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IT Projectmanagement. Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2.

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Präsentation zum Thema: "IT Projectmanagement. Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2."—  Präsentation transkript:

1 IT Projectmanagement

2 Agenda Project Controlling schwergewichtige Projektthemen ITIL Cobit Scrum Six Sigma Prince 2

3 Projekt-Controlling Aufgaben und Ziele von Projektmanagement besprechen wesentliche Faktoren für den Projekterfolg ansprechen Beleuchten der Aufgaben von Projektcontrolling ausgehend von Unternehmenscontrolling Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling klären Zuständigkeit für Projektcontrolling klären

4 Projekt und Projektmanagement Routineaufgaben nehmen ab! komplexe und neuartige Aufgaben werden in der Form von Projekten abgewickelt. Was ist ein Projekt?

5 Zeitliche Begrenzung Finanzielle und personelle Restriktionen Festgelegtes Ziel Bereichsübergreifende Teamarbeit Oft umfangreich Mit Unsicherheit und Risiko behaftet Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

6 Projektkriterien KriterienA Großprojekt B Projekt C Kleinprojekt Projektkosten in Tsd. Euro > Projektdauer in Monaten >189-18<9 Anzahl beteiligter Bereiche > Komplexität/Risik o sehr großgroßgering Bedeutungsehr großgroßgering

7 Projektmanagement Projekte werden zunehmend komplexer. Forschungs- und Entwicklungsprojekte sind erheblich risikobehaftet. Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.

8 Projektmanagement umfasst das Was? Abgrenzung der Projektaufgabe Vereinbarung von Zielen Planung, Steuerung und Kontrolle der personellen und finanziellen Ressourcen sowie der Projektfortschritts Wer? Wahl eines geeigneten Organisationsmodells Festlegung des Projektteams Organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmensstruktur Einrichtung der Entscheidungsinstanzen (Lenkungsausschuss) Wie? Festlegung der Technik für die Terminplanung Methoden für die Termin- und Kostenkotrolle Tools zur Planung und für das Berichtswesen

9 Ziele des Projektmanagements Magische Dreieck:

10 Faktoren für den Projekterfolg Systematisches Vorgehen im Rahmen eines auf das Unternehmen abgestimmtes Projektmanagement Kardinalfehler sind: Risiken bleiben unberücksichtigt. Die Organisation ist nicht auf das Projekt abgestimmt. Kein Teamgeist und wenig Identifikation mit dem Projekt Terminplanung ohne Einbezug des Teams Entscheidungen werden verzögert Notwendige Änderungen des Plans kommen zu spät Geringe Befugnisse des Projektleiters

11 Soft Skills Für den Projekterfolg sind weiche Faktoren entscheidend. Beziehung innerhalb des Projektteams und zur Außenwelt

12 Controlling starke Spezialisierung von Management und ausführenden Abteilungen Abstimmungsbedarf nötig Zwei Abstimmungsfelder innerhalb der Bereiche Planung, Kontrolle,… operative Aspekte und langfristige Zielsetzung Systembildende Funktion Controlling hat primär die Aufgabe zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zu koordinieren.

13 Grundlagen des Projekt-Controlling neue und mehrere Herausforderungen kommen auf die Unternehmen zu Projektmanagement kann hier helfen muss neu interpretiert werden dann muss aber auch Projekt Controlling neu und umfassender interpretiert werden

14 Project Controlling Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.

15 Weiter Beschreibungen sind… Aufbau und Pflege eines Systems zu Projektplanung und Projektkontrolle Einrichten eines Projektberichtswesen Planung der Kosten und des Finanzmittelbedarfs Risikoanalyse und Risikobewertung Beurteilung von Projektalternativen Durchführung der Kostenplanung Überwachen von Kosten, Terminen und Leistungen Durchführung der Abschlusskontrolle und – dokumentation

16 Unternehmenscontrolling Projektcontrolling garantiert die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben. Gestaltung der Prozesse und Strukturen

17 Stellung des Projektcontrollings

18 Typen des Projektcontrollings Einzelprojektcontrolling Projekt soll erfolgreich abgewickelt werden Qualität, Zeit, Kosten und Funktionalität Multiprojektcontrolling betrachtet werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Termin und Fertigstellungsständen Kapazitätsgegebenheiten Kosten und Finanzwirkungen mögliche weitere Nebenbedingungen (strategische Ziele) strategisches Projektcontrolling

19

20 Herausforderungen des Multiprojektcontrolling Periodisierung der Erfolgsdaten für die Projekte Koordination der Ressourcen Verdichtung der Ergebnis-, Finanz-, und Risikoinformationen

21 Strategisches Projektcontrolling nicht nur operative Projekteaspekte existieren in Form des strategischen Projektcontrollings zuständig für strategische Aufgabenstellungen im Projektmanagement Bereitstellen von Informationen und Instrumenten zur Projektauswahl / - bewertung

22

23 Zuständigkeiten Fulltime job Controlling auf Zeit = Unternehmensberater Projektleiter macht es selbst Selbstcontrolling

24 Aufgaben des Projektcontrollers Was hat ein Arzt und ein Projektcontroller gemeinsam? Warum kann das Projektergebnis sinken und was ist zu tun um das Planziel zu erreichen? Projektergebnis ist 4% unter Plan. strategischen Fragestellungen beschäftigen strategischen Wandlungsprozess begleiten koordiniert die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele in mittel- und kurzfristigen Projektmaßnahmen prüft ob operative Projektentscheiden der Firmenstrategie entsprechen

25 Projektleiter und Projektcontroller

26 Strategisches Projektcontrolling

27 Strategische Projektauswahl

28 Grobe Vorselektion Ziel: Anzahl der Projekte sinnvoll zu begrenzen widersprechen Projektvorschläge den strategischen Zielen? Machbarkeit? Muss-Projekte werden hier definiert

29 Bewertung der Attraktivität Nach der Vorselektion werden die Projekte nach ihrer Attraktivität bewertet. Strategische Bedeutung (Wettbewerbsvorteil, Kundenorientierung) Dringlichkeit Wirtschaftlichkeit Risiko Kosten (Entwicklungskosten, Folgekosten) Ressourcenbedarf Aufgabe des Projektcontrollers Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstrumenten Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu prüfen

30 Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität Portfolios Wirtschaftlichkeitsrechnung Nutzwertanalyse eignet sich auch zur Bewertung von Lösungsalternativen Risikoanalyse Erfolgspotenzial der Projekte abschätzen

31 Portfolio Beurteilung von geplanten / laufenden Projekten bzgl. bestimmter Kriterien Vorgehensweise Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft Darstellung dieser im Portfolio Analyse bzgl. strategischer Unternehmensziele Festlegung gewünschter Änderungen Dokumentation in einem Soll-Portfolio Erarbeitung von Maßnahmen, um das Soll Portfolio zu erreichen Strategisch orientierte Zuordnung knapper Ressourcen auf die einzelnen Projekte

32 Beispiel Portfolio Priorisierung

33 Risiko-/Attraktivitätsportfolio Beurteilung von Attraktivität Umsatz- und Ertragspotenziale Marktvolumen, -wachstum Differenzierungspotenziale Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorsprungs Risiko technisches vs. wirtschaftliches Risiko

34 Wirtschaftlichkeitsverfahren

35 Break Even Analyse

36 Rentabilitätsrechnung

37 Amortisationsrechnung

38 Dynamische Verfahren Kapitalwertmethode Zinsfußmethode Technik: Zeitpunkt einer Ein- /Auszahlung wird durch Abzinsung berücksichtigt

39 Nutzwertanalyse nicht nur harte Bewertungskriterien sind sinnvoll auch qualitative Einflussgrößen der Attraktivität müssen bewertet werden strategische Bedeutung Dringlichkeit Nutzwertanalyse bietet dafür eine Entscheidungsgrundlage

40 Sechs Schritte Ziele bestimmen und Ziele gewichten Punkte für die Projekte vergeben Gewichte mit den zugehörigen Punkten multiplizieren gewichtete Punktegesamtsumme ermitteln Sensitivität des Ergebnisses analysieren

41 Zielbestimmung Suche nach Zielideen Aufstellung der Zielstruktur Analyse der Zielbeziehung Quantifizierung der Ziele Gewichtung der Ziele Auswahl und Dokumentation

42 Gewichtete Zielstruktur Attraktivtät (hoch Strat. Bedeutung 22 Kundenzufriedenheit 18 Wettbewerbsvorteile 4 Dringlichkeit hoch 21 Kosten niedrig 18 Entwicklungskosten niedrig 7 Folgekosten niedrig 11 Risiko gering 14Wirtschaftlichkeit 25

43 Präferenzmatrix

44 Bausteine des Risikocontrolling Risikokultur RisikomanagementorganisationIdentifikation von RisikenBewertung der Risiken / MaßnahmenRisikomanagementprozess

45 Risikokultur Grundeinstellung von Management und Mitarbeiter gegenüber Risiken Risiken müssen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden Risikomanagement darf aber keinesfalls zu einem Übermaß an Kontrollen führen. Risikoignorante vs risikopenible Projektleiter sind abzulehnen

46 Risikomanagementprozess Risikoanalyse besteht aus folgenden Schritten: Risiken identifizieren auf Erfahrung von früheren Projekte zurückgreifen Checklisten Risiken bewerten Projektverantwortlichen sehen Risiken oft unscharf Katalog der identifizierten Risiken Risk Map Maßnahmen planen geringe Risiken werden akzeptiert werden, da Aufwand für Maßnahmen zu hoch

47 Möglichkeiten der Risikosteuerung

48 Möglichkeiten der Risikovorbeugung Risiken übertragen Auftraggeber zurückgeben selbst übernehmen An Dritte weitergeben an Lieferanten, Subunternehmen übertragen Versicherungen Risiken vermindern/vermeiden Puffer im Termin- / Ressourcenplan Risikoaufschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews Qualifizierungsmaßnahmen

49 Risikoanalyse systematisch durchführen Festlegung der einzelnen Planungsschritte Aufzeigen kritischer Bereiche Erkennen potentieller Probleme (Risiken) Bestimmung von Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit der Risiken Ermittlung möglicher Ursachen Planung vorbeugender Maßnahmen Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen für besonders kritische Risiken Einrichtung eines Warnsystems

50 Analyse der Abhängigkeiten Wie beeinflussen sich Projekte gegenseitig? Innovationszusammenhang Ein Projekt schafft die konzeptionelle Voraussetzungen für andere Integrationszusammenhang Ein Projekt muss zusammen mit einem anderen realisiert werden, damit das Gesamtziel erreicht wird Investitionszusammenhang Ein Projekt hat Auswirkungen auf die Kosten anderer Projekte

51 Einflussmatrix Passive Projekte Kritische Projekte Träge Projekte Aktive Projekte beeinflussende Projekte einflussnehmende Projekte

52

53 Strategische Projektkontrolle Drei unterschiedliche Arten strategischer Kontrolle Prämissenkonstrolle greift kurz nach der Strategieformulierung Durchführungskontrolle startet mit Umsetzung der Strategie begleitet die Projektauswahl überwacht die Projektdurchführung Definiert Meilensteine, wo Ist-Ergebnisse mit den Planzielen verglichen werden strategische Überwachung sehr schwierig strategische Ziele kann man oft nur unzureichend überprüfen Strategische Planung ist Aufgabe der Unternehmensführung. stellt Kompetenz des Managements in Frage Strategische Planung ist langfristig angelegt. Planung und Kontrolle sind deshalb großen Unsicherheiten unterworfen.

54 Attraktivitäts-Portfolio DrückerRennerSchläferZieher Technologie- attraktivität Marktattraktivität

55 Balanced Scorcard Vision Strategie Balanced Scorecard Operative Umsetzung (Projekte)

56 Herausforderungen der Unternehmensführung führt zu einer Beschleunigung aller Lebensbereiche Technologische Fortschritt immer kürzere Produktlebenszyklen zunehmende technische Komplexität wachsende Bedeutung technologischer Innovationen für den Geschäftserfolg Wissen? entscheidender Wettbewerbsfaktor Kann es exklusiv gehalten werden?

57

58 Normen und Inhalte Project-Controlling versucht koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungsmaßnahmen des gesamten Projektportfolios sicherzustellen unter Einhaltung aller geplanten und vereinbarten Ergebnisse! sowie Erfolgsfaktoren zu realisieren und organisatorische Reibungsverluste zu minimieren

59 Kriterien, Konsequenzen der Projektkriterien KriterienKonsequenzenAnforderungen an das Controlling Außerhalb der RoutineInnovation, Lernen aus den Projekten Ziel-Controlling, Benchmarking Zeitliche BegrenzungStart- und Endterminver- einbarung Zeit- und Termin Controlling MultifunktionalitätPartizipative Organisation Organisations- und Team-Controlling ErgebnisorientiertZielorientierung, Erfolgsfaktoren Erfolgs-Controlling RessourcenbegrenzungAnspruchsniveau, Zielkorrekturen Akzeptanz Controlling

60 Zusätzliche Aufgaben des Controllings Kriterien des Controllings Klassisches ControllingZusätzliche Aufgaben des Projekt-Controllings Ursprung der BasisdatenRechnungswesenLeistungsdaten der Projekte RechnungsgrößenKosten, Gewinn, VerlustNutzen, Qualität, Funktion PlanungshorizontKalendarischProjektlaufzeit PlanungszyklenMonatlichPhasen, Milesstones ZielgrößenGewinn, Produktivät, ROI, Cash-Flow Erfolgsfaktoren, Nutzen, Möglichkeiten GegenstandLeistungsprozesseProdukte und Projekt- prozesse Sicherheit der ErgebnisseQuantitativ bestimmenRisiken, Eintrittswahr- scheinlichkeiten MethodikVergangenheitsorientiertPrognostisch OrganisationzentralistischMultifunktional

61 Zielfunktionen, Hauptaufgaben Formales Controlling Inhaltliches Controlling Finanzielles Controlling Controlling von Unterstützungsmaßnahmen

62 Projekt Controlling Steuerungs-funktion Unterstützung und Organisation Kontroll- funktion Inhalt und Ziele Normenkonformität Wirtschaftlichkeit

63 Leistungsrechnung Projekt-Controlling ist eine Leistungsrechnung. Verhältnis zwischen Ressourcenverbrauch für die Entwicklung und den zu erwartenden Leistungen des erstellten Produkts/der erstellten Dienstleistung

64 Dienstleistungs-Controlling

65 Problemfelder des Dienstleistungs-Controllings hoher Anteil an Personalkosten starke Bindung des Wissensinhaltes an Personen (Expertenwissen) Kooperationserfordernisse mit dem Dienstnehmer (Kunde) jedes Projekt hat für sich betrachtet eine bestimme Leistungsstruktur Analogieschlüsse bzgl. Leistungskriterien nur bedingt möglich

66 Strategisches Controlling zielt auf die Sicherung der Erfolgsfaktoren ab Realisierung erfolgt durch Projekte und der IT Infrastruktur mittel- und langfristig geplant Planungs- und Controllinghorizont von drei bis fünf Jahren

67 Erfolgsfaktoren eines Unternehmens Globale Informationspräsenz Marktnähe und Kundenakzeptanz Geschlossene Geschäftsprozesse zwischen Lieferanten, Produzent, Kunden und Dienstleister Verkürzung der Durchlaufzeiten bei der Produktion von Gütern und Dienstleistungen Produktivitätssteigerung durch verbesserte Infrastruktur Langfristige Ausbaufähigkeit der IT Infrastruktur

68 Aufgaben des strategischen Controllings definiert durch die Erfolgsfaktoren Auswahl- und Priorisierungsprozess der beantragten Projekte Controllingsprozess von genehmigten und geplanten Projekten


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