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Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden.

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Präsentation zum Thema: "Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden."—  Präsentation transkript:

1 Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Wie positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Wie organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Initiierung Positionierung WertschöpfungVeränderung Genese Wirksamkeit Prozess (Wie?) Inhalt (Was?) Performance Messung PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Reflexion Gestaltung Müller-Stewens/Lechner 2011

2 4.1 Reflexion Resource Based View Capability Based View Knowledge Based View Vergleichende Betrachtung 4.2 Wertschöpfung: Begriff und Einordnung 4.3 Wertketten und ihre Anwendung 4.4 Geschäftsmodelle 4.5 Funktionalstrategien Zum Begriff der Wertschöpfung Verbindung von Positionierung und Wertschöpfung Wertschöpfung gegenüber Anspruchsgruppen Der Ansatz der Wertkette Wertketten auf Branchenebene Wertketten auf Unternehmensebene Benchmarking Wertkettenarchitekturen und ihre Veränderungen Dimension "Nutzenversprechen Dimension "Design der Aktivitäten" Dimension "Steuerung der Aktivitäten" Dimension "Ressourcen" Dimension "Ertragsmechanik" Innovative Geschäftsmodelle Ausgewählte Strategien der Primärfunktionen Aufgaben von Funktionalstrategien ReflexionGestaltung Müller-Stewens/Lechner 2011

3 RBVCBVKBV Intellektuelle WurzelnPenrose, Selznick, Andrews, Wernerfelt, Barney Penrose, Schumpeter, Chandler, Nelson, Winter, Teece Nonaka, Grant, Spender, Liebeskind, Sichtweise der Firma Firmen sind einzigartige Ansammlungen von Ressourcen Firmen sind Bündel von Fähigkeiten, die mit Ressourcen »hantieren« Firmen sind soziale Entitäten von Wissen AnalyseeinheitRessourceFähigkeitWissen RentenartMonopol & RicardoSchumpeterMonopol, Ricardo & Schumpeter Ursache für Wettbewerbsvorteile Wertvolle, seltene, nicht- imitierbare und nicht- substituierbare Ressourcen Die Fähigkeit, Ressourcen unter der Kontrolle der Firma nutzvoll einzusetzen Firmenspezifisches Wissen und der Umgang damit Mechanismus der Rentengenerierung Glück und »voraussehende« Wahl unterbewerteter Ressourcen Akkumulation von Fähigkeiten durch interne Prozesse Generierung, Transfer und Nutzung von Wissen Zeitpunkt der Rentengenerierung Statisch: vor der Akquisition einer Ressource Prozessual: während der Entwicklung der Fähigkeit Prozessual: während der Entwicklung des Wissens Epistemologische BasisObjektivismusSubjektivismus & Objektivismus Subjektivismus & Objektivismus Müller-Stewens/Lechner 2011

4 Preis der Vor- leistungen Preis der Abgabe- leistungen Wert- schöpfung Gewinn Preis der Vor- leistungen Preis der Abgabe- leistungen Wert- schöpfung Gewinn (b) Hersteller 1(c) Hersteller 2 (a) Branchenwertschöpfung Wertschöpfung des nachfolgenden Abnehmers Wertschöpfung des vorangegangenen Lieferanten Wertschöpfung des Herstellers Preis der Abgabe- leistungen = Preis der Vor- leistungen = Preis der Vor- leistungen Preis der Abgabe- leistungen Wert- schöpfung Branchen- wert- schöpfung Müller-Stewens/Lechner 2011

5 Arten der Wertschöpfung Verständnis Volkswirtschaftliche Wertschöpfung Wertschöpfung als Differenz zwischen Output und Input als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die Gesellschaft Anspruchsgruppenbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Differenz zwischen Output und Input als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die Anspruchsgruppen des Unternehmens (v. a. Mitarbeiter, Kapitalgeber, Staat) Prozessbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Wertbeitrag jeder betrieblichen Aktivität für das Betriebsergebnis durch geeigneten Ressourceneinsatz und Prozessgestaltung Strategiebezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Wertsteigerung für Investoren durch die Wahl einer geeigneten Strategie Qualitätsbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Nutzen bzw. Leistungsmaßstab für die externen und auch internen Kunden durch Qualität Dienstleistungsbezogene Wertschöpfung Wertschöpfung als Nutzen der Leistungserbringung für die externen und internen Kunden durch eine optimale Leistungserstellung Wunderer/Jaritz 1999, S. 8

6 Unternehmen Investor Relations People Relations Customer Relations Supplier Relations Absatz- markt Kapital- markt Arbeits- markt Be- schaf- fungs- markt Müller-Stewens/Lechner 2011

7 Unterstützungsaktivitäten Primäraktivitäten Eingangs- logistik Eingangs- logistik Produktion/ Leistungs- erstellung Produktion/ Leistungs- erstellung Marketing & Vertrieb Marketing & Vertrieb Ausgangs- logistik Ausgangs- logistik Kunden- dienst Kunden- dienst Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Porter 1985

8 Produkt- entwicklung/ Tarifierung Marketing/ Vertrieb Under- writing Betrieb/ Administr./ IT Schaden- abwick- lung Kapital- anlage Anzahl neuer Produkte Anzahl erfolgreicher Einführungen Reaktions- geschwindig- keit auf Konkurrenten- verhalten Vollständigkeit Banken Aktuarbüros Effizienz (Verträge pro MA) Effektivität (Altkunden, Neukunden, Markt- abdeckung) Banken Finanzberater Supermärkte Autohersteller Quotierungs- geschwindig- keit Schaden- quote Schaden- häufigkeit Rückver- sicherer Makler Effizienz der Abwicklung IT-Quote Technologie- partner Pensions- kassen- verwalter Schnelligkeit der Abwicklung Durch- schnittliche Schadens- summe Reparatur- betriebe Unabhängige Schaden- bearbeitungs- büros Rendite-/ Risiko- struktur Auszahlungs- stimmigkeit Institutionelle Vermögens- verwalter Fonds- Manager Wert- kette Erfolgs- faktoren Mögliche Spezial- anbieter als Wett- bewerber Müller-Stewens/Lechner 2011

9 Kostentreiber (Beispiele) Stückzahlen pro Bestellung Jahresbestellvolumen bei den Lieferanten Standorte der Lieferanten Kapitalbindung Produktivität des F&E-Bereichs Anzahl und Häufigkeit von Modellwechseln Modellverkäufe Fabrikgröße jeder Komponente Alter der benutzten Prozesstechnologie Fabrikstandorte Lebenszykluslängen der Komponenten Kapazitätsauslastung Fabrikgröße Anzahl der Modelle pro Fabrik Automatisierungsgrad Lohnniveau Mitarbeiterflexibilität und -loyalität Kapazitätsauslastung Niveau der Qualitätsziele Fehlerrate Zyklität und Vorhersagbarkeit des Absatzes Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Produktion Wartebereitschaft der Kundschaft Schaltung von Werbung Anzahl der Händler Verkaufszahlen pro Händler Niveau der erwarteten Händlerunterstützung Garantiefälle und Rückrufaktionen Aktivitäten in der Wertkette Einkauf von Komponenten und Materialien Lagerhaltung F&E Design Engineering Komponenten- produktion Montage Qualitäts- kontrolle Lagerhaltung fertiger Produkte Verkauf & Marketing Vertrieb Händler- und Kunden- unterstützung In Anlehung an Grant 2002, S. 270

10 Design Produktion Stoffe Produktion Konfektion Distribu- tion Einzel- handel Benetton Steilmann G. Weber H&M C&A Horten Otto Versand Müller-Stewens/Lechner 2011

11 TypVorteileNachteile Internes Benchmarking Relative einfache Datenerfassung Geeignet für diversifizierte, führende Unternehmen Begrenzter Blickwinkel Interne Vorurteile Wettbewerbs- orientiertes Benchmarking Geschäftsrelevante Informationen Vergleichbarkeit von Produkten und Prozessen Relativ hohe Akzeptanz Bestimmung der Wettbewerbsposition Schwierige Datenerfassung Gefahr des branchenorientierten Kopierens Funktionales Benchmarking (mit Externen) Hohes innovatives Potenzial Vergrößerung des Ideenspektrums Schwieriger Transfer von Wissen in ein anderes Umfeld Zeitaufwändige Analyse Probleme der Vergleichbarkeit Pieske 1994, S. 20

12 Marketing Kanal-Management Vertrieb Polizierung Vertrags- management Forderungs- management IT Basis- Supportfunktionen Sonstige- Supportfunktionen Produktentwicklung IT 1 2a 2b 3 4/5 6 7a 7b 8a 8b Schlüssel- indikator Kosten pro APE Kosten pro neuer Vertrag Kosten pro Vertrag Kosten pro VZK Kosten pro AuM Benchmark Kennzahl 0,3 3,3 2,1 31,3 8,6 13,8 2,5 25,668 7,424 0, Leistung vs. niedrigste Kosten 100 = niedrigste Kosten 0,4 Leistung vs. Durchschnittskosten 100 = niedrigste Kosten Kosten- abstand in EUR(m) 4,2 4,4 3,8 9,9 24,2 0,6 3,1 10,4 0,3 0, ,7 Kosten pro hundert APE Kosten pro hundert AuM Kosten- abstand in EUR(m) 12,4 13,0 16,4 0,7 4,0 11,6 0 1,3 2,5 62,3 Niedrigsten/DurchschnittskostenUnternehmen X McKinsey 2009

13 Schichtenspezialist (»Layer Player«) Pionier (»Market Maker«) OrchestratorIntegrator Nach Heuskel 1999

14 verkleinernvergrößernneu formieren (1) Fokussieren (4) Komprimieren (2) Integrieren (5) Expandieren (3) Koordinieren (6) Neu konstruieren AC E B neu Unternehmenswertschöpfung Branchen- wert- schöpfung... bleibt unver- ändert... wird ver- ändert Müller-Stewens/Fontin 2002

15 Stoff- herstel- lung Stoff- design Aus- statterbe- ratung Möbel- herstel- lung Kunde Stoff- design Stoff- vermark- tung Stoff- herstel- lung Möbel- herstel- lung Kunde (1)(2) (3) (4) (5) Kvadrat »klassisch« Wertschöpfungsmodell nach Kvadrat

16 Auswahl durch die Kunden selbst Abtrans- port der Ware durch die Kunden selbst Warenkataloge mit Erläuterungen, informative Ausstellungen Leicht zu transportieren und auf- zustellen Zu Bausätzen abgepackt Grosse Auswahl an leicht herstellbaren Modellen Eingeschränkter Kundendienst Selbstmontage durch die Kunden Möbel- konstruktion nach Baukasten- system Niederlassungen im Stadtgürtel mit reichlich Parkplatz Wenig Verkaufs- personal Erhöhte Wahrschein- lichkeit künftiger Einkäufe Eigene Möbelentwürfe, massgeblich die Herstellkosten Ausstellungs- räume für grossen Kundenandrang Reichhaltiges Warenlager vor Ort Niedrige Herstell- kosten Mehr Impuls- käufe Die meisten Artikel vorrätig Ganz- jährige Bevor- ratung Bezug von Dauer- lieferanten Porter 1997, S. 49

17 EinfachKomplex AbsichtenKonzentration auf wenige, klar defi- nierte Aktivitäten Transparenz, Übersichtlichkeit Rasches Feed-back bei Fehlentwicklungen; Kontrollierbarkeit Gezielte Interventionseingriffe Adäquate Antwort auf anspruchs- volle Anforderungen durch Kunden, Technologien und Produkte Aufbau von Spezialisierungsvorteilen Erhöhung der Flexibilität bei »lockerer« Kopplung der Elemente KonsequenzenHohe Schlagkraft, wenn die Idee sich als richtig erweist Vereinfachte Kommunikation Sukzessive Weiterentwicklung Eigendynamik der Teile FähigkeitenBlick für das Wesentliche Standardisierung Rasche Implementation Steuerung komplexer Systeme Toleranz gegenüber Ambiguitäten GefahrenRelativ geringer Imitationsschutz Zu starke Vereinfachung des Geschäfts Ausblenden wichtiger Faktoren Transparenz und Übersichtlichkeit gehen verloren Wahrscheinlichkeit ungewollter Nebeneffekte erhöht sich Suboptimierung durch »Anbauten« Müller-Stewens/Lechner 2011

18 AutarkieVerbund AbsichtenHohe Kontrolle über die Gesamtleistungserstellung und damit starke Beeinflussbarkeit der einzelnen Aktivitäten Konzentration auf das, was man besonders gut kann und das, was man nicht aus der Hand geben möchte Taktische Bindung Dritter Flexibilisierung des Unternehmens KonsequenzenHohe Ressourcenbindung Komplexe Organisation Auflösung der Unternehmensgrenzen Globaler Einkauf und Vertrieb FähigkeitenVielseitig und breit Integration hoher interner Komplexität Koordination über die Hierarchie Spezialisiert und fokusiert Lieferantenmanagement Verhandeln um Interessen/Vertrauen aufbauen GefahrenVerzettelung der Ressourcen Nachteilige Kostenposition Vernachlässigung des taktischen Elements einer industriellen Vernetzung Wachsende Abhängigkeit von Partnerunternehmen Zunehmendes Marktversagen Schnittstellenproblematik zwischen in- und externen Aktivitäten Ungewollter Know-how-Abfluss Müller-Stewens/Lechner 2011

19 PushPull AbsichtenVermeidung von Ressourcenangebotslücken bei zukünftigem Bedarf Gezielte Bearbeitung angenommener Markt-potenziale Ausnutzung optimaler Losgrößen Vermeidung unnützer Ressourcenbereitstellung Reduktion von Lagerkosten durch Just-in-time-Anlieferung Kurze Lieferzeiten KonsequenzenBereitstellung der Ressource auf Grund potenzieller Nachfrage Leistungslieferant als Auslöser Bereitstellung der Ressource auf Grund einer bestehenden Nachfrage Leistungskunde als Auslöser FähigkeitenHohe Prognosefähigkeit des Bedarfs Marktbearbeitung Hohe Flexibilität zur kurzfristigen Bearbeitung von Nachfrage (Logistik etc.) Lieferantenkoordination GefahrenRessourcenbereitstellung am Bedarf vorbei Zu hohe Flexibilitätskosten Kurzfristig auftretender Bedarf kann nicht gedeckt werden. Müller-Stewens/Lechner 2011

20 IsoliertVernetzt Absichten Keine zu großen Abhängigkeiten Kontrolle über den Prozess Erleichterte Austauschbarkeit Effizienzvorteile (Zeit, Kosten) Konzentration auf Kernkompetenzen Quelle für Wettbewerbsvorteil KonsequenzenHohe vertikale IntegrationHohe Investitionen in IT Fähigkeiten Breites Fähigkeitenspektrum Führung über die Hierarchie IT Kooperationsmanagement Herstellung von Transparenz Gefahren Rückläufige Wettbewerbsfähigkeit Begrenzter Imitationsschutz Überkreuzfinanzierung Störanfälligkeit Zu große externe Abhängigkeit Müller-Stewens/Lechner 2011

21 ExternalisierungSozialisation KombinationInternalisierung Vom impliziten Wissen Vom expliziten Wissen zum impliziten Wissen.... zum expliziten Wissen Nonaka/Takeuchi 1995, S. 71

22 Umsatz oder Kosten Ausbringungsmenge Gesamt- kostenkurve Erlöskurve KfKf U KfKf x KfKf Müller-Stewens/Lechner 2011

23 PreisBenutzer- freundlichkeit Nutzungs- möglichkeiten Arbeits- geschwindigkeit Rechen- genauigkeit Der Stift Quicken Hauptfaktoren hinsichtlich Produkt, Service und Anwendung Alternative Software hoch niedrig Relative Leistungs- stufe Kim/Nauborgne 1999

24 Zeit Leistung Leistungsentwicklung der gegenwärtigen Technologie (angetrieben durch fortlaufende Verbesserungen) Neue Leistungsentwicklung aufgrund " disruptive technologies " (" disruptive business models ") Der anspruchvollste Kunde Der am wenigsten anspruchvolle Kunde Die Leistung, die Kunden im Kernmarkt absorbieren können Zeit Komplexität einer Diagnose oder Behandlung Die Leistung, die Patienten benötigen bzw. gebrauchen "General teaching hospitals " " Outpatient clinics and focused - care centers " "In- office care " "In- home care " Zeit Qualität der Management Education Die Leistung, die Kunden benötigen Traditionelle MBA-Programme Corporate Universities mit Live- Instrukturen Corporate Universities mit Online-Instruktoren Self - administered distance education Investmentbanken, Strategieberater etc. Grosse Untern. Christensen 1997

25 BeschaffungProduktionF & EMarketing Kostenführer- schaft Einkauf von großen Mengen zu niedrigen Preisen; effizientes Lagerwesen Fokus auf effiziente Fertigung durch Economies of Scale und Kapital-Arbeit- Substitution Fokus auf Prozess- entwicklung zur Kostenreduzierung von Fertigung und Distribution Fokus auf kosten- günstige Distribution und Werbung DifferenzierungEinkauf von qualitativ hochwertigen Materialien; sorgfältiges Lagerwesen Fokus auf Qualität in der Fertigung Fokus auf Produkt- entwicklung Fokus auf differenzierte Distribution und breit angelegte Werbung Nische/ Kostenführer- schaft Einkauf zu niedrigen Preisen von in- und ausländischen Zulieferern; effizientes Lagerwesen Fokus auf niedrige Investitionen und niedrige Fertigungskosten Fokus auf Prozessentwicklung zur Kostenreduzierung von Fertigung und Distribution Fokus auf kostengünstige Distribution und Werbung Nische/ Differenzierung Einkauf von qualitativ hochwertigen Materialien; Lagerwesen mit höchster Sorgfalt Fokus auf hohe Qualität in der Fertigung, z. B. durch Handarbeit; Kosten weniger bedeutend Fokus auf Produktentwicklung Fokus auf spezielle Distribution und zielgerichtete Werbung Wright 1994, S. 172f.

26 Firmensymbole Wertschöpfung Müller-Stewens/Lechner 2011


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