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Fragen zur Nachhaltigkeit Ein Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte Pflichten Aufgaben Stuttgart, den 14. November 2012.

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Präsentation zum Thema: "Fragen zur Nachhaltigkeit Ein Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte Pflichten Aufgaben Stuttgart, den 14. November 2012."—  Präsentation transkript:

1 Fragen zur Nachhaltigkeit Ein Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte Pflichten Aufgaben Stuttgart, den 14. November 2012

2 Rudolf X. Ruter2 Vorstellung des Referenten Mobil Fax Internetwww.ruter.dewww.ruter.de Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Leiter des Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. Mitglied des Beirats von Financial Expert Association e.V. Mitglied des Beirats des Deutschen CSR Forum (envicom)

3 Rudolf X. Ruter3 Inhaltsverzeichnis Reichweiten der Verantwortung und Nachhaltigkeit im Unternehmen Was ist nachhaltige Unternehmensführung? Aktuelle Herausforderungen im Unternehmen / das Unternehmen als Wertesystem Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns / Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat? Persönliche Haftung des Aufsichtsrats / Tugenden eines ehrbaren Geschäftsmannes Die vier Mindest-Voraussetzungen Nachhaltiger Fragenkatalog Fazit Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten / ausgewählte weitere Literaturhinweise /Links Der Vortrag basiert auf Ruter, Rudolf X. Was ist ein ehrbarer AR / Beirat ?- Welche Bedeutung nimmt er im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung ein? Fachzeitschrift DER BETRIEB Heft 20 vom 20. Mai 2011, Seite 1123 bis 1126 Ruter, Rudolf X. (2012): Zehn Fragen zur Nachhaltigkeit – Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte Der Aufsichtsrat Heft 06/2012

4 Rudolf X. Ruter4 Nur was gemessen wird, wird auch erreicht Sir Winston Churchill Wie schön die Strategie auch sein mag, man sollte hin und wieder mal die Ergebnisse betrachten.

5 Rudolf X. Ruter Firmenrichtlinien GewinneSelbst-VerpflichtungenLebenslanges Lernen LieferantenCode of ConductGROW MarktpräsenzValue StatementHealthcare etc. Steuergesetze Aktiengesetz Strafgesetzbuch IFRS/US-GAAP etc. CG Kodex UN Global Compact OECD SA 8000 etc. sozial WirtschaftlichkeitWork-/Life-Balance Freiwillige Vorgaben Quasi-gesetzliche Vorgaben Zwingende Vorschriften ökonomischrechtlich Verantwortung Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen

6 Rudolf X. Ruter Quelle: Ernst & Young Soziale Verantwortung Ökonomische Verantwortung Corporate Social Responsibility Ökologische Verantwortung Corporate Governance Corporate Citizenship Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc. Triple Bottom Line Nachhaltigkeit Diversity, Work-Life- Balance, Healthcare, Mitarbeiterverantwortun g, Lebenslanges Lernen, etc. Umweltmanagement- system, Abfall- management, Green IT, CO 2, Travel Management, etc. Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Gewinnen von Marktanteilen und Kunden, etc. Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc. Nachhaltigkeit im Unternehmen

7 Rudolf X. Ruter7 Was ist nachhaltige Unternehmensführung? Nachhaltige Unternehmensführung ist ein langfristig ausgerichtetes, wertebasiertes und gegenüber Mensch und Umwelt Verantwortung forderndes, gelebtes Konzept! Und der Aufsichtsrat ist für die Ein- und Durchführung maßgeblich verantwortlich.

8 Rudolf X. Ruter8 Aktuelle Herausforderungen für Unternehmen Komplexer werdende Globalisierung Zahlreiche Megatrends wie Klimawandel, Ressourcen- Verknappung, Demografie, Migrations- und Integrationsherausforderungen, sinkender Wertorientierung und steigender Angst der Menschen, neuen Kommunikationswelten etc. Beschleunigter Wettbewerb um Technologien, Innovationen, Kulturen und Wertesystemen, Talente und Führungskräfte etc. Abnehmende Stabilität der Systeme – allen voran die Finanzmärkte (Währungskrise, Bankenkrise, Staatsschuldenkrise etc.) und abnehmender Stabilität der weltweiten politischen Strukturen

9 Rudolf X. Ruter9 Unternehmen als Wertesystem Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber: Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation. Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen. Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards. In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance. Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikations- orientierung Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierun g Qualität Kommunikations- werte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft

10 Rudolf X. Ruter10 Exkurs: Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition… Für den ehrbaren Kaufmann sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung geht die Mehrung des eigenen Wohl- stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher bedeutet Wirtschaftlichkeit das nach- haltige Schaffen von Werten Glaubwürdigkeit Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit Gezielt Geschäftspartner suchen Auch Nein sagen Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! Thomas Mann Die Buddenbrooks

11 Rudolf X. Ruter11 Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat? [1] Der ehrbare Aufsichtsrat sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung. Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte. Das Handeln von Unternehmer/innen steht im Einklang mit der Gesellschaft und erfordert neben wirtschaftlichem Fachwissen und der Ausprägung einer verantwortlichen Persönlichkeit eine umfangreiche humanistische Bildung. Konkreter formuliert lassen sich folgende Parameter anführen: Ehrlichkeit, Vorsicht, Vertrauen schaffen, Wahrung von Geschäftsgeheimnissen, Wagemut im richtigen Moment, Friedensliebe, Ernsthaftigkeit, Höflichkeit, Klugheit, Ordnung, gute Erscheinung und nicht zuletzt eine gute Erziehung [2]. [2] Allerdings bleibt ein wichtiger Faktor unerwähnt: die persönliche Haftung

12 Rudolf X. Ruter12 Persönliche Haftung des Aufsichtsrat Für einen ehrbaren Aufsichtrat ist es selbstverständlich, dass er seine persönliche Haftung für Pflichtverletzungen im Rahmen seiner Verantwortung und seines Handeln akzeptiert – auch wenn es dafür nur begrenzte konkrete gesetzliche Grundlagen gibt. Bezogen auf einen ehrbaren Aufsichtsrat bedeutet dies, dass er sich in der Rolle des Verantwortungsträgers versteht und Bereitschaft zur Evaluation und Beurteilung durch andere zeigt (vgl. Textziffer 5.6 im DCGK). Walter Eucken [3] Wolfgang Schäuble [4] Haftung ist nicht nur eine Voraussetzung für die Wirtschaftsordnung des Wettbewerbs, sondern überhaupt für eine Gesellschaftsordnung, in der Freiheit und Selbstverantwortung herrschen. Wenn wir wirtschaftliche Freiheit erhalten und Dynamik wiedergewinnen wollen, brauchen wir wirksame Vorkehrungen gegen einen exzessiven Gebrauch der Freiheit. ……wir dürfen nicht länger zulassen, dass Akteure Risiken eingehen, die nicht durch ökonomische Substanz aufgefangen werden können

13 Rudolf X. Ruter13 Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können… Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt. Tugenden eines ehrbaren Geschäftsmann …und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen. Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht) Informationsfluss zwischen Aufsichtsrat/Beirat und Vorstand/Geschäftsführung optimieren Unabhängigkeit der Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance Ausreichendes Zeitbudget Akzeptanz persönlicher Haftung Ehrlichkeit Vorsicht Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen Wahrung von Geschäftsgeheimnissen Wagemut im richtigen Moment Friedensliebe Ernsthaftigkeit Höflichkeit Klugheit Ordnung gute Erscheinung und nicht zuletzt eine gute Erziehung

14 Rudolf X. Ruter14 Die vier Mindest-Voraussetzungen 1.Zukunftsfähiges Führungsverhalten 2.Selbstständigkeit 3.Unabhängigkeit 4.Aufsicht durch Fragen Die Kontrollfunktion des Aufsichtsrats im Sinne einen Checks-and-Balances-Prinzip als ein wesentlicher Eckpfeiler im deutschen Corporate Governance System erfordert ein aktives (Nach-) Fragen! Der Aufsichtsrat hat den Vorstand zu kontrollieren und gegebenenfalls in dessen Entscheidungen einzugreifen, indem er zum Wohle der Gesellschaft seine Zustimmung zu Geschäften verweigert. Dazu muss der Aufsichtsrat mindestens die gleichen fachlichen und persönlichen Voraussetzungen wie die Geschäftsleitung mitbringen, damit er in Augenhöhe die Entscheidungsgrundlagen und -auswirkungen aufnehmen, und durch Fragen verstehen und selbstständig beurteilen kann.

15 Rudolf X. Ruter15 Nachhaltiger Fragenkatalog Vor allem jüngeren bzw. neu berufenen Mitgliedern des Aufsichtsrats dient der nachhaltige Fragenkatalog zur Orientierung und Taxierung des Unternehmens. Ältere bzw. erfahrene Mitglieder des Kontrollgremiums kennen (hoffentlich) schon die spezifischen Antworten auf diese Fragen aus der bisherigen Wahrnehmung ihrer Überwachungsverantwortung. Quelle: Nel (Joan Cozacu) (* 27. Juni 1953 in Cluj-Napoca, Rumänien)

16 Rudolf X. Ruter16 1 – Gemeinsames Verständnis Haben unsere (Haupt-) Aktionäre und der Aufsichtsrat zusammen mit dem Vorstand das gleiche Verständnis von Nachhaltigkeit? Wie lautet unser Verständnis der Nachhaltigkeit? Welche Maßnahmen hat unser Unternehmen im Zusammenhang mit dem Thema Nachhaltige Entwicklung bereits umgesetzt? Wie lautet unser Verständnis der Nachhaltigkeit?

17 Rudolf X. Ruter17 2 – Schwerpunkte des Nachhaltigkeitsmanagement Entwickeln wir neue Strategien für das Kerngeschäft, d.h. die Entwicklung der Geschäftsstrategie und der Nachhaltigkeitsstrategie erfolgen weitgehend in einem integrierten Prozess oder zielt unsere Nachhaltigkeitsmanagement vorrangig auf das Absichern der Geschäftstätigkeit im Sinne des Reputations- und Risikomanagements, der Einhaltung von Normen etc. ab? Wo liegen die Schwerpunkte unseres Nachhaltigkeitsmanagements?

18 Rudolf X. Ruter18 3 – Nachhaltigkeit im Unternehmensleitbild Wie ist unser Selbstverständnis als ehrbarer Kaufmann? Wie definieren wir unsere unternehmerischen Tugenden? Gibt es ein formalisiertes Wertemanagement? Gibt es einen Ethik-Beauftragten? Walk the talk - inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? Ist unser Personalmanagementkonzept und sind unsere Führungskräfte zukunftsfähig? Ist das Thema Nachhaltigkeit in unserem Unternehmensleitbild integriert?

19 Rudolf X. Ruter19 4 – Nachhaltigkeitsorientierung der Governance Ethik braucht Management und einen Ort in der Organisation. In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics, Leitfaden für verantwortliches Handeln, etc,) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert? Ist die Form der Institutionalisierung und Kommunikation von ethischen Gesichtspunkten im Unternehmen ausreichend? Sind die verschiedenen Verhaltens- und Managementrichtlinien aufeinander abgestimmt? Ist unser Compliance System hierfür ausreichend? Wie ist unser Nachhaltigkeitsrat bzw. unsere Nachhaltigkeitsabteilung in die Gesamtprozesse eingebunden? Gibt es eine Nachhaltigkeitsorientierung unserer Governance ?

20 Rudolf X. Ruter20 5 – Nachhaltigkeitsziele Für eine Beurteilung unternehmerischen Handelns wird zunehmend die Frage laut, ob Unternehmen neben ethischen und moralische Aspekten auch ökonomische, ökologische und soziale Aspekte der Geschäftstätigkeit in Einklang bringen oder nur auf Kosten der Gesellschaft existieren. Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? Wie hoch ist z.B. der standortbezogene und unternehmensweite CO2-Fußabdruck unseres Unternehmens? Sind unsere Logistik- und Produktionsprozesse nachhaltig? Wie lauten unsere konkreten Nachhaltigkeitsziele?

21 Rudolf X. Ruter21 6 – Nachhaltigkeit als wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie Bekennt sich unser Strategieausschuss zur Nachhaltigkeit? Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens und unseren Nachhaltigkeitszielen? Wie wird die Umsetzung von Nachhaltigkeit in die operativen Geschäftsprozesse sichergestellt? Wie wird unsere Nachhaltigkeitsleistung messbar gemacht, werden die richtigen nachhaltigen Erfolgsindikatoren (neudeutsch: Sustainable KPIs genannt) in unserem Unternehmen erhoben, berichtet und gesteuert und welche müssen ergänzt werden? Das sind zusätzliche Nicht-Finanzielle Leistungsindikatoren als heute schon in § 289 Abs. 3 HGB gefordert. Ist Nachhaltigkeit der wesentliche Bestandteil unserer Unternehmens- strategie ?

22 Rudolf X. Ruter22 7 – Strategische Produkt- und Marktziele Sind unsere strategischen Nachhaltigkeitsziele gefährdet bzw. besteht derzeit ein Konflikt mit unserem laufenden Budget? Welche Rahmenbedingungen passen derzeit nicht zu unseren Visionen bezüglich nachhaltigem Wirtschaften? Wo muss unser Geschäftsmodell angepasst werden, um neue nachhaltige Geschäfts- und Produktchancen abzuleiten? Wie lauten unsere strategischen Produkt- und Marktziele?

23 Rudolf X. Ruter23 8 – Reputations- und Risikomanagement Was ist aus Ertragssicht das akzeptierte Risikoniveau unseres Unternehmens? Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? Werden diese Risiken im Rahmen unseres geschäftsorientierten Risikomanagementsystems adäquat erfasst? Welche Maßnahmen zur Steuerung (Risikovermeidung, -minimierung oder - kompensation) können/müssen eingeleitet werden? Welche wesentlichen Geschäfts- und Kontrollrisiken wurden diesbezüglich festgestellt und im Prüfungsansatz des externen Wirtschaftsprüfers und der Internen Revision berücksichtigt? Benötigen wir einen dezidierten Risikoausschuss bzw. wie ist das Risiko in die Arbeit unseres Strategieausschusses integriert? Ist unser Reputations- und Risikomanagements nachhaltigkeitsfähig ?

24 Rudolf X. Ruter24 9 – Externe Verpflichtungen und Mitarbeit Wo sind wir bereits entsprechende verbindliche Verpflichtungen eingegangen (z.B. UN Global Compact, Deutscher Nachhaltigkeits-Kodex-Projekt, Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft, etc.) bzw. in welchen Initiativen arbeiten Vertreter unseres Unternehmens aktiv mit (z.B. ICGN, GCGF, PSAG, ECGI, WBCSD, econsense, Carbon Disclosure Project, Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbachgesellschaft e.V. etc.)? Wie intensiv sind unsere externen Verpflichtungen und unsere externe Mitarbeit?

25 Rudolf X. Ruter25 10 – Nachhaltigkeitsberichterstattung Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung etc.? Wie schätzen wir die Qualität der Berichterstattung unseres Nachhaltigkeitsberichtes, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein? Lassen wir unsere Nachhaltigkeits-Berichterstattung extern prüfen? Wie weit sind unsere Bemühungen eines INTEGRATED REPORTINGS fort geschritten? Ist unsere Nachhaltigkeitsberichtserstattung glaubwürdig oder nur Greenwashing ?

26 Rudolf X. Ruter26 Fazit 1: Der ehrbare Aufsichtsrat als Garant Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst. Nachhaltigkeit ist der Aspekt guter Unternehmensführung – nicht nur, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen. Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor) gelebt wird. Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als Chefsache. Die Rolle des Aufsichtsrats/Beirats als moralisch-ethische Instanz steigt. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater fungieren. Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Geschäftsmann mit wirtschaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

27 Rudolf X. Ruter27 Fazit 2: Nur was gemessen wird, wird auch erreicht Auch wenn CSR jetzt Chefsache ist, darf die originären Kernaufgaben wie die Finanzberichterstattung, das Finance Controlling oder die Befolgung von regulatorischen Vorschriften durch den CFO nicht vernachlässigt werden. Compliance als eine dauerhafte Aufgabe im Rahmen der strategischen und operativen und vor allem nachhaltigen Unternehmensführung bezieht sich dabei nicht nur auf die Messung und Einhaltung von sogenannten Financial KPIs (Key Performance Indicators) sondern insbesondere auf die NON-Financial KPIs, also den nicht-finanziellen Leistungskennziffern – auch im Mittelstand. Dabei sind viele Fakten messbar und entscheidende Elemente im komplexen Gefüge der nachhaltigen Unternehmensführung. Die Unternehmensverantwortung muss auf allen Ebenen – insbesondere im Aufsichtsrat – und in allen unternehmerischen Bereichen geplant, gemessen und controlled werden: ist also die oberste Aufgabe eines CFO. Laut Dr. Paul Achleitner gehört Nachhaltigkeit gewissermaßen zum Erbgut eines Unternehmen und ist auf Langfristigkeit ausgelegt. Die Unternehmensverantwortung muss also nicht nur im unternehmerischen Geschäftsmodell enthalten sein sondern auch aktiv und nachhaltig gesteuert werden………… ……. Siehe für mehr Lesefutter auf

28 Rudolf X. Ruter28 Danke für Ihre Aufmerksamkeit Rudolf X. Ruter Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Leiter des Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung in der Schmalenbachgesellschaft Deutschland e.V. Mitglied des Beirats der Financial Expert Association e.V. Mitglied des Beirats des Deutschen CSR Forum Mobil Fax Internetwww.ruter.dewww.ruter.de

29 Rudolf X. Ruter29 Sprechen auch Sie Klartext! Sie können sich bei der Formulierung Ihres Klartextes an folgende Fragen orientieren: Warum ist Nachhaltigkeit gerade für Ihr Unternehmen / Ihren Verantwortungsbereich von zentraler Bedeutung? Welche (positiven) Erfahrungen haben Sie gemacht? Was ist Ihre Motivation, sich für Nachhaltigkeit zu engagieren? Was sind die zentralen Herausforderungen und wie können diese gelöst werden? Wie haben Sie es konkret geschafft, Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen zu verankern bzw. die oben angesprochenen Herausforderungen zu meistern? Senden Sie Ihr Klartext inklusive eines elektronischen Porträts von Ihnen an

30 Rudolf X. Ruter30 Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten [1] Vgl. auch Ruter/Rosken, Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat/Beirat? in Der Betrieb Nr. 20 vom , Seite 1123 ff [2] Klink, ZfB 2008 Special Issue 3 S. 57; Friedrich-Ebert-Stiftung, Wertorientierte Unternehmensführung und Corporate Governance, Managerkreis der Friedrich-Ebert-Stiftung, Mai 2006, S. 6 ff. [3] Walter Eucken (* 17. Januar 1891 in Jena; 20. März 1950 in London) war ein deutscher Ökonom, Vordenker der Sozialen Marktwirtschaft und Begründer der Freiburger Schule des Ordoliberalismus – siehe unter [4] Bundesminister Dr. Wolfgang Schäuble in einem Namensbeitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung am über Wege aus der Krise mit dem Titel Ohne Maß ist die Freiheit der Ruin – abrufbar unter schaeuble.de/index.php%3Fid%3D36%26textid%3D1328%26page%3D1+wer+den+nutzen+hat,+muss+auch+den+ schaden+tragen&cd=1&hl=de&ct=clnk&gl=de&source=www.google.de schaeuble.de/index.php%3Fid%3D36%26textid%3D1328%26page%3D1+wer+den+nutzen+hat,+muss+auch+den+ schaden+tragen&cd=1&hl=de&ct=clnk&gl=de&source=www.google.de [5] Vgl. Klartext unter verantwortung&catid=34:content&Itemid=50 verantwortung&catid=34:content&Itemid=50 [6] Vgl. die Fachzeitschrift DER AUFSICHTSRAT Ausgabe 02/2010 Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung" – siehe auch [7] Vgl. Ruter, Gastkommentar in der Fachzeitschrift Februar 2011 Der Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat als Hofnarr?, – abrufbar unter

31 Rudolf X. Ruter31 [8] Vgl. die lesenswerte Studie des Deutschen Aktieninstituts, Heft 50, September 2011 Nachhaltigkeit und Shareholder Value aus Sicht der börsennotierten Unternehmen, Seite 35 ff – abrufbar unter investment.org/getattachment/News/Sonstige-News/Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value-aus-Sicht-bor/ DAI- SBI-Studie-Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value.pdf.aspxhttp://www.nachhaltiges- investment.org/getattachment/News/Sonstige-News/Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value-aus-Sicht-bor/ DAI- SBI-Studie-Nachhaltigkeit-und-Shareholder-Value.pdf.aspx [9] Vgl. auch Ruter/Rosken, Was ist ein ehrbarer Aufsichtsrat/Beirat? in Der Betrieb Nr. 20 vom , Seite 1123 ff – siehe auch [10] Vgl. [11] Vgl. auch Ruter Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats in DTT Corporate-Governance-Forum Ausgabe 03/2011 – siehe unter [12] Vgl. beispielhaft Dr. Georg Th. Fischer und sein Klartext unter personalmanagement&catid=34:content&Itemid=50 personalmanagement&catid=34:content&Itemid=50 [13] Vgl. auch Maik Lasarzik/Stefan Barthelmes. Transparent und vergleichbar FAZ vom 6.November 2009 [14] Vgl. https://www.cdproject.net/en-US/Pages/HomePage.aspx bzw. für Deutschland energie/unternehmen/carbon-disclosure-project-cdp/https://www.cdproject.net/en-US/Pages/HomePage.aspxhttp://www.wwf.de/themen/klima- energie/unternehmen/carbon-disclosure-project-cdp/ [15] Vgl. hierzu den aktuellen Katalog von NON-Financial-KPIs unter Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

32 Rudolf X. Ruter32 [16] Vgl. auch die Handlungsempfehlungen und Fragen von Dr. Betae Degen / Prof. Dr. Peter Ruhwedel Der Aufsichtsrat und das Risikomanagment in der Fachzeitschrift DER AUFSICHTSRAT, 10/2011 Seite 138 ff [17] Vgl. auch Ruter. Corporate Social Responsibility: Zusammenhänge mit dem Risiko- und Anti-Fraud Management, Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG), Januar 2009 – siehe auch [18] Vgl. [19] Vgl. [20] Vgl. [21] Vgl. [22] Vgl. [23] Vgl. [24] Vgl. [25] Vgl. [26] Vgl. Forum für nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft e.V. - Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

33 Rudolf X. Ruter33 [27] Vgl. https://www.cdproject.net/en-US/Pages/HomePage.aspx bzw. für Deutschland [28] Vgl. [29] Vgl. beispielhaft [30]Vgl. zum Beispiel den BASF Geschäftsbericht 2009 und 2010 und PUMA Puma hat weltweit als erster Konzern die Umweltkosten der gesamten Wertschöpfungskette in seine Geschäftsbilanz von 2010 aufgenommen und der Öffentlichkeit vorgestellt – vgl. content/themes/aboutPUMA_theme/media/pdf/2011/de/PRESSEMAPPE_UMWELTKENNZAHLEN.pdf.http://about.puma.com/wp- content/themes/aboutPUMA_theme/media/pdf/2011/de/PRESSEMAPPE_UMWELTKENNZAHLEN.pdf [31] Vgl. auch Nicole Höschen und Annette Vu Möglichkeiten und Herausforderungen der Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten, Fachzeitschrift Die Wirtschaftsprüfung (Ausgabe 09/2008) und Herausforderungen der Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten [32] Vgl. auch Anlagen – Quellenhinweise / Fußnoten

34 Rudolf X. Ruter34 Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch Albach, Horst (2007) Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) Hank, Rainer (2007) Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007) Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008 Klink, Daniel (2007) Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager, Handelsblatt (2007) Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft? Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006) Reim, Martin (2007) Soziale Verantwortung von Unternehmen, Süddeutsche Zeitung (2007) Sywottek, Christian (2004) Machts gut; Zeitschrift - Brand eins (10/2004) Wenzel, Kirsten (2007) Wie Masche sich von Ernst unterscheidet, Financial Times Deutschland (2007) Wedekind, Carolin (2007) Norm fürs Gewissen, Financial Times Deutschland (2007) Anlagen

35 Rudolf X. Ruter35 Ruter, Rudolf X. im Bereich Private Corporate Governance – auszugsweise Ruter, Rudolf X. (2012): Zehn Fragen zur Nachhaltigkeit – Fragenkatalog für ehrbare Aufsichtsräte Der Aufsichtsrat Heft 06/2012 Günther, Edeltraud / Ruter, Rudolf X. (Hrsg.) (2012): Grundsätze nachhaltiger Unternehmensführung. Erfolg durch verantwortungsvolles Management. Erich Schmidt Verlag: Ruter, Rudolf X. (2011): Was ist ein ehrbarer AR / Beirat ?- Welche Bedeutung nimmt er im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung ein? DER BETRIEB Heft 20/2011 Ruter, Rudolf X. (2010): Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung. Der Aufsichtsrat, Heft 02/2010 Ruter, Rudolf X. (2010): Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit – Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 01/2010 Ruter, Rudolf X. (2009): Der Beirat – hilfreich für jedes Familienunternehmen. Board Report, Heft 09/2009 Ruter, Rudolf X. (2009): Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen – Praxiserfahrungen im Mittelstand. Zeitschrift für Corporate Governance, Heft 05/2009 Ruter, Rudolf X. (2009): Der Beirat – hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen. Zeitschrift für Corporate Governance, 04/2009 (Vorwort) Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch Anlagen

36 Rudolf X. Ruter36 Ruter, Rudolf X. (2008): Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns. Die News – Das Magazin für selbstständige Unternehmer, Heft 04/2008 Ruter, Rudolf X. (2008): Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben. FAZ vom 21. April Ruter, Rudolf X. (2007): Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat, Heft 04/2007 (zusammen mit Karin Sahr) Ruter, Rudolf X. (2008): Eine Frage der Verantwortung. Markt und Mittelstand, Heft 01/2008 Ruter, Rudolf X. (2007): Financial and Non Financial Reputation. PE International, Kundennewsletter 10/2007 Ruter, Rudolf X. (2007): Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility. FAZ vom 03. März Ruter, Rudolf X. (2007): Nachhaltigkeit & Corporate Social Responsibility. CSR-News, Heft 01/2007 Ruter, Rudolf X. (2006): Public Corporate Governance: Ein Ehrenkodex auch für öffentliche Unternehmen. Innovative Verwaltung, Heft 03/2006 (zusammen mit Georg Graf Waldersee, Karin Sahr) Ausgewählte weitere Literaturhinweise (siehe auch Anlagen

37 Rudolf X. Ruter Ausgewählte weitere Links (siehe auch Anlagen

38 Rudolf X. Ruter38 Haftungsausschluss Diese Publikation ist lediglich als allgemeine unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl diese Publikation mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität, insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung meinerseits wird aus- geschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. 38


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