe die Werte, das Engagement und die Fähigkeiten des potentiellen Partners kritisch. Strukturiere und führe Allianzen eines Unternehmens wie getrennte Unternehmen. Führe die Allianz anstatt sie zu verwalten und sorge für Offenheit den Lernprozessen gegenüber.

223 Fremde Wissensbasen: Stakeholder
Stakeholder sind Gruppen im Umfeld einer Organisation die besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten. Beispiele siehe Grafik: Internes Unternehmens- wissen Wissen der Lieferanten Wissen der Unternehmens- eigentümer Wissen der Finanzwelt Wissen der Öffentlichkeit Wissen der Medien-/Meinungs- bildner Wissen der Politik Wissen der Kunden Wissen der Mitarbeiter/ Arbeit-nehmervertreter

224 Fremde Wissensbasen: Stakeholder
Einen besonderen Schwerpunkt hierbei bilden die Kunden des Unternehmens. In Zusammenarbeit mit ihnen können hilfreiche Informationen für Produktverbesserungen oder über die Erwartungen, die der Kunde mit einem Produkt verknüpft, gewonnen werden. Eine vor allem im Automobilbau bewährte Methode ist die Kundenbefragung in der Form, dass Entwickler direkt mit Stammkunden sprechen und versuchen einen Eindruck zu gewinnen, wie das Produkt im Optimum beschaffen sein sollte. Diese mit Meßmethoden oft kaum erfassbaren Elemente, wie Geruch des Innenraums oder das typische Geräusch des Türschlosses, gewinnen für einen erfolgreichen Absatz des Produkts immer mehr an Bedeutung.

225 Erwerb von Wissensprodukten
Wissensprodukte o. Möglichkeiten zum Wissenserwerb sind: CD-ROM, Bücher oder andere Medien Lizenzen, Zeichnungen, Entwürfe Computerprogramme Reverse Engineering Grenzen des Wissenserwerbs Unternehmen können heute vieles erwerben, was sie aus eigener Kraft nicht hätten erstellen können. Die Konkurrenz hat jedoch in der Regel die gleichen Möglichkeiten. Daher bleibt die Fähigkeit zur Wissensentwicklung aus eigener Kraft so wichtig und ist im Wissenswettbewerb häufig entscheidend.

226 Leitfragen Prüfen Sie vor dem Start eines Entwicklungsprojektes, ob Sie dieses Wissens auch extern erwerben könnten? Welches sind Ihre Hauptakquisitionsfelder für Wissen? Welche Beschaffungskanäle nutzen sie hauptsächlich, welche kaum und warum? Woran ist die Integration externen Wissens (z.B. Beraterwissen,..) in der Vergangenheit gescheitert? Was haben Sie daraus gelernt?

227 Rahmenbedingungen Wissensmultiplikation Wissensnetzwerke
Wissen (ver)teilen Rahmenbedingungen Wissensmultiplikation Wissensnetzwerke

228 Einführung Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Wir müssen uns fragen: Wer sollte was und in welchem Umfang wissen oder können und wie können wir die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? In Diesem Baustein geht es um Techniken der Wissensmultiplikation sowie um den Aufbau und Betrieb von Wissensnetzwerken, welche die Möglichkeiten der elektronischen Informationsverarbeitung effektiv nutzen. Weiter sollen Möglichkeiten zur Förderung der Teilungsbereitschaft und Teilungsfähigkeit der Mitarbeiter aufgezeigt werden.

229 Grundsätzliches Die (Ver)teilung von Erfahrungen ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für alle nutzbar zu machen. Es muss geklärt werden, wer in welchem Umfang auf welches Wissen Zugriff braucht und wie die Verteilung erleichtert werden kann. Voraussetzung ist das Vorhandensein von Wissen z.B. aus: internen Quellen (Wissensentwicklung) externen Quellen (Wissenserwerb) und die Auffindbarkeit (Wissensidentifikation)

230 Bedeutung des Begriffs
Bei Wissens(ver)teilung geht es nicht nur um ein Verschieben von Wissenspaketen, das logistisch zu koordinieren ist. Vielmehr ist Wissen ein Gut das oft nur im persönlichen Austausch zwischen Menschen übertragen werden kann. Der Begriff Wissens(ver)teilung muss daher immer im Kontext gesehen werden von: zentral gesteuerter (Ver)teilung organisationalen Wissens auf eine festgelegte Gruppe von Mitarbeitern oder auf das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen

231 Rahmenbedingungen Früher wurden Mitarbeiter alleine nach Ihrem persönlichen Wissen beurteilt, heute rückt immer mehr in den Mittelpunkt, ob ein Mitarbeiter in der Lage ist: geistiges Input im Team zu liefern das Wissen seiner Kollegen zu nutzen. Der Erfolg von Projekten wird mehr und mehr von der Fähigkeit Wissen effizient zu (ver)teilen bestimmt.

232 Beispiel: VeriFone VERIFONE ist ein in Kalifornien beheimateter Hersteller von Autorisationsgeräten für Kreditkarten. Das Unternehmen konzentriert sich auf den indischen und thailändischen Markt und ist mit seinen 2000 Mitarbeitern weitgehend als virtuelles Büro organisiert. Die Mitarbeiter arbeiten zumeist zu Hause und sind nur über ein exzellentes Datennetz verbunden. Sämtliche Daten gehen in die Unternehmensdatenbank ein und können somit weltweit genutzt werden.

233 Beispiel: VeriFone In einem solchen virtuellen Unternehmen konzentrieren sich die einzelnen Mitglieder des Netzwerks auf ihre Kernkompetenzen und überlassen andere Elemente des Leistungserstellungsprozesses den übrigen Mitgliedern. Der Austausch von Wissen ist dabei eine Grundvoraussetzung. Anstatt gemeinsame Managementfunktionen zur Steuerung des Unternehmens einzurichten, beruht ein virtuelles Unternehmen auf der intensiven Nutzung von Kommunikationstechnologien zum Informations- und Wissensaustausch.

234 Gefahren für die Wissens(ver)teilung
Eine Bedrohung für die effektive Wissens(ver)teilung geht von abrupten Veränderungen in der Unternehmensstruktur aus, wie z.B. Unternehmenszusammenschlüsse. Dies kann den Aufbau einer gänzlich neuen Infrastruktur nötig machen. Ähnliche Folgen hat ein übermäßiges Wachstum. So weisen beispielsweise Unternehmensberatungen Wachstumsraten von 50% auf. Hier treten große Schwierigkeiten auf, die Informationsströme überhaupt aufrechtzuerhalten. Hiervon ist vor allem die (Ver)teilung kulturellen Wissens betroffen, das die internen Spielregeln und Verhaltensweisen darstellt.

235 Natürliche Teilungskontexte
Teamarbeit macht die Teilung von Wissen zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Natürliche Teilungssituationen setzen den persönlichen Kontakt von Kollegen am Arbeitsplatz voraus. Wenn diese persönlichen Begegnungen zurückgehen, müssen solche soziale Situationen, in denen Wissen geteilt werden kann, bewusster gestaltet werden. Diesen erschwerten Rahmenbedingungen stehen vielfach erhebliche Fortschritte im instrumentellen Bereich gegenüber.

236 Instrumente Instrumente zur Gestaltung der organisationalen Wissens(ver)teilung betreffen alle Aspekte der physischen, technischen und organisatorischen Ausgestaltung von individuellen und kollektiven Arbeitskontexten. Im organisatorischen Bereich müssen Strukturen geschaffen werden, welche die Notwendigkeiten des Wissensmanagements berücksichtigen. Im technischen Bereich sind vor allem Aspekte der Kommunikations- und Informationstechnologie angesprochen. Im physisch, kollektiven Bereich ist vor allem ein gutes Spacemanagement zu nennen. Es ermöglicht Wissensströme physisch abzubilden.

237 Hebeln durch Teilen Qualität und Lieferzeit sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit. Wissens(ver)teilung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Dimensionen Zeit und Qualität und kann somit diese wichtigen Hebel beeinflussen. Um in einem Unternehmen die Time-To-Market zu verkürzen können Maßnahmen zur Förderung der Wissens(ver)teilung helfen.

238 Direkter und indirekter Nutzen
Die erfolgreiche Wissens(ver)teilung verhindert die Wiederholung von Fehlern und doppelten Entwicklungsschritten. Damit erhöht sich die Effizienz im Zeit- und Qualitätsmanagement. Darüber hinaus ist mit dem Verteilen der „lessons learned“ an die Beteiligten auch ein Effekt für die Kundenzufriedenheit zu erzielen. Kundenzufriedenheit Verteiltes Wissen Geschwindigkeit der Leistungserstellung Qualität der Leistung

239 Kritische Informationen
Wer hat sich noch nicht darüber geärgert, dass die Filialmitarbeiter nicht einmal die neuesten Produkte ihres Unternehmens kannten? Funktioniert die Wissensverteilung, so kann die erforderliche Information sofort vor Ort abgerufen werden und steht dem Mitarbeiter zur Verfügung. Kundenorientierung setzt die effiziente Teilung solch kritischer Informationen voraus, signalisiert Kompetenz und kann besonders in Dienstleistungsorganisationen wettbewerbsentscheidend sein.

240 Weitere Hebeleffekte Multinationale Unternehmen können durch die (Ver)teilung von Wissen einen weiteren Hebeleffekt realisieren. Ein weltweit einheitliches Auftreten und weltweit gleiche Qualitätsstandards sind Beispiele hierfür. Die Wissensnutzung hat eine hohe Relevanz. Vieles was für den einzelnen banal und einfach erscheint ist für seinen Kollegen eine Neuheit. Unsere wertvollen Fähigkeiten nehmen wir häufig nicht mehr war und verhindern so unbewusst ihre Weitergabe. Das Bewusstsein für diesen relativen Wert des Wissens gilt es zu fördern.

241 Nicht jeder muss alles wissen - Grundsatzentscheidungen
Wieviel Wissen muss (ver)teilt werden? Welche organisationalen Wissensbestände müssen geheim bleiben und vor einer breiten (Ver)teilung geschützt werden? Es ist eine inhaltliche Trennung in zu (ver)teilendes und nicht zu verteilendes Wissen vorzunehmen. Es ist zu entscheiden ob eine zentral gesteuerte (Ver)teilungsstrategie oder eine dezentral orientierte Schaffung von (Ver)teilungsinfrastrukturen angestrebt werden soll.

242 Begrenzte Nutzbarmachung von Wissen
Nicht jeder muss alles wissen. Ziel effektiver Wissens(ver)teilung ist es, Individuen und Gruppen Zugang zu jenen Wissensbeständen zu ermöglichen, die für ihre spezifische Aufgabenerfüllung und damit für den reibungslosen Ablauf organisatorischer Prozesse notwendig sind. Der Schwerpunkt liegt also auf der Nutzbarmachung von Wissen innerhalb gewisser Grenzen.

243 Grenzen der Wissens(ver)teilung
Ökonomische Grenze Jeder Mitarbeiter kann nur einen gewissen Umfang an Fähigkeiten beherrschen. Das zu Verfügung gestellte Wissen muss sich daran orientieren. Eine unnötige Flut an zur Verfügung gestelltem Wissen macht die effiziente Nutzung sehr schwer. Vertraulichkeit und Geheimhaltung Teile des organisationalen Wissens müssen aus rechtlichen oder anderen Gründen vertraulich behandelt werden. Ihre (Ver)teilung ist deshalb stark zu reklementieren. Geheimhaltung essentiellen Wissens kann aus Wettbewerbsgründen notwendig sein.

244 Wissensmultiplikation
Die Multiplikation von Wissen stellt einen zentral gesteuerten Eingriff dar, der die schnelle Verbreitung bestimmter Wissensbestände auf eine größere Anzahl von Mitarbeitern zum Ziel hat. Ein Beispiel hierfür wäre die Schulung des gesamten Außendienstes in der Verwendung einer neuen Standardsoftware oder die Durchführung von Workshops. Aufgaben der Wissensmultiplikation: Sozialisation neuer Mitarbeiter kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Einführung neuer Unternehmensstrategien und Unternehmenskulturen sowie das Vertrautmachen der Mitarbeiter mit ihnen

245 Nutzung von Personalentwicklungsmaßnahmen
Bei den Instrumenten der Wissensmultiplikation steht vor allem die gesamte Palette der Personalentwicklungsmaßnahmen im Vordergrund. Beispiel Train-The-Trainer Konzept Es ist ein sogenanntes Selbstlernverfahren. In der Regel bilden dabei vier Teilnehmer und ein Moderator eine Kleingruppe in der neue Initiativen diskutiert und direkte Maßnahmen zur Umsetzung erarbeitet werden. Die Teilnehmer der Gruppensitzung werden anschließend selbst als Moderatoren eingesetzt, so kann das Wissen innerhalb kürzester Zeit über das Unternehmen verteilt werden.

246 Wissensnetzwerke Im Gegensatz zur zentral gesteuerten Wissensmultiplikation sind Wissensnetzwerke dezentral organisiert. Statt des permanenten Zugriffs auf organisationales Wissen steht hierbei die fallweise Zugriffsmöglichkeit im Vordergrund. Für diese Art der Wissens(ver)teilung gilt es Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine just-in- time-Lieferung des benötigten Wissens ermöglichen.

247 Schaffung von Wissensnetzwerken
Wissensprozesse in Unternehmen entziehen sich häufig einer direkten Steuerung durch das Management. Die Rahmenbedingungen werden entscheidend. Die Wissens(ver)teilung durch Kontextsteuerung stellt ein gutes Beispiel eines Wissensnetzwerkes dar. Gegenüber der Push-Strategie der Wissensmultiplikation weisen Wissensnetzwerke eine Pull-Struktur auf.

248 Schaffung von Infrastrukturen
Die Pull-Philosophie setzt beim Wissensnutzer und seinen Bedürfnissen an. Im Bedarfsfall soll er Wissen schnell anfordern können. Information wird zur Holschuld. Der hierarchische Weg würde die abteilungsübergreifende Informationsbeschaffung häufig erschweren, deshalb ist hier eine Infrastruktur die quer zur Hierarchie läuft anzustreben. Vorteile: Bedarfsgerechter, fallweiser Zugriff auf vorhandenes Wissen. Bei benutzerfreundlicher Gestaltung wird sich die Wissens(ver)teilung selbst organisieren. Probleme der Informationsüberlastung werden vermieden.

249 Organisatorische Unterstützung
Organisationsstrukturen, historisch gewachsene, geographische oder funktionale Barrieren erschweren eine effiziente Wissens(ver)teilung oder verhindern sie gar. Zum Beispiel spricht das Marketing nur selten mit den Tochterunternehmen in Kanada oder China. Daraus folgt, dass interessen- oder themengeleitete Strukturen wie Kompetenzzentren oder Lernarenen geschaffen werden müssen.

250 Nutzen zentraler Gestaltungsmaßnahmen
Der Aufbau solcher Infrastrukturen bietet eine ideale Gelegenheit um Wissensinseln persönlicher, funktionaler oder geographischer Art wieder in den gesamten Wissensfluss des Unternehmens zu integrieren. Durch Job-Rotation oder durch Einsätze in speziellen Teams kann es gelingen, den Aufbau von Wissensnetzwerken gezielt zu fördern. Der Aufbau multifunktionaler oder multikultureller Projektgruppen kann natürliche Barrieren der Wissens(ver)teilung überwinden helfen.

251 Fallbeispiel: McKinsey & Company
Am Ende der 80er Jahre beschäftigte McKINSEY über 2000 Berater in mehr als 50 Büros. Die früher übliche persönliche Wissensteilung ohne Unterstützung durch eine spezialisierte Funktion war nicht länger möglich. Konsequent entschloß man sich für den Aufbau eines Systems, das auf Anfrage innerhalb kürzester Zeit Hinweise auf interne Experten und relevante Dokumente zu einem spezifischen Thema liefern sollte. Hierzu wurde „Rapid Response Network“ ins Leben gerufen.

252 Fallbeispiel: McKinsey & Company
Rapid Response Network ist ein Computersystem das eine Dokumentenbibliothek sowie persönliche Kompetenzprofile der Berater verwaltet. Zwei Mitarbeiter nehmen permanent telefonische Anfragen entgegen und vermitteln, wenn möglich, selbst Dokumente und Experten. Spezielle Experten stehen schließlich zur Bearbeitung komplizierter Anfragen auf Abruf bereit. Trotz Überlastung beantworten die meisten Experten, in relativ kurzer Zeit, die an sie gerichteten Anfragen und teilen so ihr Wissen.

253 Wissens(ver)teilung über elektronische Netze
Soll Wissen elektronisch (ver)teilt werden, dann müssen gewisse Voraussetzungen erfüllt sein, wie: Kompatibilität der im Unternehmen verwendeten Computerprogramme und -systeme Möglichkeit zum problemlosen Austausch einfacher Text und Graphikdateien. Eine Minimallösung stellt der regelmäßige Austausch von Dokumenten auf CD-ROM dar.

254 Beispiel: Arthur Andersen
ARTHUR ANDERSEN ist eine Consulting Firma mit weltweit Mitarbeitern in 361 Büros und einem Jahresumsatz von 8,1 Mrd. US-Dollar. ARTHUR ANDERSEN versteht sich als Lieferant von Wissen und propagiert ein „one firm“ Konzept und versteht sich dementsprechend als global präsenter Berater mit weltweit vergleichbarem Leistungsniveau.

255 Beispiel: Arthur Andersen
Die strategische Bedeutung wird auf die einfache Formel gebracht: K=(P+I)S Wissen (Knowledge) ergibt sich dabei als Resultat aus Mitarbeitern (People) und Informationen (Information), die durch die Technologie (symbolisiert durch das Pluszeichen) verbunden werden. Potenziert wird diese Formel durch das Teilen von Wissen (Sharing). Diese Formel hat keinen Anspruch auf mathematische Korrektheit, aber sie lenkt die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung der einzelnen Elemente.

256 Beispiel: Arthur Andersen
Elemente der Wissens(ver)teilung: In Form einer regelmäßig erscheinenden CD-ROM werden „lessons learned“ und „global best practices“ verbreitet Kompetenzzentren verdichten die kommentierten Berichte auf best-practices-Niveau Ein umfassendes Intranet bildet ein globales Datennetz Die Teile „announcements“, „resources“ und „discussion“ unterteilen die Wissens(ver)teilung in sinnvolle Bereiche Wissensmanager aktualisieren die Datenbank und entfernen dabei auch irrelevante und veraltete Daten.

257 Nutzen von Softwaresystemen
Softwaresysteme können die Aspekte der Wissensidentifikation, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensentwicklung verbinden. Durch die Bewertung und Kommentierung externer und interner Dokumente wird die Wissensidentifikation erleichtert. Neues für das Unternehmen relevante Wissen wird geschaffen. Softwaresysteme haben in diesem Zusammenhang auch eine Katalysatorfunktion.

258 Hybride Systeme Unter hybriden Systemen versteht man technische Infrastrukturen, die auf intelligente Art und Weise Software und konventionelle Systeme verbinden. Ein möglicher Ansatzpunkt ist die Bereitstellung interner Experten als Berater, welcher den Nutzer des Systems unterstützt. Eine andere Möglichkeit ist, dass zwischen Netz und Endbenutzer ein Internet-Spezialist zur Verfügung steht, der Suchanfragen effizienter als der Endbenutzer durchführen kann.

259 Ergänzungen Einheitlicher Dokumentenaufbau und Suchbegriffe erleichtern die Handhabung technischer Systeme. Thesaurus-Systeme die laufend aktualisiert werden ermöglichen bessere Suchergebnisse Im Optimum verweist das technische System bei jedem Suchergebnis auf entsprechende menschliche Experten die kontaktiert werden können. Positiver Effekt: Wissensüberschneidungen und persönliche Kontakte fördern die Wissensteilung.

260 Teilungsbereitschaft fördern
Organisatorische und technische Infrastrukturen sind notwendig, aber sie überwinden noch nicht die individuellen Teilungsbarrieren. Quellen dieser Teilungsbarrieren können sein: Hierarchien Zersplitterung der Wissensbasis Dem kann und muss mit entsprechender Schaffung von Rahmenbedingungen im Bereich der Mitarbeiterführung begegnet werden. Hierarchische Barrieren Funktionale Barrieren Unverbundene Wissensinseln

261 Teilungsbarrieren auf individueller Ebene
Teilungsbarrieren auf individueller Ebene sind trennbar in Teilungsfähigkeit und Teilungsbereitschaft. Teilungsfähigkeit hängt weitgehend vom Kommunikationstalent und Sozialverhalten des Individuums ab. Die Teilungsbereitschaft hingegen ist von einer breiten Mischung an Variablen abhängig, wie Besitzerstolz, Zeitmangel oder Angst vor Machtverlust.

262 Unternehmenskulturelle Barrieren
Unternehmenskulturelle Teilungsbarrieren sind nicht zu unterschätzen. Fehlen in der Unternehmenskultur Elemente die die Wissens(ver)teilung legitimieren und unterstützen wird häufig Wissen von Mitarbeitern, die die dominierende Geschäftssprache (Marketingkultur,...) nicht sprechen, ignoriert. Vertrauen ist für eine effiziente Wissens(ver)teilung notwendig. Es wird nur langsam, durch positive Beispiele, aufgebaut, läßt sich aber durch negative Erlebnisse der Nutzer leicht und oft nachhaltig schädigen. Die Wissens(ver)teilung muss, wenn sie schnell zum Erfolg führen soll, durch geeignete Führungsmechanismen gefördert werden. Dabei sind vor allem Anreizsysteme, die die Wissens(ver)teilung fördern, zu nennen.

263 Leitfragen Welche Informations- und Kommunikationstechnologien werden in Ihrem Umfeld derzeit zur (Ver)teilung von Informationen und Wissen eingesetzt? Wer treibt den Einsatz solcher Technologien voran? Sind die damit angestrebten Ziele auf breiter Basis vereinbart worden oder entwickelt die Technik eine unkontrollierte Eigendynamik? Nutzen Sie alle Möglichkeiten, um Wissen, das alle angeht, zügig und großflächig an Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren? Tauschen sie Informationen und Ihr Wissen systematisch mit anderen Bereichen oder Funktionen aus?

264 Leitfragen Wenn Sie sich unternehmensintern Zugang zu Wissen verschaffen möchten, müssen Sie dann den „Dienstweg“ einschlagen, oder bestehen parallele Infrastrukturen, die Ihnen schnellen und unbürokratischen Zugang erlauben? Funktionieren diese Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf zwischenmenschlicher Basis? Wo sind die Vorteile der derzeitigen Lösung und wo sehen Sie Probleme? Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter sich bei eventuellen Anfragen bereitwillig von ihrem Wissen trennen? Wenn nicht, wo vermuten Sie Ursachen hierfür?

265 Wissen nutzen Nutzungsbereitschaft fördern Der Wissensnutzer als Kunde
Nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen

266 Wissen nutzen Bestehende Wissenslücken werden identifiziert, gezielt Wissen dazu gekauft oder selber entwickelt - doch niemand nutzt es! Die Nutzung „fremden“ Wissens wird durch eine Reihe psychologischer und struktureller Barrieren behindert. Wer trennt sich schon gerne von liebgewordenen und handlungsentlastenden Routinen? Wer akzeptiert Unsicherheit bei der Nutzung neuen Wissens und schlägt unbekannte Wege ein? Nur wenn für den Mitarbeiter ein klarer Nutzen erkennbar ist wird er fremde Wissensangebote annehmen oder neue Fähigkeiten erwerben.

267 Praxisstimmen „Ich glaube nicht, dass unser Problem im fehlenden Wissen liegt. Wir haben genug fähige und erfahrene Mitarbeiter. Was mich an missglückten Projekten immer wieder überrascht, ist der Umstand, dass wir das Wissen zur Vermeidung dieser Fehler doch eigentlich besitzen. Es kommt einfach nicht zum Tragen.“ Abteilungsleiter eines Maschinenbauunternehmens

268 Wissensnutzung als Erfolgskriterium
Unternehmen können sehr gut in den Prozessen der Wissensentwicklung oder der Wissensidentifikation sein und dennoch scheitern. Wenn das neu erarbeitete im Betrieb nicht angewendet wird, waren alle Anstrengungen vergebens. Der Misserfolg zahlloser Interventionsmaßnahmen hat seine Ursache in dem Missverständnis, dass allein die Konzeption verbesserter Wissens- infrastrukturen ausreicht, um den Wissensmanagementprozess in den Griff zu bekommen. Um eine effiziente Nutzung individuellen und organisatorischen Wissens des Wissensmanagements zu erreichen, müssen alle Bausteine aufeinander ausgerichtet sein. Denn nur durch die produktive Anwendung von Wissen kann das Wissensmanagement in faßbare Resultate umgesetzt werden.

269 Beispiel: Hewlett Packard Europa
Nutzergerechte Darstellung von Information: HEWLETT PACKARD verfügt zwar schon seit langem über ein Managementinformationssystem, dies war aber verbesserungsfähig. Die Antwort darauf ist das sogenannte Management-Cockpit, welches ein äußerst bedienerfreundliches Präsentieren zentraler Information ermöglicht. Darüberhinaus ist es für verschiedene Darstellungsmedien einsetzbar. Die ausgewählten „Cockpit“-Anzeigen werden auf großformatigen Wandtafeln dargestellt und regelmäßig aktualisiert. Der wesentliche Nutzen dieses Systems liegt darin, dass es eine konzentrierte Darstellung relevanter Informationen und eine fokussierte Diskussion über wichtige Trends der allgemeinen Geschäftsentwicklung erlaubt.

270 Nutzungsbarrieren Im Wissensmanagement müssen Zusammenhänge geschaffen werden, in denen das Wissen auch genutzt wird. Das persönliche Arbeitsumfeld muss die Anwendung des Neuen unterstützen und die Bereitschaft zur Nutzung von Wissen auf individueller und kollektiver Ebene fördern. Deutsche Automobilbauer waren zum Beispiel lange nicht bereit, sich mit japanischen Produktionsmethoden auseinanderzusetzen geschweige denn, sie in den eigenen Werkhallen anzuwenden. Diese psychologischen Nutzungsbarrieren beruhen häufig auf der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten oder sind durch den Verlust des eigenen Expertenstatus motiviert. Diese Faktoren können die Wissensanwendung blockieren, analog muss aber auch eine minimale Nutzungsbereitschaft bestehen.

271 Betriebsblindheit Die Trennung von eigenem Wissen kann genauso, wie die Nutzung von fremdem Wissen im Prinzip als ein widernatürlicher Akt betrachtet werden. Die Routinisierung von Arbeitsabläufen kann hierfür als Hauptgrund angegeben werden. Je mehr man mit seiner täglichen Aufgabe vertraut ist, umso schwerer ist es in der Regel die Bedeutung neuen Wissens zu erkennen sowie sich mit Kollegen über neue Möglichkeiten der Aufgabenerfüllung auszutauschen. Mit zunehmender Routine wir auch die Bereitschaft sinken, neuen Verfahrensweisen ein Potenzial zur Verbesserung der eigenen Effizienz zuzutrauen. Die Tendenz der zunehmenden Erstarrung des individuellen Wissens wird mit dem Begriff der Betriebsblindheit gekennzeichnet.

272 Kulturelle Barrieren Oft wird die Nutzung von fremdem Wissen durch geheime Spielregeln blockiert. Durch die Anforderung und Nutzung fremden Wissens begibt sich der Nachfrager in eine Position der Verwundbarkeit. Er gesteht eine Wissenslücke ein und erscheint dadurch bei anderen Mitarbeitern oft im schlechten Licht. Die Art und Weise, wie und bei wem das Wissen nachgefragt wird, birgt oft zusätzliche Gefahren. Wird zum Beispiel Wissen in einer anderen Fachabteilung nachgefragt, kann dadurch der eigene Vorgesetzte diskreditiert werden. Außerdem gehen Sympathien bei Mitarbeitern verloren, die meinen, dass sie die Frage auch hätten beantworten können. Diese Mechanismen lassen für einen Mitarbeiter oft Untätigkeit und Ver- tuschung als attraktive Alternative erscheinen. Die Nutzung bestehenden, in anderen Bereichen verstreuten, Wissens wird dadurch behindert.

273 Intervention durch Führung
Zur Forderung der Nutzungsbereitschaft bilden kulturbewusste Führungs- maßnahmen einen vielversprechenden Ansatzpunkt. Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Hinterfragung bestehender Abläufe sollte gefördert und dem etwaigen Aufkommen eines not-invented-here-Syndroms vorgebeugt werden. Fragen zu stellen muss nicht als Zeichen mangelnder Kompetenz sondern als Bereitschaft zum Lernen und Verändern aufgefasst werden. Wissen sollte als Ressource verstanden werden, die unabhängig von ihrem Ursprung zum gemeinsamen Nutzen der Organisation eingesetzt werden muss. Es kommt nicht darauf an, aus welcher Quelle das Wissen stammt, sondern nur wie es am besten und effizientesten genutzt werden kann.

274 Der Wissensnutzer als Kunde
Wissensnutzung wird in den Organisationen überwiegend von den Aspekten der Bequemlichkeit gesteuert. Einen informelle Anfrage bei einem Kollegen der in unmittelbarer Ruf- oder Gehdistanz liegt oder ein Telefonanruf sind weitaus üblichere Mittel der Informationsanfrage, als eine Recherche in Bibliotheken oder Datenbanken. Soll die Nutzung solcher Bereiche organisationalen Wissens angestrebt werden, so kann dies über eine nutzerfreundliche Gestaltung der Wissensbasis sowie der Wissensinfrastrukturen der Organisation erreicht werden.

275 Anforderungen Um das Wissen nutzen zu können müssen Kriterien erfüllt sein. Das sind im wesentliche die Elemente: Einfachheit  „easy-to-use“ Zeitgerechtigkeit  „just-in-time“ Anschlussfähigkeit  „ready-to-connect“ Dabei können im Idealfall Informationen und Wissen auf einfache Weise und in kurzer Zeit lokalisiert und übertragen werden. Sie liegen in einer Form vor, die ihre Anwendung und Weiterverarbeitung möglichst wenig behindern. Die Wissensinfrastruktur kann durch simultane (Ver)teilung, Nutzung, und Weiterentwicklung von Wissen einfach und benutzerfreundlich gestaltet werden.

276 Integrierte Betrachtung
Um einen erheblichen Effizienzvorsprung bei der Nutzung der organisationalen Wissensbasis zu erzielen, sollten alle Bausteine des Wissensmanagements nahtlos ineinandergreifen. Ein System der Wissensidentifikation sollte dem Nutzer beispielsweise erlauben, auf für ihn interessante Informationen sowie interessantes Wissen möglichst direkt zuzugreifen. Verweise auf weiterführende Informationen sollten beispielsweise direkten Aufschluss auf deren Archivierung sowie Möglichkeiten zu ihrer Abrufung liefern. Diese Hinweise auf Wissensträger sind dann besonders effizient, wenn sie zusätzlich eine (aktuelle) Telefonnummer, eine Internetadresse oder sonstige Kontaktmöglichkeiten umfassen.

277 Beispiel: Langnese - Iglo
Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers: Bei Langnese-Iglo dienen sie zur Erhöhung der Kommunikationsintensität unter den Mitarbeitern. Sie befinden sich an einer zentralen Stelle in den Bürogebäuden und laden durch ihre graphische Ausgestaltung sowie reichlich vorhandene Sitzgelegenheiten zum Aufenthalt ein. Die Präsentationsinstrumente umfassen verschiedene Medien: einfache Metaplanwände Videoanlagen interaktive Computer-Terminals Inhalte betreffen sowohl Mitteilungen der Geschäftsleitung als auch Neuigkeiten aus den Fachabteilungen und Projektteams. Es können auch Ideen und unpersönliche Nachrichten hinterlassen werden.

278 Beispiel: Langnese - Iglo
Erhöhte Wissensnutzung durch Info-Centers: Urrptueprotpeorerpoteropt zrtzrtzrtzrtrtzrtzrtzrtzrtzrtzrt tzrzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrt re0itr0ßetrtertrzrtzrtzrtrzrrt zrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrzrzr trzrtzrtzrtzrtzrtzrtzrzrtzrtzrz Neues aus den Abteilungen Im Gespräch Ideen Verkauf Geschäftsl. ffffffffffffffffffffff fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff fffff Fragen Antworten Neues Pfdsüosdüpodfügodfgpüdofpgdfgopgp#f#ühp#fühfg#ühpfh#üfgoh#fgüphofgüp#hfogp#ühfog#pühofg#pühofg#üpohfg#ühofg#ühf#üghf#ghof#üghüfg#hoü#fghof#ügphofgü#hof#ügho#füghpf#gühoü#fghoüfg#ohf#güoh#üfghopfg#ühof#güphüf#ghofü#ghof#üghf#hf#üghofgü#hofdfdfdfgjdfgjdfgjdfgojdfgopdfpgufpofuhpofguhpofgugüh#fohü#ofghp#üfohüf#phho neue Produkte Produktions- ergebnisse Verkaufs- berichte Hjjhlkdrzrtzrtzrtzrtzrt 3. Gfrhftghfghfghfh 2. Etertertrtzrtzrtzr 1. Ereterterttert 4. Rreterte a) rtretrtr Vorteile von Info-Centren Das Info-Centrum ist zentral gelegen und einladend gestaltet Einsatz unterschiedlicher Medien zur Visualisierung von Informationsinhalten Möglichkeit zur unpersönlichen Interaktion über die vorhandenen Medien Die Besucher tragen aktiv zur Ausgestaltung des Info-Centers bei Video oder interaktive Info-Terminals zentral einsetzbar

279 Nutzen erworbenen Wissens
Bei Prozessen des Wissenserwerbs gibt vor allem die Qualität und der damit verbundene Nutzen des neu erworbenen Wissens den Ausschlag für den Grad der Umsetzung. Ein komplizierte Software, die keine Effizienzvorteile bietet oder ein hoch- wissenschaftliches Memo zu einem Thema geringerer Relevanz wird in der Regel nur geringe Resonanz finden. Vielversprechender sind dagegen Wissensbestandteile, die bedingt durch ihre Qualität, ein korrektes Verhältnis zwischen Such- und Lernkosten sowie Nutzen der Anwendung aufweisen.

280 Wissensentwicklung im Handlungskontext
Prozesse der Wissensentwicklung können ebenso von einer anwendungs- orientierten Ausrichtung profitieren. Das Prinzip des „on-the-job-training“ basiert beispielsweise auf der Annahme, dass es Mitarbeitern in einem direkten Anwendungszusammenhang besser gelingt, neues Wissen zu erwerben. Das gelernte prägt sich dabei meist besser ins Gedächtnis ein (learning by doing). Im Weiterbildungs- und Organisationsentwicklungsbereich gibt es eine Reihe von Konzepten, wie beispielsweise das action learning, welches simultane Wissensentwicklung und Wissensnutzung im Rahmen kollektiver Problemlösungen in den Vordergrund stellt. Die Möglichkeiten von Simulationen, Szenarios und Planspielen bieten weitere Ansatzpunkte.

281 Hirngerechte Dokumente
Auch mit Kleinigkeiten kann die Nutzung betrieblicher Wissensbestände gesteigert werden. Dokumente, Memos und interne Publikationen gehören immer noch zu den Medien, über die ein großer Teil der betrieblichen Kommunikation abgewickelt wird. Viele dieser Wissensdokumente sind allerdings nicht am Verarbeitungsmechanismus des menschlichen Gehirns orientiert. Sie sind nutzungsfeindlich beziehungsweise nicht hirngerecht. Durch Visualisierung, Kurzzusammenfassungen und ähnliche Bearbeitungs- schritte, kann der Nutzwert von Dokumenten deutlich gesteigert werden.

282 Dokumentestrukturen Den Inhalt des jeweiligen Dokumentes erhalten Sie auf den nächsten zwei Charts leserlich. Hirngerechte Dokoumentenstruktur Anforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen Übersicht Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften zusammen und erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext-Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können. Ausgangslage Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitions- wissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI- Forschung (Künstliche Intelligenz). Schnittpunkte Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen. Kognitive In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der Techniken kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskataloges zu verstehen. Einsichten Nicht-hirngerechte Dokumentenstruktur Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren Relevanzen für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente Informationsübermittlung und Speicherung und die Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden Aufzählung sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen: Bildhaftes Kodieren von Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable Knowledge Maps (Verbindung von Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche durch Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung mittels Visueller und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf verschiedene Weisen gespeichert und oft assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen können die Informationsverarbeitung erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von Unterschieden abfolgender Informationen, was durch Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechniken sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen, der Ablage von Informationen, der Verwaltung von Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es Instrumente wie den Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als weiteres Instrument zur Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von Informationen gewährleistet. Suchsprachen und Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der Nutzung von Wissen dessen Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als Instrument zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen, dass die Kognitive Psychologie die... Psychologie Informatik Wissensverarbeitung kognitive Prozesse Symbol- Verarbeitung i

283 Nicht-Hirngerechte Dokumentestruktur
Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissenschaften zusammen und erläutert deren Relevanzen für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext- Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leicht benutzbar, gemacht werden können. Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben allerdings nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdiziplinäre Kooperation fand bis vor kurzem nur punktuell statt. Motor für eine vertiefte Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Informationen unabdingbar. Die Psychologie Verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die Psychologie untersucht also die kognitiven Voraussetzungen für eine effiziente Informationsübermittlung und Speicherung und die Informatik ermöglicht die Manipulation von diesen informationellen Einheiten, sie Verarbeiten die Symbole. In der folgenden Aufzählung sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die entsprechenden Techniken der Informatik zusammengefasst. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskatalogs zu verstehen: Bildhaftes Kodieren von Informationen und unbewusstes Erstellen kognitiver Karten wird informationstechnisch umgesetzt in sogenannten Clickable Knowledge Maps (Verbindung von Visualisierungstechnik und Datenbank-technologie); eine verbesserte Merkbarkeit, welche durch Einbeziehung beider Hirnhälften erreicht werden kann wird in der EDV durch eine Interface-Gestaltung mittels Visueller und struktureller Metaphern erreicht; Informationen werden im Hirn mehrfach auf verschiedene Weisen gespeichert und oft assoziativ verbunden, dem kann Hypertext als assoziatives Speicherungsinstrument entsprechen; Informations-Abfolgen können die Informationsverarbeitung erschweren oder unterstützen, zu achten ist deshalb auf die Herasuarbeitung von Unterschieden abfolgender Informationen, was durch Sequentierungsalgorithmen oder thematische Archivierungstechniken sichergestellt werden kann. Diese Techniken lassen sich anhand von vier Kriterien gliedern: der Suche nach Informationen, der Ablage von Informationen, der Verwaltung von Informationen und der Nutzung von Informationen. Für diese Felder gibt es Instrumente wie den Theasaurus, der bei der Nutzung von Wissen zur Abfrage- und Ablagelogik dient. Hypertext ist eine Technik die vor allem die Nutzung, und nur bedingt die Entwicklung, von Wissen erleichtert. Als weiteres Instrument zur Erleichterung der Wissens-Nutzung sind Sequentierungsalgorithmen zu nennen, welche eine sinnvolle Abfolge von Informationen gewährleistet. Suchsprachen und Wissenslandkarten (knowledge maps) sind beides Werkzeuge die bei der Nutzung von Wissen dessen Suche erleichtern. Zur Entwicklung von Wissen ist vor allem die Kooperation mit anderen als Instrument zu erwähnen, sowie die stetige Ausbildung. Als Fazit dieser Ausführungen kann man zusammenfassen, dass die Kognitive Psychologie die...

284 Hirngerechte Dokumentenstruktur
Anforderungen und Gestaltungsregeln an leseeffiziente Texte und ergonomische Dokumentationen Übersicht Dieser Text fasst die zentralen Thesen der Kognitionswissensschaften zusammen und erläutert deren Relevanz für die Gestaltung von Texten und Dokumentationen. Speziell wird dabei auf die Gestaltung von Hypertext-Dokumenten verwiesen und in welcher Weise diese „brain friendly“, d.h. leichter benutzbar gemacht werden können. Ausgangslage Im Laufe der letzten zwanzig Jahre haben sich die Kognitionswissenschaften einerseits und die Informatik andererseits rasant entwickelt. Diese beiden Entwicklungen haben jedoch nicht Hand in Hand stattgefunden, sondern sind relativ isoliert vonstatten gegangen. Die gegenseitige, transdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Psychologen und Informatikern war, und ist, dabei vor allem die KI-Forschung (Künstliche Intelligenz). Schnittpunkte Die Zusammenarbeit von kognitiver Psychologie und Informatik ist für die Gestaltung von effizienten Repräsentationen von Wissen und Information unabdingbar. Die Psychologie verbessert die Gestaltung der Symbolverarbeitung durch den Computer. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen den beiden Disziplinen. Kognitive In der nachfolgenden Tabelle sind die einzelnen Erkenntnisse der kognitiven Psychologie und die Techniken entsprechenden Techniken der Informatik dargestellt. Die Liste ist als Auszug eines umfassenden Anforderungskataloges zu verstehen. Einsichten Psychologie Informatik Wissensverarbeitung kognitive Prozesse Symbol- Verarbeitung i

285 Nutzungsfreundlichere Arbeitskontexte
Wissensnutzung kann auch durch den Rückgriff auf bestehende Methoden zur nutzungsfreundlichen Gestaltung von Arbeitskontexten gefördert werden. Hier sind besonders Maßnahmen zur Gestaltung der Anordnung von Arbeitsplätzen und Abteilungen innerhalb eines Gebäudes sowie die nutzungsfreundliche Ausgestaltung der einzelnen Arbeitsplätze angesprochen. In beiden Fällen ist die psychische Nähe von Mitarbeitern zu dem für sie relevanten Wissen der entscheidende Parameter.

286 Beispiele für Space Management
Mittels des Space Managements lassen sich notwendige Wissensaustausch- oder Kommunikationsbeziehungen in eine möglichst geringe physische Distanz von Mitarbeitern oder Abteilungen übersetzen. Dadurch können Nutzungsbarrieren, die auf zu große Entfernung beruhen, direkt abgebaut werden. Ein Beispiel für eine gelungene Reorganisation des Arbeitskontextes findet sich bei COOPERS & LYBRAND. Von großen Büros an der besten Seite des Gebäudes wechselte man zu einem offeneren und flexibleren Layout, mit weniger Büros, dafür mehr Arbeits- und Konferenzräume, sowie Arbeitsplätze, die je nach Anwesenheit von mehreren Mitarbeitern belegt werden können.

287 Arbeitsplatzgestaltung
Neben der Arbeitsplatzgestaltung auf kollektiver Ebene kann auch am individuellen Arbeitsplatz angesetzt werden. Durch einfache Mittel kann man sowohl Büros als auch Fertigungsstätten nutzungsfreundlich gestalten. Bei ERICSSON kam man zum Beispiel auf die Idee, herkömmliche Bildschirmschoner an Computerarbeitsplätzen durch eine automatische Ein- blendung von Reuter-News sowie eines Tickers mit dem ERICSSON- Börsenkurs zu ersetzen. Hierdurch wird nicht nur die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf ein wesentliches Ziel ihrer Tätigkeit gelenkt, sondern diese werden auch in regelmäßigen Abständen an die Möglichkeit zur Nutzung eines Internationalen Informationsangebots herangeführt.

288 Beispiel: Asea Brown Boveri
Verbesserte Wissensnutzung durch Arbeitsbereichgestaltung: ASEA BROWN BOVERI setzt neben anderen Aspekten auch auf die konsequente Umsetzung einer Total Quality Management-Initiative. Um dies firmenweit zu verankern wurde vor allem bei den Fähigkeiten der Mitarbeiter angesetzt, Problemlösungsmethoden zu verstehen sowie sie in der täglichen Arbeit umzusetzen. Zur Unterstützung bei der Problemlösung dient dabei eine Dokumentation in sechs Schritten sowie der memory jogger. Die Gewinnung von Wissen genügt mit Hilfe dieser Methode noch nicht, deshalb wurde an jeder Fertigungsinsel ein Witheboard aufgestellt. Auf diesen sind die wesentlichen Qualitätsgrößen illustriert. Problemlösungen werden regelmäßig im Fertigungsbereich selbst durchgeführt. Die Resultate werden in Form von Pareto- oder Fischgrätendiagrammen dargestellt.

289 Beispiel: Asea Brown Boveri
Maschine belegt Hallenkran warten absprechen mit Maier Hilfswerkzeug Methode Ring versenken Enpass beim Schleifen Prozesszeit Material fehlt Engpässe beim Betriebsmittel Nacharbeit Lamellen Mensch Messung Arbeitszeit Lamellenring mit Roboter Zu viele Varianten Fahnen am Automat Papier- auflösung

290 Leitfragen Ist es in Ihrer Organisation oder Ihrem Bereich möglich, inhaltliche Fragen offen zu stellen? Wird Wissen aus anderen Funktionsbereichen oder Organisationseinheiten angefragt und genutzt oder werden Anfragen eher abteilungsintern begrenzt? Sind Ihre bevorzugten technischen Informationsquellen (Datenbanken, Management-Informationssysteme) benutzerfreundlich gestaltet? Können Sie bei einer Recherche verschiedene Ebenen von Wissensquellen (interne und externe Dokumente, Projektmitarbeiter, Experten) kombinieren oder werden diese Informationen separat gehalten? Lädt Ihr eigener Arbeitsplatz durch eine entsprechende Ausstattung und Gestaltung zur Nutzung von täglich relevantem Wissen ein?

291 Leitfragen Haben Sie den Eindruck, notwendige Informationen und Wissen, über das Sie nicht verfügen, in relativer Nähe zu Ihrem Arbeitsbereich vorzufinden, oder müssen Sie bei einer Recherche „lange Wege gehen“? Gibt es einen Bereich in Ihrer Abteilung, wo aktuell relevante Themen dokumentiert oder graphisch dargestellt werden, wo sich Informationen „kristallisieren“ und gemeinsam Wissen erarbeitet werden kann? Sind die Dokumente, welche Sie tagtäglich erhalten, nutzerfreundlich aufgebaut? Falls nicht, wie geben Sie den Wissens-Produzenten Feedback?

292 Wie messe ich Wissen? Wissensindikatoren Wissenscontrolling
Wissen bewerten Wie messe ich Wissen? Wissensindikatoren Wissenscontrolling

293 Wissen bewerten Welche Experten und Talente hat das Unternehmen verloren oder gewonnen? Welche Produktinnovation scheint auf gutem Weg zu sein? Wie hat sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert? Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und Bewertungsmaßstäbe zur Messung ihres intellektuellen Kapitals bemühen, können Sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben. Nur was meßbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch managen. „Was man nicht messen kann, das kann man auch nicht managen!“ anonyme Managementweisheit

294 Praxisstimmen „Natürlich haben wir in den vergangenen Jahren eine Menge Geld in das Wissensmanagement gesteckt. Das läßt sich relativ schnell ausrechnen. Der Vorwurf, wir könnten den Nutzen unserer Investitionen nicht exakt messen, trifft zwar größtenteils zu, dieses Argument geht aber eigentlich am Punkt vorbei. Denn wer kann schließlich bewerten, was wir an Produktivität verloren hätten, wenn wir diese Investitionen nicht getätigt hätten.“ „Knowledge Manager“ einer internationalen Unternehmensberatung

295 Bedeutung und Probleme der Wissensbewertung
„Nicht alles was gemessen wird ist auch von Bedeutung und nicht alles was wichtig ist, ist auch meßbar.“ (Albert Einstein) Unternehmen verfügen heute über ausgefeilte finanzielle Meßsysteme, aber wie messen sie ihr intellektuelles Kapital? Die größten Schwierigkeiten des Wissensmanagements ist die Messung und Bewertung organisationalen Wissens. Skeptiker nutzen diese Bewertungs- schwäche, um die angebliche Sinnlosigkeit von Wissensmanagement- Maßnahmen zu demonstrieren. Ohne Instrumente der Wissensbewertung können die Störungen bei der Umsetzung von Wissensmanagement-Programmen nicht erkannt werden. Störungen können dabei unterschiedliche Ursachen haben.

296 Zielabweichungen und ihre Ursachen
Prämissen haben sich geändert Ziele sind zu hoch / zu tief Ungenügender Ressourceneinsatz Effizienz der Maßnahmen ist zu gering Konsequenz: angestrebte Fähigkeit wird nicht mehr benötigt Konsequenz: Wissensträger sind unter-/überfordert Konsequenz: Zeitverzögerung und Kapazitätsengpässe Konsequenz: erwünschtes Resultat wird verfehlt Maßnahme: WISSENSZIEL streichen Maßnahme: Alternativaktion einleiten Maßnahme: WISSENSZIEL anpassen Maßnahme: zusätzliche Ressourcen zur Verfügung stellen

297 Wie messe ich Wissen Die Fachpresse zitiert in regelmäßigen Abständen Beispiele von Firmen, die auf dem Gebiet der Wissensbewertung angeblich erhebliche Fortschritte gemacht haben: berechnet beispielsweise einen fiktiven Zins auf Investitionen in firmeneigenes Training. bemühen sich, die Kosten des internen Wissensmanagements zu berechnen und beziffern diese auf 3,5 Prozent des Jahresgewinns. strebt bei seinen Ausgaben zur Förderung des intellektuellen Kapitals seit längerem einen Zielwert von 10 Prozent an.

298 Ebenen der Wissenbewertung
Das traditionelle Managementdenken hat eine Schwäche für exakt quantifizierbare Aussagen. Der Wunsch nach vollkommener Quantifizierbarkeit kann im Falle organisationalen Wissens jedoch irreleitend sein. Häufig bleibt die Messung von Managementaktivitäten auf die Kostenseite beschränkt.

299 Parallelen zum Personalmanagement
Die Meß- und Bewertungsproblematik im Wissensmanagement weist Parallelen zu anderen Managementbereichen auf. Die Nutzung der Personalmanagement-Maßnahmen wie Training und Teamentwicklung wurden unlängst mit gleicher Intensität diskutiert wie dies momentan für das Wissensmanagement der Fall ist. Um dem wachsenden Kostendruck standzuhalten ist es notwendig, im Bereich des Personalmanagements Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen, sowie Ansätze des Personalcontrollings zu vertiefen. Diese Bemühungen waren teilweise erfolgreich, aber im Personalbereich in vielen Fällen noch sehr kostenlastig und eingeschränkt quantifiziert.

300 Grundlagen der Wissensbewertung
Als erstes werden Hilfsgrößen definiert, welche die Wirkung von Maßnahmen des Wissensmanagements in sogenannten harten Meßgrößen darstellen. Ein solches strukturiertes Netzwerk, das auf dem nächsten Chart zu sehen ist, kann die Wirkungen und Aktivitäten des Wissensmanagements auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens abbilden. Jeder Pfeil symbolisiert eine These über den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Man geht davon aus, dass die Investition in die neue informations- technologische Infrastruktur Entscheidungszeiten verkürzt und schnelle Antwort- und Lieferzeiten zu steigender Kundenzufriedenheit und damit zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führen.

301 Strukturiertes Netzwerk
Mehr kenntnisreiche Professionales und Handwerker motivieren, Wissen anzuwenden Verbesserte Wieder- verwendung von Technologie und Anwendung von lessons learned Geringere operative Kosten weniger operative Fehler Schnellere Entschei- dungen und Um- schläge. Weniger Zeit von Design zu voller Produktion Verändere das An- reizsystem, um persönlich Wissens- aufbau und -teilung zu motivieren Übertrage wertvolle Expertenstrategien auf Praktiker Implementiere eine IT-Infrastruktur mit , Group- ware und Wissens- basen Bessere Fähigkeiten Kundenprobleme und -bedürfnisse zu verstehen Produkte & Services treffen die Kunden- anforderungen besser Höhere Qualität von Produkten und Services Schnellere Antwort- zeiten und Lieferung von Produkten und Services Höherer Nutzen der Produkte und Services für den Erfolg des Kunden Steigende Kunden- unzufreidenheit Steigende Nachfrage nach Produkten und Services. Steigende Aufträge Größere Markt- durchdringung Profitabilität des Unternehmens Wettbewerbs- fähigkeit des Unternehmens Aktivitäten des Wissensmanagements Zwischenerfolge und Übertragungseffekte finanzielle Ergebnisse

302 Wissensindikatoren Zur direkten Quantifizierung der Ergebnisse des Wissensmanagements gibt es eine Alternative, die indirekte Bewertung der Übertragungswege des organisationalen Wissens durch ein System von Wissensindikatoren. Mit dieser Vorgehensweise werden organisationale Aktivitäten, Prozesse und Resultate identifiziert, die von der Veränderung des organisationalen Wissens betroffen sind oder es beeinflussen. Durch die Definition von Indikatoren für diese Größen und eine anschließende Messung lassen sich positive oder negative Rückschlüsse auf ihre Veränderung der organisationalen Wissensbasis ziehen.

303 Umsetzung von Wissensindikatoren
Um ein solches Indikatorsystem zu entwickeln, müssen zwei wesentliche Elemente berücksichtigt werden. Einerseits muss es gelingen, die Bereiche zu ermitteln, die für den Wettbewerbserfolg des Unternehmens von kritischer Bedeutung sind. Anderseits müssen für diesen Bereich Indikatoren gefunden werden, deren Entwicklung mit der Veränderung organisationalen Wissens in einen plausiblen Zusammenhang gebracht werden kann. Dies ist nur durch eine Mischung von harten und weichen Indikatoren möglich. harte Indikatoren eindeutig quatifizierbar (z.B. Anzahl neuer Kunden in Periode x) weiche Indikatoren stärker qualitative Bewertung (z.B. Kundenzufriedenheit)

304 Positive Nebeneffekte
Die Definition von Indikatoren und die Ermittlung erfolgskritischer Bereiche ist ein Prozess, der schon vor der eigentlichen Messung positive Nebeneffekte aufweisen kann. Bei HEWLETT PACKARD wurde auf der Basis von internen Workshops ein Netzwerk von Indikatoren entwickelt, die Prozesse der europäischen Personalfunktion und deren Einbindung in die Unternehmensprozesse sowie die Umwelt abbilden. Die Visualisierung wesentlicher Prozesselemente und ihrer Zusammenhänge sorgen für ein vertieftes Verständnis von Aufgaben und Erfolgsfaktoren der Personalfunktion.

305 Ursprünge von Wissensindikatoren
Ein Anfang kann mit der Anreicherung traditioneller performance- measurement-systems gemacht werden. Dies sind häufig finanzlastige und vernachlässigte Meßgrößen, welche Veränderungen der Wissensbasis beschreiben. Die sogenannte balanced scorecard, die neben finanziellen Perspektiven auch anderen Einflüsse berücksichtigt, ist zur Zeit auch sehr erfolgreich. Die Kundenperspektive (customer) bildet die Leistung des Unternehmens aus den Augen der Kunden ab. Die Geschäftsprozess- oder Fähigkeitsperspektive (internal business) Misst die Leistungsfähigkeit kritischer Prozesse. Die Innovationsperspektive (innovation and learning) betrifft die Fähigkeit des Unternehmens zur ständigen Aufwertung seiner Prozesse und seines Leistungsspektrums.

306 Praktische Anwendung Eine Konkretisierung dieser theoretische Systematik findet sich im nachfolgenden Beispiel des SKANDIA Business Navigator. Weitere vergleichbare Schemata: Die interne Perspektive wird zusätzlich in die Aspekte Humanressourcen und Prozesse auf- geteilt und um den Aspekt strategic alliances erweitert, der Wissensallianzen mit Kunden, Lieferaten und Wettbewerbern umfasst. Bezieht in die Kerngrößen des Erfolgs neben Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und shareholder value auch den Unternehmensbeitrag an die Gesellschaft mit ein.

307 Beispiel: Skandia SKANDIA hat sich zum Ziel gesetzt, intellektuelles Kapital gezielt zu fördern und stärker als bisher nutzbar zu machen, um dies als wesentlichen Faktor längerfristigen Wettbewerbsvorteils zu nutzen. Grundlage für die Entwicklung eines Rasters für die Messung, Bewertung und Förderung des intellektuellen Kapitals sowie die Erstellung des jährlichen „Balanced Annual Report on Intellectual Capital“ ist für SKANDIA die Unterscheidung zwischen human capital (Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter), structural capital (Unternehmen in Abwesenheit der Mitarbeiter z.B. Datenbanken, Dokumente, usw..) und customer capital (Beziehung zu den Kunden). SKANDIA bemüht sich um die Entwicklung von Indikatoren, welche durch Messung der Veränderung des intellektuellen Kapitals eine Frühwarnfunktion für das Unternehmen wahrnehmen könnte.

308 Beispiel: Skandia

309 Kundenbezogene Indikatoren
In traditionellen Controllingsystemen finden wir auch kundenbezogene Indikatoren. Dies sind beispielsweise Kundenzufriedenheit oder Dauer der Kundenbeziehung. Hier müssen wir messen können, was wir über die Bedürfnisse unserer Kunden wissen und wie sich dieses Wissen mit der Zeit verändert hat. Wir müssen wissen, welches Verständnis der Kunde von Qualität oder angemessener Lieferzeit hat. Wir sollten auch wissen, welche Rolle das eigene Unternehmen beim Kunden spielt und in diesem Zusammenhang dieses Wissen messen.

310 Anpassung kundenbezogener Indikatoren
Diese Indikatoren müssen an den jeweiligen Geschäftsbereich oder an die jeweilige Problemsituation angepaßt werden. Bei einem Zulieferer für die Autoindustrie spielt eher Geschwindigkeit und Lieferzuverlässigkeit eine entscheidende Rolle. Ein Investitionsgüterhersteller wird seine Messinstrumente eher auf Ausfall- zeiten und Reaktionsgeschwindigkeit des Kundendienstes konzentrieren. Durch diese Messung von Kundenwissen auf verschiedenen Management- ebenen kann zusätzlich die Verteilung des Wissens bewertet werden. Hierzu gehört auch die Geschwindigkeit, mit der neue Lösungen für Kundenprobleme betriebsintern weitergegeben werden.

311 Elemente personalbezogener Indikation
Diese bewerten die Beiträge von Individuen zur organisationalen Wissens- basis. Wir haben eine direkte Meßmöglichkeit, wenn individuelle Wissens- ziele für jeden Mitarbeiter formuliert wurden. Indikatoren wie die Personalumschlagrate können Aufschluss über die personelle Kontinuität der Wissensbasis liefern oder darauf aufmerksam machen, wenn Wissen durch den Abgang von Mitarbeitern verloren geht. Andere personalbezogene Indikatoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld. Es werden beispielsweise Entwicklungsausgaben für Mitarbeiter oder Umfang und Qualität bestehender Programme bewertet. Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Qualität der informationstechnischen Infrastruktur und deren Eignung zur Förderung der Wissensteilung.

312 Elemente lernbezogener Indikatoren
Lern- und innovationsbezogene Indikatoren berücksichtigen vor allem den Aspekt der Wissensentwicklung. Typische Meßgrößen der Innovationskraft sind dabei die Anzahl neuer Produkte oder Dienstleistungen und die Anteile von Umsatz oder Gewinn, die durch neue Produkte oder Dienste erwirtschaftet wurden. Der Innovationsaspekt kann durch Verbesserungsprozesse wie zum Beispiel die Erfolgsquote von TQM-Initiativen ergänzt werden.

313 Indikatoren des Wissenserwerbs
Eine bedeutende Quelle neuen Wissens sind die Aktivitäten des Wissens- erwerbs. ARTHUR ANDERSEN´s Idee bezieht daher die Bildung strategischer Allianzen mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und externen „Wissensinstitutionen“ in sein Wissenscontrolling-System mit ein. Der prozentuale Anteil von Kooperationsprojekten an allen durchgeführten Projekten liefert einen Anhaltspunkt, wie offen das eigene Unternehmen für Wissensimporte ist.

314 Finanzielle Indikatoren
Der Einsatz finanzieller Indikatoren zur Wissensmessung bereitet die größten Schwierigkeiten. Gute Ideen oder eingekaufte Experten sollen zum finanziellen Erfolg des Untenehmens beitragen. Um diese in den direkten Zusammenhang mit der „Wissensinvestition“ zu bringen, bauen sich viele Unternehmer kreative Meßhilfen. NUTRA SWEET schätzt ab, welche Umsätze durch bessere Konkurrenz- information erzielt, beziehungsweise welcher Umsatzverlust durch Frühwarnung vermieden werden konnte. Man ist der Meinung, damit ungefähr den Nutzen des Wissenserwerbs ermitteln zu können und eine Verbindung zwischen Wissen und finanziellen Resultaten herzustellen.

315 Entwicklungsphasen des Wissens
Zum Controlling organisatorischen Wissens besteht die Möglichkeit, organisationale Kompetenzen in ein Evolutionsmodell des Wissens einzuordnen. Vom völligen Unverständnis über die Zusammenhänge einer Situation bis zum vollständigen Wissen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bei gleichzeitiger Gestaltungskontrolle durchlaufen organisatorische Kompetenzen verschiedene Entwicklungsphasen. Mit dieser Methode können Sie ein beliebiges Wissensproblem überprüfen und wie weit ihr aktuelles Verständnis zur Zeit reicht.

316 Evolutionsmodell des Wissens
Vorgang ist völlig unverstanden Einflussgrößen bekannt meßbar Kontrolle der (Stabilisierung) Vollständiges Wis-sen über sämtliche Ursachen- Wirkungsbe- ziehungen Verständnis der Gesetze, denen der Prozess folgt (know why) Prognose der Output- veränderung bei Inputvariierung Varianz (Rezeptbuch)

317 Wissensziele und ihre Berwertungsmethoden
v s a e g c h p

318 Normatives Wissenscontrolling
Ist unsere Unternehmenskultur „wissensbewusster“ oder „wissens- freundlicher“ geworden? Hat sich der Umgang des Top-Managements in Wissensfragen verändert? Durch Befragungen und Beobachtungen von Mitarbeitern lassen sich diese Entwicklungen in diesem Bereich am besten nachvollziehen. Aussagen über den Status quo auf dem Gebiet des nominativen Wissens erfordert somit vor allem Indikatoren, die Verhaltensänderungen der Unternehmensbelegschaft auf allen Ebenen erfassen.

319 Leitfragen zur Wissenskultur
Werden die Mitarbeiter zur Wissensteilung ermutigt? Ist das Arbeitsklima von Offenheit und Vertrauen geprägt? Ist der Kundennutzen Hauptziel des Wissensmanagements? Sprechen die Mitarbeiter der Firma regelmäßig und kreativ miteinander über ihre Visionen für die Zukunft der Firma? Stellt die Firma genügend Informationen, Anreize und Ressourcen, um den Mitarbeitern den Aufbau der benötigten Fähigkeiten zu ermöglichen?

320 Leitfragen zur Wissenskultur
Verbessern die Mitarbeiter des Unternehmens kontinuierlich ihr Wissen und ihre Fähigkeiten? Wird die Qualität des Arbeitsergebnisses durch die Berufung auf Vorurteile oder „bewährte Routinen“ behindert? Vertrauen die Mitarbeiter darauf, dass Fehler nicht bestraft werden, sondern als Chance für einen Lernprozess genutzt werden können? Konzentrieren sich die Mitarbeiter darauf, durch gemeinschaftliche Anstrengungen die Serviceleistungen des Unternehmens zu verbessern?

321 Open line Normatives Wissenscontrolling betrifft Maßnahmen zur Annäherung der Unternehmenskultur an eine Soll-Wissenskultur, wie sie durch die normativen Wissensziele definiert wird. Dies geschieht durch eine regelmäßig durchgeführte open line-Mitarbeiter- befragung, die auch Fragen hinsichtlich des organisationalen Klimas der Wissensentwicklung und der Wissenssteigerung betreffen. Die visionären Vorgaben des Top-Managements sind in erster Linie von eventuellen Kurskorrekturen betroffen. Darüber hinaus ist die Verankerung des Wissensmanagements betroffen, durch die eine dauernde Thematisierung von Wissensmanagement-Aspekten gefördert werden kann.

322 Strategisches Wissenscontrolling
Für zukünftige Soll-Kompetenzportfolio sollten organisationales Kernwissen festgelegt und Anhaltspunkte definiert werden. Mit dem strategischen Wissenscontrolling muss daher die Veränderung organisationalen Wissens in zentraler organisationaler Kompetenz gemessen werden. Durch eine systematische Wissensbewertung zentraler Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen kann man sich ein umfassendes Bild über das Kompetenzniveau eines Unternehmens machen.

323 Umsetzung der Normwissensstrategien
brachliegende Fähigkeiten Angewandt? Nutzungsbereiche? Weitere Anwendungs- felder? Hebelfähigkeit? Übertragen? Übertragungs- bereiche? wertlose Fähigkeit Outgesourced? Bewahrungs- aufwand? Outsourcingerlös? Basisfähigkeit Bewahrung gesichert? Aufwertungs- niedrig Wissensnutzung hoch Wissensvorsprung

324 Gewichtung von Kompetenzbereichen
Neben den einzelnen Kompetenzbereichen muss auch die Gewichtung verschiedener Kompetenzen untereinander vom Wissenscontrolling überprüft werden. Durch das strategische Wissenscontrolling wird somit sichergestellt, dass das gesamte Kompetenzportfolio des Unternehmens und die strategischen Prioritäten bei der Kompetenzentwicklung gewährleistet bleiben.

325 Strategisches Benchmarking
Strategisches Wissenscontrolling muss die Kompetenzveränderungen der Konkurrenten mit berücksichtigen. Im starken Kompetenzenwettbewerb kann es nicht ausreichend sein, interne Wissensziele erreicht und angestrebte Soll- Kompetenzportfolio aufgebaut zu haben, wenn die Konkurrenz schneller weiterentwickelt hat. Strategisches Benchmarking wird daher zur Pflicht. Hier wird festgestellt, welche Komponenten des Unternehmens als best-in-world qualifiziert werden können. Diese Bewertung ist unumgänglich und stellt neue Herausforderungen an das strategische Wissenscontrolling.

326 Beispiel: XMIT Wissensbewertung in einem Unternehmen der Telekommunikation mit Hilfe von Brainpool. Es ist wichtig die richtige Person mit dem richtigen Wissen, mit dem richtigen Werkzeug und zur rechten Zeit am richtigen Ort verfügbar zu haben. Um dieses Leitziel zu erreichen sind folgende Ziele definiert: fokussiertes Wissen im komplexen Problemumfeld - „Netzwerk“ aufbauen Service-Niveau erhöhen, um Kundenbedürfnisse besser abzudecken Schnelligkeit beim Aufbau neuer Skills erhöhen optimale Unterstützung aller Produkte in allen Phasen des Lebenszyklus zielgerichtete Ausbildung erreichen Wissenstransparenz schaffen (wer hat welche Fähigkeit) Verteilung des know-how auf verschiedene Mitarbeiter sichern

327 Beispiel: XMIT Um die Erreichung dieser Ziele zu unterstützen baute XMIT den sogenannten Brainpool auf. Hier werden alle Qualifikationen der Mitarbeiter in den Bereichen Produkt-Know-How und Technologie-Know-How zusammengefasst. Jeder Mitarbeiter kann mit Hilfe von vier Bewertungsstufen (Low, Middel, High, Top) für jedes Produkt und jede Querschnittsqualifikation eingestuft werden. Der Brainpool erleichtert die Zusammensetzung von schnellen Einsatztruppen (Pikett Crews). Außerdem kann eine ausgewogenere Zusammensetzung der Kundenbetreuungsgruppe (Response Center Crew) erreicht werden. Für die Kunden bedeutet dies eine bessere Betreuung. Auch die interne Szenarienplanung (Krankheit, Urlaub, Ausscheiden) wurde verbessert und ermöglichte das Controlling und die Planung von Skills.

328 Beispiel: XMIT Wissensmatrix des Brainpools:

329 Coaching und Mentoring
Diese Ansätze sind stärker am Einzelfall orientiert, individuelle Ziele zu überprüfen und anzupassen. Bei den Prozessen der Bewusstseinsbildung, Zielsetzung und Erarbeitung von Umsetzungsplänen hilft ein Coach seinem Schützling sein Potenzial freizusetzen und seine Leistung eigenständig zu verbessern. Der Mentor dagegen dient dazu, geeignete Kontakte und Beziehungsnetze zur Verfügung zu stellen. Das heißt er führt seinen Schützling in die „richtigen Kreise“ ein und überwacht seinen Karrierepfad. Ohne, dass der Betroffene es wahrnehmen kann, hilft er bei der Bewertung von Stärken und Schwächen.

330 Ergänzung des Management by Knowledge Objektives
Häufig kann man nur durch Expertenurteile, Vorgesetztenbefragung oder Tests aller Art entscheiden, ob eine Fähigkeit tatsächlich aufgebaut wurde. Diese Maßstäbe beziehen sich meist auf individuelle harte Fähigkeiten (Know-how). Wird Coaching und Mentoring mit einbezogen, können zwei weitere Wissenkategorien gleichgewichtig mit entwickelt werden. Dies ist zum einen das normative Wissen über den Sinn und die Verantwortung für Ziele (know- why). Und zum anderen das aufgebaute Beziehungswissen (know-whom) über Netzwerke in der Organisation.

331 Leitfragen Besteht in Ihrem Unternehmen eine ausgesprochen quantitativ- finanzorientierte Controlling-Kultur oder haben Sie bereits mit qualitativen Menschen der Erfolgsmessung experimentiert? In welchen Funktionen oder Unternehmensbereichen sehen Sie Ansatzpunkte für „wissensorientierte“ Indikatoren? Verfügen Sie bereits über regelmäßig erhobene Daten oder Meßsysteme, die hierfür genutzt oder in Form einer „Wissensbilanz“ aggregiert werden könnten? Welches wäre die Aktiva und Passiva in der „Wissensbilanz“ ihres Unternehmens? Auf welcher Ebene (strategisch, normativ, operativ) sind Ihre dominanten Wissensziele verankert und welche Bewertungsmethoden sollten daher Vorrang genießen?

332 Wissen bewahren Selektierung Speichern von Wissen
Das Gedächtnis des Unternehmens Aktualisierung

333 Wissen bewahren „Das konnten wir doch mal, doch nun scheinen wir es vergessen zu haben.“ Durch Restrukturierungsmaßnahmen werden Teile des organisationalen Wissens vernichtet. Wissensträger verlassen das Unternehmen, ihr spezifisches Wissen ist verloren. Nach welchen Kriterien bewahren Sie Wissen im Unternehmen und wie sichern Sie es?

334 Das organisationale Gedächtnis
Das System, in dem das Wissen und die Fähigkeiten des Unternehmens gespeichert sind, wird als organisationales Gedächtnis bezeichnet. Es ist der notwendige Bezugspunkt für neue Erfahrungen. Ohne Gedächtnis ist kein Lernen möglich. Im einfachsten Fall wird das organisationale Gedächtnis in Form des spezifischen Wissens der Mitarbeiter gebildet. Restrukturierungsmaßnahmen wirken sich in diesem Falle am gravierendsten auf die Wissensbasis aus.

335 Praxisbeispiel Die Geschichte des H. Miller zeigt die Problematik der Wissensbewahrung: H. Miller arbeitete seit 30 Jahren in der 100köpfigen Verkaufsabteilung eines amerikanischen Handelshauses. Einen Großteil seiner Arbeitszeit verbrachte er mit informellen Gesprächen mit den Verkäufern. Als eine neue Geschäftsführung kam lies sie die Verkaufsleistung der Verkäufer von Beratern überprüfen. H. Miller wurde entlassen. Doch plötzlich stellten sich unerwartete Probleme ein. Schwierigkeiten und Kundenbeschwerden nahmen deutlich zu. Scheinbar geregeltes funktionierte nicht mehr. Mitarbeiter wurden unzufrieden. Man musste erkennen, dass man mit H. Miller das „Gedächtnis der Abteilung“ entlassen hatte.

336 Gezielte Bewahrung Ohne gezielte Bewahrung können, wie in vorigem Beispiel, unerwartet Wissensverluste auftreten. Tatsächlich beklagen viele Organisationen, dass sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. In der Managementtheorie wird das Spannungsfeld zwischen Vernichtung und Bewahrung alter Kenntnisse, Fähigkeiten und Informationen am Themenkreis „Entlernen“ festgemacht. Allerdings kann in besonderen Fällen die Trennung von altem Wissen für einen gezielten Neuanfang unumgänglich sein.

337 Hauptprozesse der Wissensbewahrung
Die Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis ist immer nur in Bezug auf das alte Wissen möglich. Um Erfahrungen gezielt zu managen, damit sie auch noch in Zukunft abrufbereit sind, müssen zumindest drei Grundprozesse beherrscht werden. 1.Selektieren des bewahrenswerten Wissens 2. Speicherung in angemessener Form 3. Aktualisierung sicherstellen

338 Selektion von Wissen In Unternehmen entstehen täglich eine Vielzahl von Dokumenten, eine wichtige Aufgabe ist es, das Bewahrungswürdige zu selektieren und zu speichern. Nicht alle Dokumente sind bewahrungswürdig. Wir müssen die wertvollen und wertlosen Informationen und Erfahrungen trennen und in entsprechende organisatorische Systeme überführen.

339 Beispiel: Arthur Anderson
Das interne Informationssystem wurde bereits im Baustein „Wissensziele definieren“ vorgestellt. Zu allen wichtigen Themenfeldern existieren elektronische Diskussionsrunden. Die Qualität der Beiträge in diesen Foren ist sehr unterschiedlich. Diese divergenten Einzelinformationen werden in jedem Kompetenzzentrum von dafür verantwortlichen Teams zu Masterdokumenten zusammengefasst und in einer Datenbank hinterlegt. Typische Ergebnisse sind: „best practices“, beste Firmen, Präsentationen, Prozessdefinitionen und Analysen. ___________ __________ _________ Analyse Synthese Wichtige Erkenntnisse Ereignis

340 Wissensdokumente Ordnerfriedhöfe sind ein Zeichen von falschem Umgang mit der Wissensbewahrung. Für Kernbereiche der organisatorischen Wissensbasis (z.B. „Wissen über Kunden“) sollten Anstrengungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation getroffen werden. Wissensdokumente wie Wissenskarten oder „lessons learned“ lösen die Erfahrungen vom Einzelnen ab und sichern sie für die Organisation. Nur was in Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte, verdient bewahrt zu werden. Dies läßt sich aber nur schwer abschätzen, deshalb sollten die Grenzen nicht zu eng gezogen werden.

341 Dokumentation Eine weitere Möglichkeit ein Verständnis für die Unternehmensvergangenheit zu gewinnen ist die Fixierung von Leitideen in Form von Leitbildern, Geschichten oder anderen Formen der Symbolik. Positive, richtungsweisende Vorgänge dienen zur Motivation und Wissensvermittlung. Mit neuen Dokument-Management-Systemen eröffnen sich neue Dimensionen der Bewahrung organisationalen Wissens. Dennoch sind es in entscheidender Weise Menschen, die eine sinnvolle oder fatale Selektion vornehmen, ihre Erfahrungen sind der Schlüssel. Schlüsselmitarbeiter zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden, ist der sicherste Weg um den kollektiven Gedächtnisschwund zu verhindern.

342 Wissen der Mitarbeiter
Das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter ist durch Kündigungen, Entlassungen und Pensionierungen äußerst flüchtig. Das einfachste Mittel zur Pflege dieses intellektuellen Kapitals scheint daher die Schaffung eines Klimas bei dem das Bedürfnis nach einem Unternehmenswechsel erst gar nicht aufkommt. Darüber hinaus müssen Austrittsbarrieren durch Anreizsysteme geschaffen werden. Diese müssen sich aber stets an den persönlichen Bedürfnissen des betreffenden Mitarbeiters ausrichten.

343 Flexible Einbindungsmechanismen
Es nicht immer möglich entsprechende Austrittsbarrieren aufzubauen. Wissensträger verlassen das Unternehmen. Der Aufbau von flexiblen Kooperationsmechanismen mit diesen ehemaligen Mitarbeitern ist eine Möglichkeit auf deren Wissen auch nach Beendigung des Vertragsverhältnisses zurückzugreifen, wie z.B durch Einsätze als Trainer, Berater oder selektive Hinzuziehung zu Kundengesprächen. Grundprinzip ist die Schaffung einer Win-Win-Situation, starken Beziehungsnetzen und damit der Zugang zu exklusiver Information.

344 Beispiel: ABB Consulting
Vor der Gründung der ABB CONSULTING AG stand das ABB-Management vor dem Dilemma, einerseits die Erfahrung altgedienter Manager nicht verlieren zu wollen, andererseits aber brauchte man Stellen um rechtzeitig Aufstiegschancen für junge Mitarbeiter in das Top-Management zu ermöglichen. Gelöst wurde dieses Dilemma mit der Gründung der ABB CONSULTING AG. Hier können Manager ab 60 Jahre als Mitarbeiter einsteigen und mit ihrer Erfahrung weiterhin ABB beraten und zugleich ihren Ausstieg aus dem Arbeitsleben fließend gestalten.

345 Beispiel: ABB Consulting
Die „alten Hasen“ können so beispielsweise als Ghostwriter für die aktuelle Führungsriege oder als Prozessbegleiter tätig sein. Ein Wissenstransfer kann stattfinden. Führungsaufgaben/ Managementsupport temporäres Management Unterstützung/ Coaching Projektleitung Know-how Transfer Business Reengineering Aquisition/ Verkauf von Aktivitäten Expertentätigkeit Projektbegleitung Supplymanagemen Erstellung von Markt- recherchen Technologiereports/ Prognosen Process- Reeingeneering Öffentlichkeits- arbeit Organisation von Tagungen, Seminaren und Führungen Vorträge/ Publikationen Ghostwriting Promotion und Präsentationen Öffentliche Mandate Betreuung von Behör- den Repräsentation in Schulgremien, Verbän- den und Vereinen Repräsentation in nationalen und inter- nationalen Kommissionen Tätigkeitsfelder ABB-Consulting

346 Systematische Übergabe von Wissen
Möglichkeiten zur systematischen Übergabe von Wissen: gezielter Aufbau eines Nachfolgers für die eigene Funktion. Mentorenbeziehungen zwischen älteren und und jüngeren Mitarbeitern. Strukturierte Austrittsgespräche bei denen das für die Organisation kritische Wissen gezielt weitergegeben wird.

347 Bewahrung im kollektiven Gedächtnis
Das menschliche Gedächtnis ist flüchtig und dynamisch. Um sich nicht in seinen Eigenkonstruktionen der Wirklichkeit und Vergangenheit zu verlieren, braucht der Mensch Feedback von anderen Beteiligten, um sein Bild zu bestätigen oder anzupassen. Ein Versuch zeigt, dass Kollektivwissen Einzelwissen überlegen ist. Bei diesem Versuch wurden zwei Teams gebildet. Ein Team wurde gemeinsam in der Montage eines Radios geschult. Beim anderen Team fand die Unterweisung der Teammitglieder einzeln statt. Später sollten die Teams den Montagevorgang beschreiben. Dabei stellte sich heraus, dass die kollektiv unterwiesene Gruppe deutlich besser als die andere war.

348 Bewahrungsmethoden Die klassische Methode um kollektives Wissen zu bewahren ist das Protokoll. Leider wird es in Sitzungen als lästige Pflicht angesehen und dementsprechend ist es häufig nur mehr oder weniger brauchbar. Moderatoren und Protokollanten müssen deshalb ausreichend in geeigneten Dokumentationstechniken geschult werden. Als weitere Möglichkeit gilt das Festhalten von Wissen in der Sprache. Verschiedene Begriffe sind von Unternehmen zu Unternehmen mit unterschiedlichen Erinnerungen besetzt, diese Form der Speicherung von Erfahrungen kann sich auch das Wissensmanagement zu Nutze machen.

349 Elektronische Speicherung
Die elektronischen Speichermöglichkeiten nehmen rasant zu und müssen in wissensintensiven Bereichen konsequent zur Bewahrung des Wissens eingesetzt werden, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Häufig wird aber eine strukturierte und zweckmäßige Speicherung durch geschichtlich gewachsene Softwaresysteme erschwert. Hier muss auf eine komplette Neustrukturierung wert gelegt werden. Strukturierte Datenspeicherung ist äußerst notwendig, um das spätere Wiederfinden der Dokumente zu ermöglichen. Datenbanken die mit rigiden Klassifikationsschlüsseln arbeiten sind hierbei von Vorteil. Bei unstrukturierten Daten wie Dokumenten oder Graphiken sind fest definierte Schlagwortverzeichnisse hilfreich.

350 Vorarbeiten Je mehr Zeit man sich bei der Definition zentraler Wissensfelder der Organisation genommen hat, desto einfacher wird auch hier eine sinnvolle Speicherung innerhalb der Wissenslogik möglich sein. Erst wenn die gewünschte Information in angemessener Qualität abgerufen werden kann, hat das organisatorische Gedächtnis seine Schuldigkeit getan. Notwendig ist: hinreichende Selektionsmöglichkeit permanente Aktualisierung der Daten

351 „Todesspirale“ Nutzung des Systems Investition in Zugriffs- freundlichkeit Daten-qualität Vertrauen in Daten ...nimmt weiter ab ...geht weiter zurück ...werden nicht wahrgenommen ...wird noch schlechter Gelingt das Management des Aktualisierungsprozesses nicht, so kann ein Wissenssystem leicht in die skizzierte Todesspirale geraten. Nur das Vertrauen in die Datenqualität und ein gleichzeitig einfacher Zugriff auf das System gewährleistet die Nutzung und auch den Ansporn für die Nutzer die Daten aktuell zu halten.

352 Organisationales Vergessen
Eine weitere Gefahr für die wertvollen Erinnerungen einer Organisation liegt in den Prozessen des organisationalen Vergessens. Wir können zwei Arten Arten unterscheiden. Im ersten Fall ist der betreffende Gedächtnisinhalt unwiederbringlich gelöscht und damit verloren gegangen Beispiele sind: Mitarbeiter kündigen, Team lösen sich auf, Datenbestände werden zerstört, Funktionsbereiche outgesourct. Im zweiten Fall ist der Zugriff zu einem Gedächtnisinhalt blockiert und die Erinnerung ist zeitlich begrenzt oder auf Dauer nicht mehr möglich. Beispiele sind: Permanente oder befristete Überlastung von Wissensträgern oder mangelnde Bereitschaft Erfahrungen an Dritte weiterzugeben.

353 Formen von Organisationalem Vergessen
Nebenstehende Übersicht macht deutlich, dass die Bewahrung von Erfahrungen und Fähigkeiten ein permanenter Kampf gegen das natürliche Vergessen ist.

354 Leitfragen In welchen Bereichen verlieren Sie regelmäßig wertvolles Wissen? Was machen Sie dagegen? Wie werden die Erfahrungen eines ausscheidenden Mitarbeiters an seinen Nachfolger übergeben? Haben Sie ein elektronisches Gedächtnis, welches Ihnen den Zugriff auf wichtige Ereignisse, Projekte oder Dokumente der Unternehmensgeschichte ermöglicht? Wird erworbenes Wissen auch bewusst festgehalten und für „immer“ zugänglich und abrufbar gemacht?

355 Verankerung des Wissensmanagements
Umgang mit Wissen effektive Organisationsstrukturen

356 Verankerung des Wissensmanagements
Können Sie die vielfältigen Ideen dieser Präsentation in Ihrem Unternehmen umsetzen? Wo sind die Hebel, mit denen Sie Ihr Wissen besser in den Griff bekommen? Wer sind die Verhinderer und Bedenkenträger? Vielen fällt es schwer, das Potenzial der neuen Informationstechnologie in effektive Wissensstrategien zu übersetzen. Sie sollten sich fragen, inwiefern innovative Wissensstrukturen, wie die Einführung von Kompetenzzentren oder elektronischen Wissenssystemen, ihre Wissensbasis bedeutend stärken könnten.

357 Trendthema Wissensmanagement
Wissensmanagement boomt in Theorie und Praxis. Es wird auf Fachkonferenzen wie der „Strategy Management Society“ oder der „Academy of Management“ zum beherrschenden Thema. Der „Schatz in den Köpfen“ der Mitarbeiter soll endlich besser genutzt werden. Aufsichtsräte fordern von den Vorständen Aktivitäten auf diesem Gebiet ein. Es besteht die Gefahr von blindem Aktionismus.

358 Den richtigen Einstieg finden
Am Anfang muss eine ehrliche Selbsteinschätzung darüber vorgenommen werden, wie zufrieden Sie mit dem Umgang der Ressource Wissen in Ihrem Unternehmen sind. Sie kann durch eine kritische Fremdeinschätzung durch Berater, Kunden oder Lieferanten ergänzt werden. Jede Organisation hat ihre eigene Art mit Daten, Information und Wissen umzugehen. Einige in dieser Präsentation beschriebene Dinge sind sicherlich bereits in anderer Form in Ihrem Unternehmen realisiert. Wissensmanagement erhebt keinen revolutionären Anspruch, sondern will für die Bedeutung der Ressource Wissen sensibilisieren.

359 Wissensprofil erheben
Ein möglicher Ansatz ist die Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements. Folgendes Beispiel zeigt, dass die eigenen Stärken im Forschungs- und Entwicklungsbereich nicht in marktfähige Produkte umgesetzt werden können. Das heißt, das Unternehmen zeigt ein hohes Entwicklungsengagement kann aber aufgrund von Schwächen in den anderen Bereichen kaum Nutzen aus diesem Engagement ziehen. Ziel muss es also sein die wenig beherrschten Elemente des Wissensmanagements zu fördern.

360 Beispiel: Wissensprofil darstellen
Füllfläche = aktuell verwirklichtes Niveau Effektive persönliche Netzwerke schnelle Zugriffszeiten intelligentes Intranet ausgeprägte Kreativität Top-Experten an Bord hohe Aufmerksamkeit für Forschungsergebnisse kaum organisatorische Innovationen Feedback Wissens- erwerb identifikation nutzung (ver)teilung entwicklung bewahrung ziele bewertung Kompetenzfelder identifiziert geringe Operationalisierung Kooperationen mit Universitäten einseitige Rekrutierung kaum Lizenznahme Hohe Kommunikationsintensität in einzelnen Fachbereichen Wissensinseln ineffiziente Meetings keine lessons learned hohe Fluktuation keine Dokumentationsrichtlinien Geringer Wissenstransfer in neue Produkte viele nutzlose interne Berichte Ausbildungskontrolling implementiert ungeklärte Zuständigkeiten „Indikatorennotstand“

361 Analyseebenen Aus den erstellten Wissensprofilen können Maßnahmepläne zur Verbesserung der einzelnen Wissensprojekte abgeleitet werden. Wissensprofile können auf der Ebene des Gesamtunternehmens, in einzelnen Fachbereichen, auf der Gruppen- oder Teamebene sowie der individuellen Ebene erstellt werden.

362 Selbstbewertung durch KMAT
Eine weitere Möglichkeit der Selbstbewertung bietet das sogenannte KMAT (Knowledge Management Assessment Tool). Dabei beantworten Führungskräfte einen Fragebogen zu wissensrelevanten Themenbereichen, welcher zu einer Positionierung des Unternehmens in den Dimensionen Führung, Kultur, Bewertung, Technologie und Lernverhalten führt. Die Fragen orientieren sich dabei an den in der folgenden Grafik festgehaltenen Themenbereichen.

363 Selbstbewertung durch KMAT
Führung Kultur Technologie Mes-sung Lern-verhalten Teilen Kreieren Identifizieren Sammeln Anpassen Organisieren Anwenden Technologie verbindet alle Mitglieder der Unternehmung und die relevante externe Umwelt? Technologie bildet ein organisationales Gedächtnis, das der gesamten Organisation zugänglich ist? Technologie bringt die Organisation näher an die Kunden? Die Organisation unterstützt die Entwicklung von mitarbeiterzentrierten Informationstechnologien? Die Informationssysteme sind permanent aktualisiert und integriert? Ermutigung und Erleichterung der Wissensteilung? Klima der Offenheit und des Vertrauens? Kundennutzen ist Hauptziel des Wissensmanagements? Systematische Identifikation von Wissens- lücken und Maßnahmen zur Schließung? Intelligente und ethische Wissenssammlungs- mechanismen? Alle Mitglieder sind in Ideenentwicklungs- prozesse involviert? Formalisierung des Transfers von „best practices“? Einstellung, Beurteilung und Entlohnung in Abhängigkeit vom Beitrag zu Wissensentwicklung? Wissensmanagement ist ein zentrales Strategiethema? Verständnis für das Umsatzpotenzial der eigenen Wissensressourcen? Lernen zur Unterstützung existierender Kernkompetenzen und Aufbau neuer? Verbindung von WM und Finanzergebnis? Entwicklung spezieller Wissensindikatoren? Balance zwischen harten, weichen, finanziellen und nicht finanziellen Größen? Ressourcen werden Bereichen zugewiesen, die die Wissensbasis meßbar erhöhen?

364 Die eigene Wissenskultur verstehen
Jedes Unternehmen hat eine durch seine Geschichte geprägte Kultur entwickelt, welche die Grundregeln für soziale Verständigung und koordiniertes kollektives Handeln definiert. In Hochglanzbroschüren wird den Aktionären und Mitarbeitern ein scheinbar lernendes Unternehmen kommuniziert. Für den unbefangenen Beobachter stellt sich diese Situation häufig jedoch ganz anders dar. Es herrschen Paradoxien im Umgang mit Wissen vor, die die Brüche zwischen Eigendarstellung und Fremdwahrnehmung deutlich aufzeigen.

365 Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wir bilden unser Mitarbeiter gründlich aus, aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. Wir lernen am meisten an Projekten, aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter. Wir haben für jede Frage einen Experten, aber die wenigsten wissen wie man ihn findet. Wir dokumentieren alles gründlich, aber können nicht auf die Wissensspeicher zugreifen.

366 Paradoxien im Umgang mit Wissen
Wie engagieren nur die hellsten Köpfe aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz. Wir wissen alles über unsere Konkurrenten, aber nur wenig über uns selbst. Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf, aber behalten Geheimnisse für uns. Wir kooperieren um von anderen zu lernen, aber kennen unsere Lernziele nicht.

367 Sensibilisierung Wir müssen für unsere eigene Unternehmenskultur sensibler werden. Ein Hebel ergibt sich, wenn die Führungsmannschaft einen Workshop durchführt, bei dem diese Kluft zwischen Realität und Wunsch herausgearbeitet wird. Es ist allerdings von Vorteil wenn im Vorfeld bereits ein Überblick über interne Aktivitäten und Projekte mit Wissensbezug geschaffen werden kann. Dies erlaubt es häufig, gescheiterte Wissensprojekte auf unternehmenskulturelle Abwehrreaktionen zurückzuführen. Andererseits können auch erfolgreiche Projekte zur Illustration des Potenzials von Wissensmanagement-Maßnahmen dienen.

368 Organisationsstrukturen als Hilfmittel
Organisationsstrukturen sind Hilfsmittel zur Erreichung der Unternehmensziele. Die ideale Organisationsstruktur für Wissensmanagement existiert jedoch nicht. Strukturen und Systeme sind immer ein Kompromiss zwischen sich widersprechenden Zielvorstellungen. Die Imitation der Strukturen von Pionierunternehmen auf dem Gebiet des Wissensmanagements taugt allerdings nichts. Die geerbten Strukturen und die gelebte Unternehmenskultur müssen den Ausgangspunkt bilden. Die Auseinandersetzung mit Lösungen erfolgreicher Wissensunternehmen kann jedoch hilfreich sein.

369 Beispiel: Buckman Laboratories
BUCKMAN LABORATORIES ist ein Unternehmen für Spezialchemikalien in Memphis, Tennessee. Der Chairman, Bob Buckman, stellt folgende notwendige Merkmale für eine neue Organisationsstruktur heraus: 1. Die Zahl der Wissensübertragungen zwischen Menschen sollte auf eins reduziert werden, um so wenig Verzerrung wie möglich zu erzeugen. 2. Jeder sollte Zugang zur Wissensbank des Unternehmens haben. 3. Jedem sollte es möglich sein, dem System Wissen hinzuzufügen. 4. Das System sollte über Zeit und Raum hinweg funktionieren und leicht bedienbar sein. 5. Die Kommunikation sollte in der Sprache erfolgen, die der Benutzer am besten versteht. 6. Die Wissensbank sollte ständig aktualisiert werden.

370 Beispiel: Buckman Laboratories
Um diese Prinzipien umzusetzen wurde die Abteilung „Wissenstransfer“ geschaffen, die folgende Aufgaben hat: Beschleunigung der Erfassung und Verarbeitung von Wissen aller Partner weltweit. Sicherstellung eines einfachen und schnellen Zugangs zu den weltweiten Wissensbasen der Unternehmen. Die Anregung der Partner zur Entdeckung des Wertes des unternehmensweiten Wissens-sharing für den Kundenservice. Schaffung eines Umfeldes, das die berufliche Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters fördert.

371 Beispiel: Buckman Laboratories
Die Umsetzung dieser Prinzipien führt zu einer völlig neuen Organisationsstruktur. Diese ist gekennzeichnet durch eine unbürokratische Einstellung, bei der die traditionellen Informationswege und Filtersysteme ausgeschaltet sind. In dieser Struktur gewinnen diejenigen Mitarbeiter an Macht, die beim Transfer von Wissen an andere die beste Arbeit leisten.

372 Hypertextorganisation
Ein weiterer Ansatz zur Unterstützung des Wissentransfers ist die Schaffung einer sogenannten Hypertextorganisation. Das Besondere dieses Organisationsmodells liegt darin, dass drei unterschiedliche Strukturebenen in ein und derselben Organisation koexistieren. Die Geschäftssystem-Ebene, die Projektteam-Ebene und die Wissensbasis- Ebene bilden diese Struktur, in denen die Mitarbeiter vergleichbar der Funktionsweise von „links“ in Hypertext-Dateien navigieren können. Gefordert sind hier Mitarbeiter die in wechselnden Projektteams prozessorientiert denken und entscheiden, sowie die „lessons learned“ in geeigneter Form in die Wissensbasis einspeisen.

373 Hypertextorganisation
Wissensbasis-Ebene Geschäfts-system-Ebene Projektteam-Ebene Zusammenarbeit zwischen Projekt- teams, um Wissens- entstehung zu fördern Dynamische Wissenskreisläufe kreieren, nutzen und akkumulieren kontinu- ierlich organisationales Wissen Unternehmensvision, Organisationskultur, Technologie, Datenbanken, etc. Markt Hohe Zugriffsmöglich- keiten auf die Wissensbasis durch Organisationsmitglieder Teammitglieder formen ein Hyper-Netzwerk um das Geschäftssystem Lose Kopplung der Teams über die Organisationsvision

374 Effektive Knowledge- Management Struktur
Eine effektive Knowledge-Management Struktur ist durch folgende Elemente gekennzeichnet. Durch eine Kerngruppe „Wissensmanagement“, welche den Prozess treibt. Durch Expertennetze auf freiwilliger Basis. Durch die Schulung von Interessenten, welche ins Expertennetzwerk eingebunden werden wollen. Durch eine Kultur, welche Beiträge ins Netzwerk fordert und fördert und mit formellen, wie informellen Anreizen unterstützt.

375 Effektive Knowledge- Management Struktur
Durch bewusstes Netzwerkmanagement, um: das Denkvermögen der Mitarbeiter zu nutzen Informationen in attraktiver, nutzbarer Art und Weise zu verpacken einen Ausgleich zwischen Anbietern und Nutzern zu schaffen Informationen zügig zu verteilen Nachfragern schnellen Zugang zu Experten zu sichern Publikationsprozesse zu unterstützen Nutzen und Effektivität der Maßnahmen des Wissensmanagements zu bewerten.

376 Keimzellen Um das Thema Wissensmanagement erfolgreich anzupacken müssen nicht immer die Organisationsstrukturen revolutioniert werden. Vielmehr ist es notwendig Keimzellen zu schaffen, in denen interessierte Mitarbeiter Ideen und Konzepte für das Unternehmen entwickeln können. Von diesen Keimzellen ausgehend können Potenziale erkannt und ausgenützt werden. Mit diesen Keimzellen als Basis kann es gelingen in der gesamten Organisation die entsprechenden Strukturen und Denkweisen zu schaffen, die erfolgreiches Wissensmanagement gewährleisten.

377 Leitfragen Wo sehen Sie Keime des Wissensmanagements in Ihrer Organisation? Welche strukturellen Ansatzpunkte sehen Sie? Wer sind die Promotoren des Wissensmanagements und wie könnte man deren Position aufwerten? Wer sind die Feinde eines veränderten Umgangs mit Wissen? Warum sind sie ablehnend und wie könnte man sie überzeugen oder einbeziehen?


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