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Strategieentwicklung (2)

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Präsentation zum Thema: "Strategieentwicklung (2)"—  Präsentation transkript:

1 Strategieentwicklung (2)
Vorlesung 3 Gesamtführung II. Dr. Felix Bagdasarjanz

2 Inhalt Designschule Beispiel ABB Planungsschule Positionierungsschule
Strategieentwicklung (nach Mintzberg) Inhalt Designschule Beispiel ABB Planungsschule Positionierungsschule Unternehmerschule Kognitive Schule Lernschule Machtschule Zusammenfassung Vorlesung 2 Vorlesung 3 (Quelle: Mintzberg)

3 Grundmodell Strategieentwicklung (2): Planungsschule
(Quelle: Mintzberg, Steiner)

4 Strategieentwicklung (2): Planungsschule
Mission Vision Facts (Quelle: Mintzberg, Steiner)

5 Strategieentwicklung (2): Planungsschule
Mission Vision Facts (Quelle: Mintzberg, Steiner)

6 Strategieentwicklung (2): Planungsschule
z.B. BSC (Quelle: Mintzberg, Steiner)

7 Strategische Steuerung einer Unternehmung durch ein System von Plänen
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Strategische Steuerung einer Unternehmung durch ein System von Plänen (Quelle: Mintzberg, Stewart)

8 Strategieentwicklung (2): Planungsschule
(Quelle: Mintzberg, Stewart)

9 Strategieentwicklung (2): Planungsschule
(Quelle: Mintzberg, Stewart)

10 Prämissen (nach Mintzberg)
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Prämissen (nach Mintzberg) Strategien ergeben sich aus einem kontrollierten, bewussten Prozess formaler Planung; sie werden in einzelne Schritte unterteilt, die jeweils durch Checklisten vorgegeben sind und anhand konkreter Techniken durchgeführt werden können. Die Verantwortung für diesen allgemeinen Prozess liegt im Prinzip beim Unternehmensleiter; die Verantwortung für seine Ausführung haben in der Praxis die Stabsexperten in der Planungsabteilung. Die aus diesem Prozess hervorgehenden Strategien sind fertig formuliert und müssen ausdrücklich festgehalten werden, damit sie unter detaillierter Beachtung von Zielen, Budgets, Programmen und Betriebsplänen verschiedenster Art implementiert werden können. (Quelle: Mintzberg)

11 Neuere Entwicklungen:
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Neuere Entwicklungen: Szenarienplanung: Auseinandersetzung mit denkbaren Zukunftsszenarien, Ausrichtung der Strategie auf wahrscheinlichstes Szenario, Beurteilung der Robustheit der Strategie im Vergleich mit alternativen Szenarien. Strategisches Controlling: Regelmässige Überprüfung der Strategie sowie der Zielerreichung

12 Strategisches Controlling kann Augen öffnen
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Strategisches Controlling kann Augen öffnen (Quelle: Mintzberg)

13 Die sieben Todsünden der strategischen Planung
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Die sieben Todsünden der strategischen Planung Die Stabsstellen dominieren den Prozess. Der Prozess dominiert die Stabsstellen. Die Planungssysteme werden praktisch so gestaltet, dass sie keine Ergebnisse bringen können. Die Planung konzentriert sich auf das weitaus spannendere Spiel der Fusionen, Akquisitionen und Ausgliederungen auf Kosten der Entwicklung des Kerngeschäfts. Die Planungsprozesse sind ausserstande, echte Wahlmöglichkeiten aufzuzeigen. Die Planung ignoriert die organisatorischen und kulturellen Notwendigkeiten im Zusammenhang mit der Strategie. Isolierte Prognosen sind in einer Zeit der Umstrukturierungen und der Unsicherheit eine ungeeignete Planungsbasis. (Quelle: Mintzberg)

14 Einige Probleme der formalen Planungsprozesse:
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Einige Probleme der formalen Planungsprozesse: Gefahr der Bürokratisierung: Die Form wird wichtiger als der Inhalt Gefahr der Routine: Jährliche Planung als lästige Arbeit zur Erfüllung einer Pflicht Strategie = Planung: Ein fundamentaler Trugschluss Top down: Die Stimme der Basis wird zu wenig ernst genommen Strategisches Controlling: Die Illusion der Kontrollierbarkeit komplexer Organisationen

15 Ein Weg aus dem Dilemma der Planung
Strategieentwicklung (2): Planungsschule Ein Weg aus dem Dilemma der Planung Strategische Planung Strategisches Denken in Verbindung mit Handeln Strategieentwicklung

16 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Porter: Competitive Strategy (1980) Porter: Competitive Advantage (1985) Prämissen (nach Mintzberg) Bei den Strategien handelt es sich um generische, nämlich allgemeine, erkennbare Marktpositionen. Der Markt (der Kontext) ist ein volkwirtschaftlicher und Wettbewerbsmarkt. Beim Stratgieentwicklungsprozess geht es daher um die Wahl dieser generischen Positionen auf Grund analytischer Berechnungen. Analytiker spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle, indem sie die Ergebnisse ihrer Berechnungen an die Manager weiterleiten, welche die Positionswahl offiziell kontrollieren. Dieser Prozess ergibt daher fertig formulierte Strategien, die anschliessend artikuliert und implementiert werden; tatsächlich bringt die Marktstruktur beabsichtigte Positionsstategien hervor, die ihrerseits die Organisationsstruktur bestimmen. (Quelle: Mintzberg)

17 Portfolio-Planung als Vorstufe der Positionierung
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Portfolio-Planung als Vorstufe der Positionierung (Quelle: Mintzberg, Henderson)

18 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Erfahrungskurve begründet das Denken in Skalenfaktoren (Economy of Scales) (Quelle: Mintzberg, Boston Consulting Group)

19 Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (1)
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (1) Bedrohung durch neue Marktteilnehmer Markteintrittsbarrieren (Kapitalbedarf, Betriebsgrösse, Technologie, Kundenbindung) Verhandlungsstärke der Lieferanten Abhängigkeit und Kräfteverhältnisse (Umsatzanteil, Spezialisierungsgrad, Wahlmöglichkeiten) Verhandlungsstärke der Kunden Kundenbindung und Kundenzufriedenheit (Anzahl Wettbewerber, Qualität, Preis, Information) (Quelle: Porter)

20 Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (2)
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (2) Substitutionspotential Ersatz durch Produkt einer anderen Branche (Post durch Kurierdienst, Fax oder ) Intensität der Rivalität zwischen Konkurrenten Angebot und Nachfrage (Überkapazität, Preiskrieg, Koexistenz, Allianzen) (Quelle: Porter)

21 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Die Umgebungsfaktoren (Wettbewerbsanalyse): Porter‘s 5-Kräfte-Modell  5C Analysis Kunden Käufermodell  Customer Analysis Konkurrenten-Verhalten  Competition Analysis Zulieferanten-Verhalten  Cost Analysis Eintrittshürden  Context Analysis Substitutionsgefahr  Company‘s Competencies (Quelle: Fahrni)

22 Customer Analysis: Marktanalyse / Marktsegmentierung
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Customer Analysis: Marktanalyse / Marktsegmentierung Häufige Segmentierungskriterien: Geographische Segmentierung: Länder, Sprachregionen, Distanzen Produktbezogene Segmentierung Kapazität, Leistung, Material, Stärke, Funktion Segmentierung nach Käuferverhalten Ort des Einkaufs, Kauffrequenz, Kaufbereitschaftsstadium Segmentierung nach Kundentypen Alter, Geschlecht, Einkommensklasse, Beruf Beispiele? (Quelle: A. Seizen)

23 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Vorgehen zur Marktsegmentierung: Beispiel Bank Gliederung des Marktes erfolgt in mehreren Schritten 1. Schritt Alle Bank- kunden Mehr Als 500‘000 Franken 2. Schritt 3. Schritt Lohn- empfänger weniger Als 500‘000 Franken Rentner andere Schüler Studenten hohe Wichtigkeit des Unterscheidungsmerkmals geringe (Quelle: Tschirky)

24 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Marktsegmentierung ... als Optimum zwischen massen- und Individualmarketing Massenmarketing Marktsegmentierung Individualmarketing Geringe Marketingkosten Hohe Zielgruppenverluste Anforderung an ein Marktsegment: Abgrenzbar (Homogenitätsprinzip Messbar (Messprinzip) Strateg. Geschäftsfelder SGF Hohe Marketingkosten keine Zielgruppenverluste z.B. für Konsumgüter für Grundbedürfnisse (Betty Bossy) z.B. für Investitionsgüter (Kraftwerke) z.B. Kleider, Lebensmittel, Sportartikel (Quelle: Tschirky)

25 Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Bestehende oder neue Märkte? Hotels Krankenhäuser Pharmaindustrie Agrarindustrie Konsumgüter Lebensmittel- einzelhandel Transportdienstleistungen Banken Versicherungen Benzin Öl Industrie Wasser Energieversorger Telekom Software TV, HiFi Computer IT Consulting Automobil alte Industrie Auto Supermärkte Catering Managed Care Biotechnologie Nutraceuticals Flotten- management Auto-Bank All-Finanz Tankstellen- shops Multi Utility Multimedia IT Outsourcing neue Märkte Quelle: BCG

26 Chancen versus Risiken (Schwächen) Stärken versus Gefahren
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Competition Analysis: Konkurrenzverhalten Chancen versus Risiken (Schwächen) Stärken versus Gefahren Aggresivität

27 Konkurrenz-Analyse: Methoden/Instrumente
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Konkurrenz-Analyse: Methoden/Instrumente „Intelligence“: Beobachtung & Auswertung Benchmarks Verhalten bei Kunden Literatur, Patente, Analystenberichte, Kundenberichte Jahresberichte Ausstellungen Service Tätigkeit

28 Cost Analysis: Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule
Faktorkosten Produktivität (Menge x Zeit) Qualität (cost of poor quality) Zulieferanten-Struktur Kapazitätsauslastung Overhead Kapitalkosten Wertschöpfungskette, Flexibilität Hidden costs, opportunity costs

29 Flexibilität: zyklisches Geschäft ESEC
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Flexibilität: zyklisches Geschäft ESEC Aufschwung 1999/2000 => Umsatz von CHF 200 auf 650 Mio. EBIT von -90 auf 180 Mio. Cash von 20 auf 210 Mio. Abschwung => Umsatz auf CHF 150 Mio. EBIT auf CHF -100 Mio. Cash auf CHF Mio. Personalverlauf => 1'300 (97) – 930 (98) – 780 (99) – 950 (00) – 780 (01) – 640 (02)

30 Opportunity costs: Beispiel Gretag Imaging
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Opportunity costs: Beispiel Gretag Imaging Qualitätsprobleme bei Minilabs im Jahr 2000 Zusammenbruch des Marktes der Analoggeräte Massive Kompetenzüberschreitung durch CEO; Probleme der Corporate Governance Hoher Verschuldungsgrad, knappe Liquidität Strategie als Komplettanbieter, breites Sortiment, grosse Aufwendungen für Technologie- und Produktentwicklung

31 Context Analysis: Gesamtumgebung
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Context Analysis: Gesamtumgebung Wirtschaftstrends Demographie Politik / Sozialsystem Technologietrends Kultur Ökologie ... (Quelle: Fahrni)

32 Company’s Competitiveness : Kernfähigkeiten
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Company’s Competitiveness : Kernfähigkeiten Know-how der Mitarbeitenden Technologien bereitstellen Finanzierung beschaffen Organisation auf ein Ziel fokussieren Kundenbeziehungen aufbauen und erhalten Verbindlichkeit bei der Qualität (wir liefern, was wir versprechen) ... Umfassende SWOT (Quelle: Fahrni)

33 Aus dieser Matrix heraus wird die Strategie entwickelt. Was
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule SWOT-Analyse Aus dieser Matrix heraus wird die Strategie entwickelt. Was soll verbessert werden, was eliminiert und was verstärkt? (Quelle: Fahrni)

34 Strategie Entscheidung: Porters generische Strategien
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Entscheidung: Porters generische Strategien (Quelle: Mintzberg, Porter)

35 Strategie Entscheidung: BCG-Matrix (1)
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Entscheidung: BCG-Matrix (1) (Boston Consulting) ? Dog Cash Cow Extern Marktwachstum Intern Relative Marktposition/stärke

36 Strategie Entscheidung: BCG-Matrix (2)
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Entscheidung: BCG-Matrix (2) Vorteile: Nachteile: Übersichtlich & einfach interne + externe Faktoren Statisch Vergangenheitsbezogen

37 Strategie Entscheidung: Portfolio-Screening
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Entscheidung: Portfolio-Screening hoch Extern: Attraktivität der Industrie -Marktvolumen -Marge -Zyklizität -Skaleneffekte -Kapitalintensität Selektiv investieren investieren aussteigen ernten tief schwach stark Intern: Meine Geschäftsstärke Marktanteil, Marge, Kosten, Differenzierung, Kompetenz (Quelle: Fahrni)

38 Strategie Entscheidung: Strategischer Fit
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Entscheidung: Strategischer Fit Selektiv investieren Beobachten Extern: Phase in Produkt-Markt Lebenszyklus aussteigen ernten Intern: Wettbewerbsposition (Quelle: Fahrni)

39 Von der Analyse zu den Zielen und Aktionen
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Strategie Umsetzung Von der Analyse zu den Zielen und Aktionen 1. Analyze 5 C‘s 2. Act on 5 P‘s C ustomer (Segmentation) P ositioning C ompetition P roduct (incl. Service) C ompany (Competencies) P romotion C ost P lace (= Distribution) C ontext P rice (Quelle: Fahrni)

40 Grenzen der Strategieentwicklung nach Porter
Strategieentwicklung (2): Positionierungsschule Grenzen der Strategieentwicklung nach Porter Top down (präskriptiv) Verengte Sicht auf das Quantifizierbare (Facts), Schwergewicht der externen Analyse Eher für grosse Unternehmungen Anwendbar insbesondere in Phasen relativ stabiler Unternehmensentwicklung Tendenz zur Introvertiertheit Nutzung der Chancen für innovative Strategien?

41 Von der präskriptiven zur deskriptiven Strategieentwicklung
Strategie als Position Strategie als Perspektive (Quelle: Mintzberg)

42 Prämissen Unternehmer als Visionär
Strategieentwicklung (2): Unternehmerschule Prämissen Unternehmer als Visionär Strategie basiert auf der Erfahrung und Intuition des Führers Unternehmer vertritt die Vision leidenschaftlich Die Strategie ist formbar und bildet sich in den Einzelheiten während der Implementierung heraus Einfache Organisationsstruktur, direkte Führung Oftmals Nischenstrategie

43 Strategieentwicklung (2): Kognitive Schule
Prämissen Strategiebildung ist ein kognitiver Prozess (mentale Modelle) Strategien bilden sich als Sichtweisen heraus Wahrnehmung von Informationen durch Filter bzw. als subjektive Interpretation der Welt Konzepte sind die Vorstufe zu Strategien individueller Prozess Kollektiver Prozess

44 Grundgedanke: Nutzung der Wissensspirale
Strategieentwicklung (2): Lernschule Grundgedanke: Nutzung der Wissensspirale (Quelle: Mintzberg, Adaptiert aus Nonaka und Takeuchi)

45 Prämissen (1) Strategieentwicklung (2): Lernschule
Die komplexe und unvorhersehbare Natur der Organisationsumwelt, die oft mit einer Fragmentierung des für die Strategie notwendigen Wissens einhergeht, schliesst eine bewusste Kontrolle aus; die Strategieentwicklung muss vor allem die Form eines Prozesses annehmen, in dem Formulierung und Implementierung letzten Endes nicht unterschieden werden können. Obwohl auch der Führer lernen muss und manchmal sogar im Mittelpunkt des Lernprozesses stehen kann, ist es im allgemeinen das kollektive System, das lernt: In den meisten Organisationen gibt es viele potentielle Strategen. (Quelle: Mintzberg)

46 Prämissen (2) Strategieentwicklung (2): Lernschule
Demgemäss erscheinen Strategien anfangs als Muster aus der Vergangenheit und werden erst später vielleicht zu Plänen für die Zukunft. Aufgabe der Führung ist es daher nicht, bewusste Strategien zu konzipieren, sondern den Prozess des strategischen Lernens so zu managen, dass neue Strategien entstehen können. (Quelle: Mintzberg)

47 Einige Probleme der Lernschule:
Strategieentwicklung (2): Lernschule Einige Probleme der Lernschule: Die Tragweite falscher Strategien lässt wenig Raum für Experimente (trial and error) Interessens- und Zielkonflikte erlauben kein harmonisches, kollektives Lernen (Anspruch an Dialogfähigkeit) Unternehmensführung ist kein demokratischer Prozess, die Entscheidungskompetenzen liegen bei der Führung Konsens bzw. Konvergenz von Mustern tendiert zum Bewahren des Bestehenden, nicht zum Aufbrechen (kleinster gemeinsamer Nenner) Aufpassen mit Alibi-Übungen

48 Strategieentwicklung (2): Machtschule
Strategieentwicklung bestehend aus Verhandlungen und Kompromissen zwischen konkurrierenden Personen, Gruppen und Koalitionen Organisation besteht aus Interessengruppen (Koalitionen von Individuen) Unterschiede zwischen den Koalitionen bezüglich Wertvorstellungen, Weltanschauung, Informationsstand, Interessen (Parteien) Entscheidungen betreffen meistens die Zuteilung knapper Ressourcen (Geld, Menschen)  Macht der Zuteilung Zielsetzungen und Entscheidungen entstehen aus Verhandlungen und Positionskämpfen

49 Strategieentwicklung (2): Machtschule
Strukturelle Macht Verwaltungsrat CEO Divison Abteilung Organisations- entwicklung Beziehungs- management Spezialwissen Alter/Erfahrung Abhängigkeiten Freundschaften Subkultur/Identität Aktionäre Kunden Lieferanten Gesellschaft Gesetze Beeinflussungs- management Mikromacht Makromacht

50 Strategieentwicklung (2): Machtschule
Strategische Führung als Fähigkeit, disfunktionale Macht in funktionale Macht umzuwandeln: Vom Blockieren zum Unterstützen Vom Beharren zum Nachgeben Vom Vorurteil zur Einsicht Vom Monolog zum Dialog Vom Vorschreiben zum Mitgestalten Vom Machtgefälle zur Beziehung unter Gleichwertigen Vom Interessenskonflikt zur Interessensabstimmung Von der autoritären zur partizipativen Führung Von individuellen zu gemeinsamen Werten

51 Einige Probleme der Machtschule:
Strategieentwicklung (2): Machtschule Einige Probleme der Machtschule: Die Analyse der Interessengruppen (Stakeholder) ist nur beschränkt auf rationaler Basis möglich Interessenskonflikte sind oft existenzieller Natur und emotional gesteuert Strategien bilden sich als Kompromisse heraus und enden eher in Positionen als in Perspektiven Koalitionen (Kooperationen) halten nicht auf Dauer

52 Lehren aus der Machtschule:
Strategieentwicklung (2): Machtschule Lehren aus der Machtschule: Jede Strategie muss zum Ziel haben, Stärken auszubauen und damit die Macht des Untennehmens zu stärken Erfolgreiche Koalitionen, gute Verhandlungsergebnisse, erfolgreiche Strategien entstehen aus Positionen der Stärke Die gute Kongruenz zwischen struktureller Macht und Mikromacht ist eine hervorragende Stärke ( Organisationskultur) Die starke Unternehmung ist Mitgestalter ihrer Umwelt ( Beziehungs- und Beeinflussungsmanagement)

53 Prämissen der Kulturschule
Strategieentwicklung (2): Kulturschule Prämissen der Kulturschule Strategiegestaltung als Prozess der sozialen Interaktion basierend auf Überzeugungen und Übereinkünften. Mischung zwischen formaler Indoktrinierung und nonverbaler Kommunikation. Strategien entstehen als Perspektive basierend auf kollektiven (nicht immer beschreibbaren) Erfahrungen und Mustern. Die inhärente Stabilität kulturell bedingter Verhaltensweisen einer Organisation unterstützt eher die Bewahrung bestimmter Positionen und Strategien.

54 Fragen zur Kultur als Schlüsselressource:
Strategieentwicklung (2): Kulturschule Fragen zur Kultur als Schlüsselressource: Erfüllt die bestehende Kultur die Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft? Ist eine starke Unternehmenskultur ein strategisch nachhaltiges und vorteilhaftes Alleinstellungsmerkmal? Wie lassen sich der Wunsch nach Stabilität und Berechenbarkeit in einer Organisation mit der Dynamik im Wettbewerb vereinbaren? Lässt sich Kultur den Erfordernissen der Strategie entsprechend verändern? Vorlesung 11 „Change“

55 Prämissen der Umweltschule (1)
Strategieentwicklung (2): Umweltschule Prämissen der Umweltschule (1) Die Umwelt, die sich der Organisation als Gefüge aus allgemeinen Kräften darstellt, ist der massgebliche Akteur im Prozess der Strategieentwicklung. Die Organisation muss auf diese Kräfte reagieren oder wird „ausgelesen“. Die Führung erfüllt also den passiven Zweck, die Umwelt zu deuten und eine geeignete Anpassung der Organisation zu gewährleisten. (Quelle: Mintzberg)

56 Prämissen der Umweltschule (2)
Strategieentwicklung (2): Umweltschule Prämissen der Umweltschule (2) Im Lauf der Zeit entstehen in verschiedenen ökologischen Nischen Anhäufungen von Organisationen, die so lange in ihren Nischen bleiben, bis die Ressourcen zu knapp oder die Bedingungen zu feindselig werden. Dann sterben sie.  Bankrotterklärung des Unternehmertums und der Innovation (absolute Dominanz der Makromacht) (Quelle: Mintzberg)

57 Prämissen der Konfigurationsschule
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Prämissen der Konfigurationsschule Organisationen wechseln zwischen Phasen der Stabilität und der Transformation in eine neue Konfiguration. Die Folge der Transformationsphasen und Konfigurationszustände kann ein Abbild der Lebenszyklen von Organisationen sein (vergleiche dazu VL 5). Strategische Führung bedeutet Management der Stabilität und Bewältigung der Übergänge ohne Zerstörung der Organisation. Strategieentwicklung als Nutzung aller Möglichkeiten zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Kontext (Pläne, Muster, Positionen, Perspektiven). (Quelle: Mintzberg)

58 Ökozyklen der Organisation
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Ökozyklen der Organisation (Quelle: Mintzberg, Hurst)

59 Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (1)
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (1) (Quelle: Mintzberg)

60 Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (2)
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (2) (Quelle: Mintzberg)

61 Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (3)
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (3) (Quelle: Mintzberg)

62 Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (4)
Strategieentwicklung (2): Konfigurationsschule Zyklische Veränderungen haben unterschiedliche Inhalte (4) (Quelle: Mintzberg)

63 Strategieentwicklung (2): Zusammenfassung (1)
Strategieentwicklung im Wechselspiel zwischen formalen und informellen Prozessen Formale Planung informell/visionär/intuitiv Zielvorgabe Zerlegung Quantifizierung Erkenntnis Kreativität Synthese präskriptiv deskriptiv vernetzen, transparent machen, ausführen internalisieren, verstehen, handeln

64 Strategieentwicklung (2): Zusammenfassung (2)
Strategieentwicklung im Wechselspiel zwischen dem Aufbau einer Position der Stärke und der dynamischen Anpassung von Fähigkeiten Umfeld Markt/Wettbewerb Ressourcen Kultur Antwort auf Anforderungen List Manöver Wissen Verhalten Lernen Fähigkeiten Positionierung von aussen von innen Stärke der Organisation

65 Strategieentwicklung als Prozess ganzheitlicher Unternehmensführung
Strategieentwicklung (2): Zusammenfassung (3) Strategieentwicklung als Prozess ganzheitlicher Unternehmensführung Kultur Unternehmensziel/Vision Qualität Unter- nehmerischer werden Über Fähigkeiten angreifen Effizienz Kunden- nähe Innovation Auf Kunden- entdeckungsreise gehen Standards setzen Spielregeln verändern Inspiration von draussen E-Business Globalisieren Zeit halbieren Kosten (Quelle: Fahrni)


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