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Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente.

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Präsentation zum Thema: "Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente."—  Präsentation transkript:

1 Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

2 Beurteilung der Formen der Erfolgsvergütungen Formen der Erfolgsvergütungen – Grad der Zustimmung in % Ich finde umsatzbasierende Provisionen attraktiv22% Ich finde Gewinnbeteiligungen attraktiv75% Ich finde an das ganze Team ausbezahlte Boni attraktiv44% Ich finde Aktienoptionen attraktiv12% Ich finde Zielerreichungsprämien attraktiv35% Kommentare in Stichworten: Aktienoptionen zu unsicher Gewinnbeteiligung gerecht Transparenz sehr wichtig Verhältnis variable und fixe Anteile Verhandelbarkeit sehr wichtig Faire Leistungskriterien

3 Potenzialanalysen: Der erste wichtige Schritt Gezielte Förderung heisst Potenziale früh erkennen Das Potential ist das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft, das sich in seiner Gesamtheit aus diversen Kenntnissen, Fertigkeiten und Wertorientierungen ergibt. Dabei sind "Schlüsselqualifikationen" diejenigen Elemente des Potenzials, die es unseren Mitarbeiter ermöglichen, ihr eigenes Potenzial weiterzuentwickeln. Die Ziele der Potentialanalyse Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und –beratung wird eine ausführliche Standortbestimmung durchgeführt. Dies beinhaltet eine Auseinandersetzung mit Berufs-, Arbeits- und Lebenszufriedenheit. Wichtig ist auch die Zukunftsorientierung einer Potentialanalyse, da sich verändernde oder neue Anforderungen beispielsweise in einer kurz- und mittelfristigen Personalentwicklungsplanung niederschlagen müssen. Kriterien von Potentialanalysen Durchsetzungsvermögen Unternehmerisches Denken und Handeln Selbständigkeit und Anpassungsfähigkeit Lernfähigkeit und Lernbereitschaft Generelle Sozialkompetenzen Entscheidungs- und Kooperationsfähigkeit Initiative und Innovationsgeist

4 Die Mitarbeiterbefragung: Wichtige Pulsfühlung Die Mitarbeiterbefragung ist für uns ein wichtiges und kontinuierlich einzusetzendes Instrument der innerbetrieblichen Meinungsumfrage, um Einstellungen, Arbeitsklima und Erwartungen systematisch und objektiv in Erfahrung zu bringen und Personalentwicklungsmassnahmen bedarfsgerecht zu planen. Dabei kann die gesamte Belegschaft oder auch nur bestimmte Abteilungen befragt werden. Mit Hilfe des Intranets können Mitarbeiterbefragungen besonders schnell, flexibel und kostengünstig durchgeführt werden. Wir erachten zum Beispiel folgende Befragungspunkte für unser Unternehmen als sinnvoll: Mögliche Befragungspunkte Karriere- und Laufbahnvorstellungen und –optionen Aus- und Weiterbildungspräferenzen Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze Mängel und Bedürfnisse in betrieblichen Leistungen Arbeitszeiten und Arbeitszeitenflexibilisierung Fragen zur Personalentwicklung generell

5 Wo ansetzen: Die Mitarbeiterbeurteilung Defizite reduzieren und Stärken ausbauen Die Mitarbeiterbeurteilung gehört in unserem Unternehmen zu den wichtigsten Führungs- und Förderungsinstrumenten. Mit der ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen, Eignungen, Talenten und Entwicklungspotential der Mitarbeiter werden Informationen bezüglich Mitarbeitereinsatz, Stärken und Schwächen, angemessene Massnahmen der Weiterbildung sowie einer leistungsgerechten Vergütung gewonnen. Eine professionell durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass unser Unternehmen an seinen Leistungen interessiert ist. Das Beurteilungsgespräch Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche finden in unserem Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung. Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und leistungsmässig beurteilt und welche Stärken und Schwächen vorhanden sind. Die Folge sind gezielte Förder- und Weiterent- wicklungsmassnahmen.

6 Selbstorganisiertes Lernen Hohe Priorität: Selbststeuerung des Lernprozesses Mehr denn je brauchen zukunftsorientierte Unternehmen wie das unserige Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbst zu entscheiden, welches Wissen für sie relevant ist. Unter selbstorganisiertem Lernen verstehen wir Lernformen, die ein erhöhtes Mass an Selbstbestimmung oder gar völlige Autonomie erfordern. Der damit verbundene Anspruch einer modernen Personalentwicklung, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird mit diesem Verständnis des selbstmotivierten Lernens erfüllt, da Mitarbeiter so stark in die Gestaltung unserer Arbeitsinhalte einbezogen werden. Die Voraussetzungen sind: Exzellente BetreuungHohes Mass an Eigeninitiative Klare LernzielformulierungLernmethoden-Evaluation Starke LernmotivationDidaktische Kenntnisse Gutes LernumfeldArbeitshilfsmittel Exakte PlanungZielvereinbarungs-Kongruenz KombinationsformenGute Mitarbeiterselektion

7 Nachfolgeplanung: Kompetenzen sichern Schlüssel- positionen eruieren Laufbahn- und Nachfolgeplanung werden von der Zeitplanung und von den Qualifizierungsmassnahmen her sorgfältig und unternehmensweit aufeinander abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Erreicht werden damit wichtige Ziele und Anliegen seitens unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden: Sicherstellung der Deckung des zukünftigen Personalbedarfs Sicherstellung Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen Transparent in der Karriereförderung und –politik Motivationssteigerung und Verstärkung der Mitarbeiterbindung Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungskosten Die von uns praktizierte Systematik und Vorgehensweise Schritt 1: Prinzipien der Nachfolge festlegen Schritt 2: Bestimmung der Schlüsselpositionen Schritt 3: Anforderungen und Qualifikationsbedarf Schritt 4: Ermittlung und Suche der Nachfolger Schritt 5: Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen Schritt 6: Vorbereitung und Einführung des Nachfolgers

8 Förderung und Weiterbildung unserer Führungskräfte Kader- und Nachwuchs- förderung sind zentral Die Führungsqualifikation, die Sozial- und Kommunikations- kompetenz hat in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die zielorientierte Führungsweise sicherstellen. Die Massnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind schwergewichtig: Kontinuität und Nachwuchsförderung sind entscheidend Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern Führungs- und Karrierecoaching für besondere Anforderungen Seminarzyklen nach Hierarchiestufen und Anforderungen Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten Beachtung der Führungskompetenz in Qualifikationsbewertungen

9 Die Zukunft hat begonnen: E-Learning Die Zukunft des Lernens bei uns Erste praktische Erfahrungen von Unternehmen, die E-Learning über längere Zeiträume einsetzen, rücken folgende Erfolgsvoraussetzungen für E-Learning in den Vordergrund. Auch wir erachten diese Kriterien als für unsere Lernziele, unser Unternehmen und unsere Mitarbeitende relevant. Als die entscheidenden Vorteile des E-Learnings erachten wir: Individuelles LernenErstellung Wissensbausteine Tiefe KostenAktuelle Inhaltsplanung LernstilwechselGründliche Erfolgskontrolle ErfolgsfeedbackVerlinkung mit Know-how Überprüfung WissensstandSchneller Lerntransfer KombinationsformenMultimediale Aufbereitung

10 Erfolgs- und Qualitätskontrolle Entscheidend: Der Transfer in die Praxis In allen unseren Aktivitäten legen wir grossen Wert auf eine systematische und nach objektiven Gesichtspunkten messbare Erfolgskontrolle. Sie ist auch die Grundlage zur Optimierung und Korrektur von Personalentwicklungsmassnahmen. Eine systematische Erfolgkontrolle umfasst die Kontrolle im Lernumfeld und im Arbeitsumfeld – ein wichtiger Aspekt! Es werden bei uns folgende Instrumente und Massnahmen zur wirkungsvollen Erfolgs- und Qualitätskontrolle eingesetzt: Feedback- und Kritik-Formulare für Teilnehmende Analyse der in Frage kommenden Statistiken und Auswertungen Qualifikationen und Leistungs- und Fördergespräche Kennziffern wie Fluktuationsquote und Resultate von Qualifikationen Feedback von Schulungsteilnehmern Trainerqualifikation und Lernmethoden-Effizienz

11 Einige Kennzahlen zur Effizienz der Personalentwicklung Nicht alles ist messbar und nicht alles in Zahlen fassbar Die nachfolgenden Kennzahlen erlauben uns, Entwicklungen, Trends, und Erfolgskontrollen messbar zu machen und werden vor allem in der zeitlichen Entwicklung angewandt. Allerdings sind zahlreiche qualitative Aspekte nur bedingt oder überhaupt nicht messbar, weshalb folgende Kennziffern nur einen Teil der Effizienz und Wirksamkeit messen können: Anzahl der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft Kosten der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft Anteil der Mitarbeiter, die nach Soll-Ist-Analyse ihrer benötigten und gezeigten Fähigkeiten bedarfsorientiert weitergebildet wurden Anteil der Teilnehmer an Weiterbildung nach Funktionen, Standort, Geschlecht, Alter Jährliche Pro-Kopf-Weiterbildungszeit Anteil interner/externer Trainer/Veranstaltungen oder Weiterbildungsstunden Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter Weiterbildungsprogramme Anzahl/Zeit für spezifische Themen Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer


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